Снижение степени сопротивления изменениям

Инвестирование средств в технологические или организационные инновации не принесут результатов и пользы, ожидаемой руково­дством, если работники активно проявляют сопротивление этим изменениям. Затраты, связанные с разрешением трудовых конфлик-

Основы управления человеческими ресурсами

тов и низкой производительностью труда, могут представляться ру­ководителям некоторых компаний (особенно тех, у кого сложились неблагоприятные трудовые отношения с работниками) такими су­щественными, что они предпочитают придерживаться устаревших технологий и сохранять старые методы работы, нежели столкнуться с неразберихой, связанной с внедрением новшеств. Поэтому руко­водитель должен отдавать себе отчет в том, что сопротивление со стороны работников введению изменений вызвано не их тупостью или отсталостью и что это сопротивление можно ослабить или во­обще устранить, если проявить предусмотрительность и заранее рассчитать свои действия.

Руководство компании, намеревающейся внести изменения в производственные или организационные методы, должно тщатель­но продумать последствия этих изменений для человеческих ресур­сов и предпринять для этого следующие действия.

(а) Четко определить детали предполагаемых изменений и их влияние на рабочие группы и отдельных работников, а также следует опреде­лить, каково будет их влияние на производственные методы. Следует выяснить отношение к предполагаемым изменениям работников, ко­торые будут затронуты переменами, с целью их безболезненного и эффективного приспособления к новым условиям.

(б) Если это практикуется компанией, можно привлечь работников, которых коснутся перемены, к решению вопросов и проблем их повседневной работы в новых условиях. Если решение нельзя из­менить в принципе, следует попытаться привлечь работников к его практическому осуществлению,

(в) Можно существенно ослабить боязнь работника за свое место в новых условиях, если как можно более заблаговременно сообщить ему, какова будет его новая работа и какое положение он будет за­нимать в новой организационной структуре.

(г) Потерю наработанных умений и навыков можно компенсиро­вать введением программы переподготовки и подчеркнуть, что ни одного работника не заставят выполнять работу, которой он не зна­ет или по каким-либо причинам не может выполнять; кроме того, следует настойчиво подчеркивать, что всем работникам предостав­ляется возможность приобрести новые навыки.

(д) В некоторые случаях имеется возможность (которую следует использовать) избежать разрушения сложившихся неформальных групп, переведя их на новую работу как целостные производствен­ные единицы.

6. Изменения и коммуникации

(е) Работники, которым предстоит материально пострадать, должны получить хотя бы частичную компенсацию, например, путем по­крытия их расходов на переезд и обустройство на новом месте, если им в результате изменений придется менять жилье, или при пере­воде на низкооплачиваемую должность — путем гарантированного сохранения на определенный период времени предыдущего уровня заработка или в случае увольнения избыточного персонала предло­жить им щедрое вознаграждение.

(ж) Даже если изменения незначительны и должны затронуть лишь нескольких работников, сопротивление можно существенно осла­бить, если высшие руководители компании продемонстрируют, что знают о переменах и полностью понимают последствия, которые они будут иметь для работников.

(з) О предполагаемых изменениях работников следует оповещать по системе двусторонних коммуникаций, и именно двусторонние ком­муникации следует активизировать и стимулировать в процессе введения новшеств.

(и) Целесообразно составить полный перечень умений и навыков всех работников организации, -где скрупулезно отразить опыт, зна­ния, уровень подготовки и степень компетентности каждого. Впо­следствии данная информация окажется очень полезной для руко­водителей при оценке работников на соответствие новым должно­стям и альтернативным видам работы; она позволит более рацио­нально распределить работников с оптимальным использованием их возможностей и, возможно, избежать массовых увольнений.

(к) Следует ввести новые схемы премирования для поощрения тех, кто с готовностью осваивает новые методы.

Следует предположить, что в некоторых компаниях описанные процедуры не практикуются. В компании, имеющей очень неблаго­приятный моральный климат, работники могут негативно реагиро­вать на попытки руководства привлечь их к принятию решений и участию, они могут не воспринимать заверения руководства компа­нии. В подобных случаях часто советуют очень тщательно и деталь­но планировать все аспекты введения изменений, соблюдая при этом всевозможную секретность, а затем вводить их по возможно­сти внезапно и без предупреждения. Однако жесткие действия по­добного рода редко оправданны, и менеджерам, как правило, при­ходится самостоятельно диагностировать ситуацию и принимать решение о выборе между участием и двусторонне направленными коммуникациями, с одной стороны, и полностью авторитарными действиями, с другой.

Основы управления человеческими ресурсами