Сокращение численности персонала

Сокращение численности персонала организации может происхо­дить как в сжатые, так и в длительные сроки. Краткосрочное со­кращение персонала связано с быстрым избавлением от избыточ­ных кадров, что может быть сопряжено со значительными затрата­ми вследствие необходимости предлагать высокие компенсации за ранний выход на пенсию, добровольный уход и т.д. Значительными могут быть и расходы в связи с новым трудоустройством работни­ков, предупрежденных об увольнении (см. п. 10.9). Долгосрочное сокращение персонала может сопровождаться систематическим применением новых технологий или производственных методов, ко­торые требуют постепенного сокращения численности занятых. Ос­новными особенностями долгосрочного сокращения персонала яв­ляются переподготовка и передвижения работников.

Ожидаемыми от сокращения выгодами могут быть уменьшение накладных расходов, ускорение процесса принятия решений, сокра­щение бюрократии, улучшение внутренних коммуникаций и более предприимчивое поведение исполнителей.

К недостаткам сокращения персонала относятся следующие.

(а) Сокращение персонала может представлять собой обманчиво простую попытку быстро решить проблемы, требующие на самом деле долгосрочных решений.

(б) Вводимые при этом изменения могут быть поверхностными и неэффективными.

6. Изменения и коммуникации

(в) Неопределенность, связанная с осуществлением сокращения персонала, может заставить лучшие, наиболее квалифицированные кадры подать в отставку, что приведет к потере компанией крити­чески важных навыков и уровня квалификации.

(г) Возросшая нагрузка на оставшиеся кадры может привести к демотивации и снижению качества.

(д) Нарушения рабочего графика, вызванные сокращением персо­нала, могут привести к сбою всего производственного механизма и операционным проблемам.

В разукрупняющейся организации может пострадать моральный климат, если оставшиеся работники сочтут, что увольнения и со­кращения персонала были необоснованными и/или недостаточно честно проводились. Кроме того, тем, кто «выжил» в процессе со­кращения, необходимо дать новую мотивацию и объяснить смысл происходящего, а не только уверенность, что теперь им придется больше работать, чтобы выполнить объем работы, который раньше полагалось делать уволенным сотрудникам. Оставшиеся могут по­чувствовать недостаток уверенности в своей способности выдержать дополнительную нагрузку и ответственность. Могут быть также за­блокированы ранее существовавшие возможности карьерного про­движения, а неформальные межличностные коммуникации и сис­тема взаимопомощи и поддержки могут быть разрушены.

Попавшие под сокращение могут реагировать на потерю рабо­чего места по-разному, в зависимости от личных качеств и того, какую важность они придавали своей работе. Некоторые люди лег­ко адаптируются и вполне конструктивно относятся к увольнению по сокращению штатов, рассматривая это как возможность сменить род деятельности и попробовать свои силы в новом деле. Обычно эти люди обладают высокой профессиональной квалификацией и легко могут найти альтернативное место. Другие впадают в гнев и депрессию. Они чувствуют себя преданными своей организацией, которой они посвятили лучшие годы своей трудовой карьеры. Это ведет к утрате энергии, стрессам, раздражительности, неспособно­сти собраться, сконцентрироваться, потере самоуважения.

Руководители, сталкивающиеся с необходимостью сокращения персонала организации, должны:

• задействовать открытые коммуникационные системы для свя­зи с работниками (для предотвращения просачивающихся слу­хов и домыслов);

• позволять работникам выплескивать болезненные эмоции;

Основы управления человеческими ресурсами

• терпеливо объяснять необходимость сокращения персонала и отсутствия какой-либо альтернативы этому;

• в мельчайших подробностях планировать процедуру сокраще­ния, исследуя все имеющиеся возможности и сценарии раз­вития событий;

• признавать дополнительную нагрузку и напряжение для ме­неджера, которому предстоит сообщить дурные вести колле­гам (возможно, это потребует особого психологического тре­нинга).

Упрощение управленческой структуры

Это — технология сокращения структур и сокращения штатов и совершенствования эффективности деятельности, которая наме­ренно направлена на увеличение зон контроля высшего руково­дства. Наиболее часто она применяется в организациях со сложной иерархической управленческой системой, состоящей из нескольких уровней руководителей среднего звена, причем каждый менеджер контролирует несколько непосредственных подчиненных. В основ­ном, упрощение административной структуры оправданно при вне­дрении компьютерных систем управления, которые позволяют ме­неджерам одновременно контролировать работу 30—35 подчиненных. Это дает экономию средств и ускорение прохождения через органи­зацию потока коммуникаций. Для успеха данной технологии необ­ходимы следующие условия.

(а) Она должна осуществляться как часть всеобщей стратегии рест­руктуризации организации, а отнюдь не как паническая мера в пе­риод финансового кризиса.

(б) Следует сократить административную бюрократию и свести до минимума бумажную работу так, чтобы оставшиеся администрато­ры с легкостью справлялись бы с ней.

(в) Наиболее талантливые руководители компании не должны по­терять свои места в процессе упрощения управленческой структуры только потому, что они занимали должность в одном из ликвиди­руемых подразделений.

(г) Такое мероприятие следует проводить «одним махом», в против­ном случае неопределенность по поводу предстоящего упрощения управленческой структуры может сильно демотивировать оставших­ся работников.

6. Изменения и коммуникации

ХАОТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Хаос

Сейчас более, чем когда-либо, специалисты по HRM вынуждены работать в быстроменяющейся среде и поэтому должны научиться действовать в условиях «хаотических» изменений. Теория хаоса ста­вит под сомнение утверждение о возможности управления измене­ниями систематическим образом. Утверждают, что беспорядок и не­разбериха присущи бизнес-ситуациям, так что теория и практика управления должны сосредоточиваться на эффективных средствах реагирования на неопределенность и изменения. Многие поколения ученых интересовались теорией хаоса; они стремились понять по­следствия влияния микрособытий на макросистемы (например, ба­бочка, складывающая крылышки где-то в северной Сибири, может спровоцировать цепь событий, приводящих к зарождению урагана в США). Число возможных комбинаций микрособытий и их потенци­альных результатов было настолько велико, что возникла необходи­мость в новой трактовке природы таких понятий, как «прогнозиро­вание» и «неопределенность» с учетом фундаментальной нестабиль­ности природы. Эти идеи начали оказывать влияние на теорию управ­ления по мере того, как прохождение организационных изменений и изменений среды ускорились до беспрецедентных уровней.

«Хаотический» подход ставит под сомнение традиционный ак­цент науки на стремлении раскрыть взаимоотношения между причи­ной и следствием. Скорее необходимо признать, что каждое событие тем или иным образом влияет на каждое другое событие, так что не существует четких и прямых цепей причинности: последствия изме­нений одной из переменных влекут за собой что-либо другое, что в свою очередь влияет на другие вещи, которые сами по себе оказыва­ют воздействие на многочисленные прочие переменные, в том числе и те, которые были затронуты самыми первыми. Таким образом, природа — это система продолжительных обратных связей с взаимо­действующими вводными и результатами. Законы природы сущест­вуют, но являются слишком сложными, чтобы их можно было объ­яснить с позиций прямолинейных взаимоотношений «причина—след­ствие». Например, рассмотрим задачу определения формы снежинки на пути ее падения на землю. На снежинку оказывают влияние каче­ство окружающего воздуха, его температура, прочие условия внеш­ней среды, которые одновременно и сами испытывают влияние сне­жинки (путем снижения температуры, изменения влажности воздуха и т.д.), продолжая влиять на ее форму и т.д.

Состояние равновесия в бизнес-ситуации может быть нарушено на первый взгляд тривиальными событиями (перевод персонала, личное

Основы управления человеческими ресурсами

недовольство, изменение принятых процедур и т.д.), которые на самом деле имеют последствия, взаимодействующие и взаимоусиливающиеся в исключительно сложной комплексной манере. Теория хаоса была пред­ложена для объяснения неожиданных возмущений на фондовой бирже и валютных рынках, нестабильности мировых цен на нефть и другие товары, а также внезапных крушений организационных структур. Для менеджмента подход с позиций хаоса подразумевает следующее.

(а) Руководство не может контролировать деятельность в долго­срочной перспективе, поскольку состояние среды бизнеса в буду­щем полностью непредсказуемо из-за сложности и многозначности причинно-следственных взаимосвязей.

(б) Стабильная на первый взгляд среда может без каких-либо види­мых причин внезапно превратиться в нестабильную, и наоборот. Отсюда вытекает необходимость признания, что «что-то может слу­читься» и с учетом этого строить планы.

(в) Организация может казаться стабильной, а затем неожиданно превратиться в высоко не стабильную.

(г) Нестабильные организации не обязательно должны быть неус­пешными.

(д) Бизнес постоянно подвергается воздействию динамических сил, действующих в разных направлениях. Примерами подобных сил мо­гут быть условия рынка, законодательные основы бизнеса, децентра­лизация процесса принятия решений, а также стремление людей ли­бо к переменам, либо к спокойной жизни. Организация, движущаяся в сторону стабильности, рискует «закостенеть» и потерять инноваци­онный потенциал. И напротив, движение в направлении крайней нестабильности могут привести организацию к коллапсу.

(е) Компании должны быть достаточно гибкими и отзывчивыми на изменения среды. Им следует позаботиться об эффективной систе­ме сбора информации и сосредоточить внимание на краткосрочной, а не на долгосрочной деятельности.

(ж) Долгосрочное планирование по существу бесполезно, поскольку оно не позволяет предвидеть будущее состояние среды бизнеса.

(з) Сообщение о миссии организации следует постоянно пересмат­ривать и обновлять.

(и) Как правило, статистические прогнозы ошибочны. В качестве средств, обеспечивающих принятие решений, более полезными яв­ляются моделирование и построение сценариев.

(к) Процесс перемен никогда не закончится, он бесконечен.

6. Изменения и коммуникации

Для того чтобы успешно справляться с хаотическими ситуация­ми, компании должны научиться делать выводы из прошлого и на­стоящего опыта, систематически пересматривать уроки, извлеченные из прошлой деятельности и на основании всего этого разрабатывать быстрые и гибкие методы реагирования на быстроменяющуюся внешнюю среду бизнеса.