Разочарование в процессе работы

Разочарования могут часто постигать работников организации в следующих случаях.

Основы управления человеческими ресурсами

(а) Методы и стиль их работы могут жестко контролироваться, и это не то, что бы они выбрали, имея право выбора.

(б) Работа, которую выполняет сотрудник, может оказаться бес­смысленной и ненужной.

(в) Жалобы и проблемы сотрудников решаются руководством со­всем не так оперативно и внимательно, как им бы хотелось.

(г) Сотрудников не поставили в известность или они просто не мо­гут понять причин принятых руководством решений, касающихся лично их.

Разочаровавшиеся в своей трудовой деятельности работники могут негативно реагировать, их поведение может принять следую­щие формы:

• опоздания, прогулы или систематические попытки отпро­ситься с рабочего места;

• низкое качество работы;

• нежелание брать на себя ответственность;

• склоки и препирательства с коллегами, споры с руководством;

• несчастные случаи на производстве, порча оборудования и производственный брак.

Снижение степени разочарования

Поскольку разочарование может иметь весьма серьезные последст­вия, следует приложить все усилия для снижения его степени или полного устранения разочарования среди работников. Может воз­никнуть ситуация, при которой разочарование работников неиз­бежно, поскольку размер оплаты труда одного работника уступает оплате труда другого, однако следует использовать всякую возмож­ность снижения степени разочарования в трудовой среде, в частно­сти, следующим образом.

(а) Сформулировать должностные обязанности таким образом, что­бы они подразумевали большую значимость.

(б) Улучшить отбор и подготовку сотрудников; работник будет бо­лее удовлетворен такой работой, которая для него подходит и спе­циально для исполнения которой он был подготовлен.

(в) Следует отдавать должное усилиям и достоинствам работника, обеспечивая тем самым удовлетворение потребности более высоко­го порядка.

4- Мотивация в процессе работы

(г) Улучшение коммуникаций, совершенствование консультирова­ния и процедур разрешения споров таким образом, чтобы на воз­можно более ранней стадии удавалось бы выявлять и устранять по­тенциальные причины разочарования.

Отчуждение

Отчуждение — это возникающее у работника ощущение, что его работа не подходит ему и не является важной частью его жизни, что он на самом деле не вписывается в трудовой коллектив. Обыч­но это ощущение связано с чувством недовольства, изоляции и тщетности усилий. Работники, испытывающие отчуждение, считают себя бессильными и подавляемыми. Работа превращается для них просто в средство существования. Отчуждение может заставить че­ловека почувствовать себя глубоко несчастным; несомненно, оно может привести также к физическим или умственным недугам. От­чуждение может возникнуть как результат недостатка контактов с коллегами по работе и/или руководством, как результат авторитар­ного или патерналистского стиля руководства, или просто скуки от выполнения монотонной рутинной работы. Последствия отчужде­ния множественны: низкое качество продукции, прогулы, сопро­тивление каким-либо переменам, трудовые споры, разрушение межличностных взаимоотношений и т.д.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЯ

Теория ожидания Врума

Процесс мотивации можно объяснить и с иной точки зрения. Так, теория ожидания гласит, что усилия, направленные на удовлетворе­ние потребностей, будут определяться мнением индивидуума о том, что он может ожидать в качестве результата своих усилий, который и принесет ему желаемое вознаграждение.

Согласно Вруму (V.H. Vroom), автору теории ожидания поведе­ние индивидуума определяется:

(а) тем событием, наступления которого желает индивидуум;

(б) его оценкой вероятности наступления этого события;

(в) степенью уверенности индивидуума в том, что это событие удовлетворит его потребность.

Для иллюстрации сути этой теории представим, что трое работ­ников желают получить карьерное продвижение с целью удовлетво-

Основы управления человеческими ресурсами

рения их потребностей в самореализации (Маслоу) или потребно­стей в росте (Алдерфер), Первый работник полагает, что лучший способ для этого — занять видное положение в клубе компании и проводит там много свободного времени, уверенный в избрании его на одну из почетных должностей. Второй работник понимает как лучший путь к самореализации достижение высокой профессио­нальной квалификации, для чего он много работает по вечерам. Третий также воспринимает профессиональную квалификацию как наиболее приемлемый путь наверх, но не предпринимает попыток повысить ее, так как полагает, что не сможет выдержать испытания на подтверждение квалификации. Он также не пытается занять по­четную должность в клубе компании, поскольку в отличие от пер­вого работника, не считает что это — средство продвижения по служебной лестнице.

Люди обычно основывают свои прогнозы событий, которые мо­гут произойти в будущем, на том, что происходило в прошлом. Следовательно, когда работник сталкивается с новой ситуацией, не имеющей аналогов в прошлом (например, с изменением его долж­ности, новыми условиями работы и изменением рабочей среды), это вызывает неуверенность, которая может снизить уровень моти­вации работника, поскольку он не имеет предыдущего опыта по­добных событий и не представляет себе возможных последствий изменившихся обстоятельств.