СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

X.T. Грэхем, Р. Беннетт

Управление человеческими ресурсами

Перевод с английского под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина

Рекомендовано

Учебно-методическим объединением (УМО) университетов России в качестве учебного пособия для студентов вузов

 

Юнити

UNITY

Москва • 2003

УДК 658.3.01(075.8) ББК 63.290-6-2я73 Г91

Рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

Перевод с английского Е.Э, Лалаян

Главный редактор издательства доктор экономических наук Н.Д. Эриашвили

Грэхем Х.Т., Беннетт Р.

Г91 Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

ISBN 0 273 63401 1 (англ.) ISBN 5-238-00518-0 (русск.)

Представлено логически последовательное изложение ключевых эле­ментов многогранной дисциплины «Управление человеческими ресурса­ми», являющейся базовым курсом. Учебное пособие имеет четкую четы­рехступенчатую структуру: последовательно рассматриваются основы управления человеческими ресурсами, факторы воздействия на поведение работников, практические аспекты управления человеческими ресурсами, а также дается сравнительный анализ особенностей и практики управле­ния человеческими ресурсами в странах Евросоюза, в США и Японии. Особо отмечается различие между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом.

Уделяется внимание таким темам, как новые подходы к управлению человеческими ресурсами, мотивация и заработная плата, работа в ко­манде, формирование рабочих групп, решение проблем дискриминации инвалидов и сексуальных домогательств на рабочем месте, последние директивы Евросоюза в области управления человеческими ресурсами. В конце книги приводится словарь основных терминов и понятий.

Для студентов, аспирантов и преподавателей вузов, руководителей и психологов предприятий, работников служб занятости, менеджеров.

ББК 63.290-6-2я73

ISBN 0 273 63401 1 (англ.) © Pearson Professional Limited 1998 ISBN 5-238-00518-0 (РУССК.) This translation of HUMAN RESOURCES MANAGEMENT, Ninth Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited. © ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-ДАНА, перевод, оформление, 2003

ПРЕДИСЛОВИЕ НАУЧНЫХ РЕДАКТОРОВ ПЕРЕВОДА

Внутреннее и внешнее пространство организации — не просто со­общающиеся сосуды. Это единое пространство субъект-субъектного взаимодействия со своей общественностью. При таком подходе кор­поративное управление становится еще более сложным и ответствен­ным делом, требующим профессионального сочетания высокого уровня интеллекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую при­нято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является друг для друга ресурсом. Тогда-то словосочета­ние «человеческие ресурсы» и приобретает истинный смысл. А управ­ление человеческими ресурсами прежде всего означает управление своим взаимодействием с ними. Вот почему в этой британской се­рии наряду с учебниками по рекламе и паблик рилейшнз появился и этот учебник. Можно увидеть множество сходных базисных по­ложений в организации HR и PR современной структуры.

Грэхем и Беннетт учат управлению человеческими ресурсами как важнейшему направлению корпоративного менеджмента, которое

«определяет общие направления политики компании в области взаимоотношений в сфере наемного труда в рамках компании. Таким образом, возникает необходимость создания особой куль­туры в пределах организации, которая бы благоприятствовала со­трудничеству и взаимоотношениям между работниками».

В основе такого подхода — методологический плюрализм, что предполагает отношение к внешним и внутренним конфликтам ор­ганизации как естественной среде и даже ресурсу развития. Суть этого подхода авторы очень точно выразили уже в первой главе:.

«Плюрализм предлагается как более эффективный подход. Плюралистическая точка зрения рассматривает конфликты инте­ресов и несогласие между работниками и управляющими по во­просу распределения прибылей компании как нормальное и не­избежное положение вещей. Руководство компании должно по­нимать, что конфликты обязательно будут иметь место, и поэтому должно стремиться к их разрешению путем установления здравой и логичной процедуры разрешения конфликтов и трудовых спо-

Управление человеческими ресурсами

 

ров. Плюрализм предполагает, что наилучший способ достижения согласия и долгосрочной стабильности в отношениях между руко­водством и наемными работниками — признание руководством компании наличия конфликтных интересов, ведение переговоров для достижения компромиссов и поиск равновесия между требо­ваниями различных групп».

Надеемся, что книга Грэхема и Беннетта предостережет читате­лей, ориентированных на «тактически успешный менеджмент» в бизнесе, от восприятия управления персоналом лишь как средства, призванного заставить сотрудников успешнее и больше работать за меньшее вознаграждение.

Командность (в одном из значений этого термина) — это со­вместное видение сотрудниками (и владельцами) организации в целом, т.е. понимание ее деятельности, тактики и стратегии, мис­сии и даже выбранной формы корпоративного стиля. Формирова­ние корпоративной команды есть формирование организации как коалиции действия, основанной на взаимодополнении интересов ее участников, что невозможно без знания интересов друг друга. Кор­поративное управление предполагает создание у участников коали­ции действия мотивации к информационной открытости по поводу своей включенности в различные коалиции интересов, дабы обес­печить длительную непротиворечивость этих интересов, т.е. опреде­лить мотивы выбора (или соучастия в выборе) стратегии и тактики организации. Залог этого — добровольность вхождения в данную коалицию действия.

Но существует проблема привлечения таких профессионалов, число которых не столь велико, и маловероятно найти подходящего специалиста, соответствующего организации по всем значимым па­раметрам: профессионализм, совпадение интересов, психотип и т.п.). Вот здесь-то и возникает сопряженность HR и внутреннего PR, а внешний PR становится ресурсом для решения внутрикомандных проблем. Достигнутое при его помощи согласие с внеш­ней общественностью позволяет обеспечить более эффективный поиск профессионалов, имидж организации у которых не будет за­ведомо далек от реальности и ее внутреннего имиджа.

В одномерном пространстве административного командования организацией всегда найдется место службе кадров и приказов. Она здесь востребована. И от предложений специалистов широкого и узкого профиля отбоя нет.

Предисловие научных редакторов перевода

В двумерном пространстве компромисса персоналом начинают управлять, а во внешних отношениях появляется маркетинг (в том числе и маркетинг персонала).

Но мир как минимум трехмерен, а плоскости не только парал­лельны. Никакое решение в нем не бывает однозначным, никакая фигура не делит его пополам.

Дилемма «наши — не наши» теряет смысл. В информационном пространстве организации появляется губительная для жесткого командного стиля информационная полнота, которую контролиро­вать не удается. И тогда-то службы персонала становятся службами HR, а стратегическое корпоративное управление из маркетингового перерастает в полномасштабный внутренний PR. Персонал переста­ет быть для управления лишь говорящим инструментом, и возника­ет скоординированное управление равноправным взаимодействием корпорации с внешней и внутренней общественностью.

Г. Ю. Базаров,

зам. декана факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, зав. кафедрой управления персоналом ИПК госслужащих РАГС при Президенте РФ, исполнительный директор Российского психологического общества

Б. Л. Еремин,

зав. кафедрой PR Международного института рекламы, главный редактор журнала «Советник», вице-президент Российского отделения Международной ассоциации бизнес-коммуникаций (IABC)

ПРЕДИСЛОВИЕ

Часть первая

 

Дисциплина «Управление человеческими ресурсами» сочетает элементы психологии труда, управления персоналом, права, организации бизнеса, профессионального обучения и трудовых отношений. Столь широкий круг тем неизбежно вызывал затруднения у учащихся, поскольку основ­ные положения данной дисциплины, как правило, были рассредоточе­ны по многим учебникам и учебным пособиям. В данном учебнике ав­торы предприняли попытку рассмотреть важнейшие вопросы данного междисциплинарного предмета в понятной логичной последовательно­сти, дающей общее представление о предмете управления человечески­ми ресурсами.

Новое, девятое, издание учебника значительно расширено по со­держанию, упорядочена структура подачи материала, представленного в предыдущих изданиях. В учебник включен ряд новых тем.

• Теория обучения и обучающие организации.

• Модель 4С и новый подход к управлению человеческими ре­сурсами.

• Теория хаоса и ее применимость к управлению персоналом.

• Последние директивы Европейского союза и новейшие раз­работки в области управления человеческими ресурсами, в том числе о равных возможностях, предоставлении отцам отпуска по уходу за ребенком, о расовой дискриминации, дискриминации по возрасту, Директива о рабочем времени и директивы о советах предприятий.

• Закон о предотвращении дискриминации инвалидов.

• Мотивация и размер заработка.

• Работа в команде и создание команды.

• Проблемы запугивания и сексуальных домогательств на работе.

• Самостоятельные и самоуправляющиеся команды. По сравнению с прошлыми изданиями значительно обновлены па­раграфы, в которых рассматриваются гибкий рабочий график, свобод­ная миграция человеческих ресурсов в пределах Европейского союза, предоставление полномочий, реинжиниринг и оценка деятельности от­делов персонала, а также приводятся ссылки на законодательство. В главы, посвященные сравнительному анализу управления человечески­ми ресурсами в европейских странах и мире, включен материал об опы­те в этой области Австрии, Финляндии и Швеции.

Роджер Беннетт

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

 

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

ВВЕДЕНИЕ

Определение

Управление человеческими ресурсами (УЧР, или HRM — от англ. human resources management. — Прим. пер.) представляет собой че­ловеческий аспект управления предприятием и отношений работ­ников со своими компаниями. Цель HRM — обеспечить использо­вание сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально воз­можное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на дос­тижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, кото­рые управляют взаимоотношениями между организацией и ее ра­ботником. Далее мы рассмотрим различия между управлением пер­соналом и управлением человеческими ресурсами.

Каждый, у кого есть подчиненные, связан с управлением чело­веческими ресурсами; ни один менеджер не может избежать испол­нения этой функции и переложить ее на плечи специалистов. Чело­веческими ресурсами управлять гораздо труднее, чем материальны­ми, частично из-за возможности нередкого возникновения кон­фликтов интересов работника и нанимателя, а частично потому, что работники все больше стремятся участвовать в принятии реше­ний, касающихся их рабочих мест (среды их деятельности).

История HRM

Управление человеческими ресурсами берет свое начало в управле­нии персоналом, развитию которого в Великобритании во второй

1. Сущность управления человеческими ресурсами11

половине XIX в. способствовала деятельность движения за улучше­ние условий труда промышленных рабочих. Однако на протяжении всей истории становления HRM преобладал единственный фактор — это потребности людей в процессе работы. На первом этапе горстка предпринимателей и филантропов, движимых стремлением улуч­шить условия работы, создавали различные программы улучшения условий физического труда, среды трудовой деятельности и качест­ва жизни рабочих. Второй этап HRM приходится на период Первой мировой войны, когда воюющие страны Европы и США столкну­лись с острой нехваткой человеческих ресурсов и не менее острой необходимостью в короткие сроки существенно увеличить произво­дительность труда. В это время правительства США и европейских стран активно поощряли систематические исследования в области трудовых отношений работодатель—работник и человеческого фак­тора в промышленности. Это привело к новому пониманию про­блем управления человеческими ресурсами, а отсюда — к более грамотному и изощренному подходу к роли менеджера по персона­лу. Третий этап развития HRM характеризуется появлением в 30— 40-х гг. XX в. различных академических теорий управления и инте­грацией менеджмента в общий круг так называемых социальных наук. К началу 1960-х гг. в пределах общей функции управления персоналом стали выделяться отдельные отрасли специализации, которые оформлялись как отдельные науки со своим предметом и сферой изучения, приложимые практически ко всем формам и раз­мерам бизнеса и любым ситуациям с участием человеческих ресур­сов. Сейчас кадровая политика и соответствующие общепринятые процедуры применяются при привлечении, отборе и подготовке персонала, в процессе трудовых отношений, при планировании труда, управлении системой заработной платы и оценке эффектив­ности работы каждого сотрудника,

Интенсивная конкуренция в сфере бизнеса в 1980—1990-х гг., разработка и внедрение новейших промышленных технологий, ко­торые во многом зависят от наличия высококвалифицированных работников, гибкой рабочей практики (часто связанной с работой в команде) и необходимости изменения культуры как на общенацио­нальном уровне, так и на уровне отдельно взятого предприятия, — все это энергично выдвинуло управление персоналом на первый план в бизнес-организации. Работа с персоналом стала постепенно связываться со все более широким кругом функций бизнес-организации, а также со стратегией бизнеса. Таким образом, ме­неджеры по персоналу неизбежно все больше и больше вовлекались в процесс общего управления бизнесом и стали касаться таких мак­симизирующих прибыль сторон деятельности компании, как моти-

12 Основы управления человеческими ресурсами

вация персонала, управление эффективностью деятельности персо­нала, наделение рабочих полномочиями (см. п. 2.13), всеобщий ме­неджмент качества (TQM — total quality management), организаци­онные изменения и т.д. Решения по человеческим ресурсам стали приниматься на самых высоких уровнях управления компаниями.

Управление персоналом

Институт персонала и развития дает следующее определение:

«Управление персоналом — это часть менеджмента, касающаяся работающих сотрудников и их взаимоотношений в рамках предпри­ятия. Его цель состоит в том, чтобы объединять и развивать усилия мужчин и женщин, составляющих предприятие, в рамках эффектив­ной организации труда и, принимая во внимание благосостояние каждого работника и рабочих групп, добиваться, чтобы они наиболее эффективно работали на благо компании.

Управление персоналом связано с организацией и развитием сле­дующих функций управления.

• Планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение.

• Обучение и подготовка, профессиональный рост.

• Условия найма, методы и нормы поощрения.

• Условия труда и предоставление услуг работникам.

• Формальные и неформальные коммуникации в пределах ор­ганизации и консультации между представителями нанимате­ля и работниками на всех уровнях организации.

• Переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров.

Управление персоналом связано также с гуманитарными и соци­альными аспектами изменений внутренней организации и методов работы, а также с экономическими и социальными переменами в обществе».

В функции управления персоналом входят также:

(а) постоянное отслеживание размера заработной платы, установ­ленной в других компаниях в данном регионе, чтобы поддерживать систему вознаграждения, принятую в компании, на том же уровне;

(б) мотивация к работе, т.е. разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

(в) администрирование схем пенсионных выплат по старости (со­вместно с финансовыми подразделениями), предоставление работ -

1. Сущность управления человеческими ресурсами13

никам консультаций по размеру пенсий и других социальных вы­плат, на которые они могут претендовать;

(г) учет профессиональных достижений работников и ведение спе­циальных баз данных;

(д) подготовка детальных описаний должностных обязанностей и прочих материалов для работы с персоналом;

(е) применение правил охраны здоровья и техники безопасности, предотвращение несчастных случаев на производстве и обеспечение всего необходимого для оказания первой неотложной помощи;

(ж) обеспечение подготовки руководства, развития и последова­тельного планирования;

(з) поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание систе­мы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, органи­зацию брифингов и т.д.

Другой вариант определения управления персоналом — это рас­ценивать его как совокупность направлений политики, институтов и процедур, которые позволяют на практике применять принципы психологии труда. Его цель состоит в том, чтобы не только с наи­большей эффективностью использовать труд работника и устано­вить нормальные взаимоотношения между работниками в процессе труда, но и мотивировать работников как предоставлением такой работы, которая приносила бы им удовлетворение (если это воз­можно), так и предложением финансового и других видов возна­граждения за труд.

Поэтому управление персоналом можно рассматривать как часть менеджмента, которая имеет дело с работниками на рабочих местах и занимается:

(а) привлечением, отбором, переводом, продвижением, разделением, оценкой, подготовкой и развитием кадров;

(б) мотивацией — разработкой основных должностных обязанно­стей, системой вознаграждения, построением системы дополни­тельных льгот, консультациями, участием работников в управлении, переговорами с работниками, соблюдением справедливости;

(в) социальной защитой — созданием безопасных условий труда, обеспечением соблюдения законодательства.

Эти три направления не изолированы и не являются самодоста­точными. Например, работник, который тщательно подобран и хо-

Основы управления человеческими ресурсами

 

рошо обучен, будет значительно более мотивированным, чем тот, кого выбрали случайно и подготовили кое-как. Использование кон­сультаций и привлечение работников к управлению часто не только способствуют повышению их мотивированности, но и могут под­сказать, как использовать работника наилучшим образом. Тщатель­но разработанные и безопасные условия труда всегда позволят наи­лучшим образом использовать возможности работников и во мно­гих случаях помогут лучше обеспечить потребности человека.