Частные агентства по трудоустройству

Организации, на коммерческой основе занимающиеся платным обеспечением работодателей кандидатами на заполнение вакантных рабочих мест, могут быть двух основных типов.

(а) Кадровые агентства по подбору офисного персонала, которые в основном располагают информацией о вакансиях канцелярской, офисной работы, машинописи и компьютерного набора и т.д. Рабо­тодатель информирует агентство об образовавшейся вакансии, агентство со своей стороны предлагает ему подходящих кандидатов из числа тех, что зарегистрированы в его базе данных. Когда канди-

15. Набор и отбор персонала

 

дат поступает на место, работодатель перечисляет кадровому агент­ству заранее оговоренную плату за услуги, причем часть этой платы возмещается работодателю в случае, если подобранный кадровым агентством кандидат покидает компанию в течение заранее уста­новленного периода времени. Самому кандидату на место услуга кадрового агентства ничего не стоит; он вправе зарегистрироваться как соискатель не в одном, а в нескольких кадровых агентствах. Пока агентство по трудоустройству не придет к тому, чтобы пред­лагать работодателям только подходящие кандидатуры, его услуги могут быть очень дорогостоящими с учетом больших затрат на про­ведение собеседования с кандидатами, тестирование и заполнение анкет поступающего на работу.

(б) Кадровые агентства по подбору руководящего персонала выс­шего звена, которые, как правило, берут на себя весь процесс рекрутирования и первый этап отбора персонала на управленческие и профессиональные вакансии. Агентство анализирует характер и особенности работы, подготавливает квалификационные требова­ния и требования к личности кандидата, размещает рекламные объ­явления, рассылает для заполнения анкеты соискателя и проводит собеседование с отобранными кандидатами, а иногда даже тестиру­ет их. Затем работодателю передается список кандидатов на вакан­сию с описанием их карьерного продвижения и уровня квалифика­ции, так что работодатель имеет достаточно данных для того, чтобы сделать окончательный выбор. Это весьма дорогостоящий метод подбора персонала, поскольку обычно работодатель платит кадро­вому агентству в любом случае, даже если ему не удается выбрать подходящего кандидата из представленного агентством списка. Кадровые агентства обладают двумя недостатками.

• Зачастую кадровое агентство, за короткий срок просто не сможет понять, какой именно тип работника более подходит компании-клиенту,

• Кадровому агентству очень трудно довести до конца работу по подбору подходящей кандидатуры и обосновать работода­телю свои рекомендации.

Охота за мозгами»

Кандидатов на высшие руководящие должности иногда набирают при помощи процесса, который носит название «поиска по заказу» или «охоты за мозгами». Сторонники этого метода подбора персо­нала считают, что наилучшими кандидатами на вакансию являются вовсе не те, кто читает объявления о предложении работы или за-

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

нимается поисками работы иными методами, а те, кто достиг успе­ха в своей нынешней должности и не помышляет о смене работы.

Получив заказ от работодателя, подобные «охотники за мозга­ми» приступают к поиску потенциальных кандидатов (а) в компа­ниях-конкурентах (находя их в публикуемых официальных отчетах компаний, рекламных брошюрах и проч.); (б) в списках участников различных профессиональных образований, ежегодниках торговых ассоциаций, газетных и журнальных репортажах, которые часто упоминают наиболее успешных менеджеров в соответствующей от­расли; (в) через конфиденциальную сеть поиска. Затем к отобран­ным кандидатам осторожно обращаются с предложением о переме­не места работы, и после обсуждения сути новой работы и предла­гаемого вознаграждения представляют их компании-клиенту. Пре­имуществами «охоты за мозгами» являются следующие моменты.

(а) «Охотники за мозгами», как правило, весьма хорошо осведомле­ны об уровне оплаты и дополнительных льготах, которые необхо­димо предложить для того, чтобы привлечь кандидата высокого уровня. Кроме того, они всегда тщательно анализируют вакансию и высказывают свое мнение о типе личности, которая бы наилучшим образом соответствовала вакансии. Они также всегда осуществляют предварительное отсеивание кандидатур и берут на себя проведение психометрического тестирования и т.д. Это экономит компании-клиенту административные расходы и затраты на рекламу.

(б) Вполне вероятно, что представители высшего руководства ком­паний не дают себе труда просматривать объявления о вакансиях, соответствующие разделы газет и прочие традиционные источники сведений о вакансиях, поэтому их невозможно привлечь при по­мощи этих средств.

(в) Высшие руководители, готовые рассматривать предложения о смене места работы, иногда добиваются того, чтобы о их намерении узнали ведущие специалисты по «охоте за мозгами», хотя при этом не предпринимают открытых поисков новой работы в конкури­рующих компаниях.

(г) Если выбранный в качестве цели кандидат не проявляет стрем­ления поменять компанию, он может предложить какого-либо дру­гого работника аналогичного уровня, который мог бы заинтересо­ваться предложением «охотника за мозгами».

(д) Компании, занимающиеся трудоустройством, уверены, что представляемые ими кандидаты практически полностью подходят для занятия вакантной должности.

15. Набор и отбор персонала

 

(е) анонимность деятельности организации сохраняется вплоть до финального этапа ее работы.

Целевой поиск кандидатов подвергается критике на следующих основаниях.

(а) «Охота за мозгами» разрушительно действует на эффективный, хорошо налаженный бизнес, рискующий потерять сотрудника из высшего звена управления, на обучение которого компания затра­тила немалые средства.

(б) «Охота за мозгами» может быть использована для того, чтобы обойти требования законодательства о равных возможностях при трудоустройстве.

(в) Руководитель, ставший жертвой «охотника за мозгами», который переманил его на это место работы, может вновь стать его клиентом и в скором времени покинуть это место. Для того чтобы избежать подобного, некоторые компании используют для удержания руково­дителей высшего звена «золотые наручники», т.е. вводят систему фи­нансовых льгот, например, выплачивают большие премии наличны­ми, ставя условием их получения достаточно продолжительный срок пребывания на руководящей должности в данной компании.

(г) Утверждают, что «охотники за мозгами» слишком сильно полага­ются на существующие пути поиска и имеющиеся контакты, созда­вая тем самым систему «узкого круга своих людей», которая совер­шенно не учитывает достойных кандидатов из других источников.

(д) Плата за услуги «охотников за мозгами» гораздо выше той, что устанавливают традиционные агентства по трудоустройству (в неко­торых случаях — до 50% первоначального вознаграждения рекрути­рованного работника).

(е) Неподходящий кандидат, который был отвергнут, может пред­ложить «охотнику за мозгами» взятку в обмен на рекомендацию на высокооплачиваемую ответственную должность.

(ж) «Охотник за мозгами» может потребовать от компании-клиента раскрытия информации конфиденциального характера (якобы для более эффективного поиска кандидата), а затем передать ее конку­рирующей компании.

(з) «Охотники за мозгами» не подлежат такой же долгосрочной подотчетности, что и менеджеры по персоналу, нанимаемые ком-

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

паниями. Им может также не хватать детального знания культуры компании-клиента и особенностей ее деятельности.

(и) «Охотник за мозгами» может безосновательно предложить по­тенциальному кандидату более высокий уровень вознаграждения, чем тот, который фактически возможен. Высокий уровень возна­граждения может быть обусловлен выполнением практически нере­альных условий. Аналогично, рекрутинговая компания может воз­лагать на «охотника за мозгами» надежды, что тому удастся найти кандидата, который сможет решить все проблемы компании, тогда как на самом деле ее бизнес может быть таким слабым, что уже никто ничем помочь не сможет.

6. Реклама

Наиболее распространенным методом рекрутинга является разме­щение в СМИ рекламного объявления об имеющейся вакансии с предложением соискателям обращаться непосредственно к компа­нии-работодателю. Было подсчитано, что на объявления о ваканси­ях приходится около 10% всех расходов на рекламные объявления в прессе. Несомненно, что большая часть этой огромной суммы за­трачивается впустую, в основном из-за того, что по сравнению с товарной рекламой в этой области проводится слишком мало ис­следований.

Многие работодатели умеют значительно сэкономить на объяв­лениях о вакансиях без ущерба для количества или качества обра­щающихся к ним соискателей, экспериментируя на стиле объявле­ний, их форме и лексике и учитывая при этом число кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление, и то, на какое объявление быстрее всего откликнулся подходящий кандидат. При этом един­ственным надежным источником сведений об эффективности того или иного объявления о вакансии является работодатель, получаю­щий отзывы на объявления. Газеты и рекламные агентства, дающие рекомендации о размере и стиле рекламного объявления о вакан­сии, не всегда могут знать и оценивать получаемые на них ответы.

Объявление о вакансии должно привлекать ограниченное число высококвалифицированных специалистов настолько быстро и де­шево, насколько возможно. Обратите внимание на высокие затраты на размещение в газете объявлений о вакансиях. Единичное объяв­ление размером 140 мм на 2 колонки (примерно в одну восьмую часть газетной страницы) в одном выпуске популярной ежедневной газеты может стоить от 1750 до 3100 ф. ст. в зависимости от рас­пространения газеты и места объявления на газетной странице. Да-

15. Набор и отбор персонала

 

же маленькое объявление о вакансии в региональной газете может обойтись работодателю не менее, чем в 350 ф. ст. Рекламное объяв­ление о вакансии, на которое поступают сотни откликов, нельзя признать эффективным, в этом случае работодатель сталкивается с необходимостью решать дорогостоящую и отнимающую много вре­мени задачу отсева и отбора кандидатур для собеседования. Объяв­ление может стать первым этапом в отборе работников, если со­держащиеся в нем квалификационные требования и описание долж­ностных обязанностей настолько полны, что сразу «отпугнут» тех претендентов, которые не подходят, и, наоборот, привлекут тех, кто может рассчитывать на получение места.

Немногочисленные исследования, которые все же были прове­дены в данной области, показывают, что информация о самой ра­боте гораздо больше влияет на эффективность объявления о вакан­сии, чем его стиль, размер или оформление. Общепризнанно также, что включение в объявление о вакансии словосочетания «внутри­фирменное обучение» существенно увеличивает число откликов.

Рекламное объявление о вакантных местах может быть значи­тельно эффективнее и дешевле при соблюдении следующих прин­ципов.

(а) В объявлении должны в краткой форме содержаться квалифика­ционные и личностные требования к кандидату, в том числе:

• название должности;

• описание характера работы и работодателя (в том числе его местоположение);

• требуемые для выполнения работы опыт, квалификация, на­выки;

• возрастные пределы;

• условия работы, например размер вознаграждения, дополни­тельные льготы;

• возможности внутрифирменного обучения (если имеется);

• какие шаги должен предпринять заинтересовавшийся канди­дат, например, следует ли ему направить письмо, позвонить, заполнить форму и т.д.

(б) Объявление о вакансии должно быть размещено в соответствую­щем издании, например в местной прессе, если речь идет о вакансии рабочего или офисного работника, в национальной прессе, если вы подыскиваете руководителя высшего звена управления, в узкопрофес­сиональных журналах, если надо найти профильного специалиста.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

(в) Следует попытаться выявить экспериментальным путем зависи­мость числа откликов от размера объявления о вакансии, формули­ровки его заголовка, используемой лексики, положения на газетной (журнальной) странице, а также в зависимости от дня недели, когда объявление публикуется в газете, и т.д.

(г) Необходимо тщательно учитывать следующие данные:

• какое издание использовалось для размещения рекламы;

• какого числа и в какой день недели было опубликовано объ­явление;

• какое положение оно занимало на странице печатного издания;

• каков стиль и размер объявления;

• имена всех кандидатов, откликнувшихся на каждое объявление;

• имена кандидатов, отобранных для проведения собеседования;

• имена кандидатов, успешно прошедших собеседование.

(д) Следует проанализировать полученные отклики, чтобы в даль­нейшем расходовать выделенные средства, сосредоточиваясь только на тех изданиях и используя только те формы объявлений о вакан­сиях, которые обеспечивают отклик наибольшего числа достойных кандидатов на каждую конкретную вакансию.

(е) Тем соискателям, чьи кандидатуры были отвергнуты, следует незамедлительно отослать вежливый ответ, недостаточно внима­тельное, пренебрежительное отношение к отвергнутым кандидатам может послужить распространению негативных отзывов о компа­нии, создать ей неблагоприятную репутацию и сократить число от­кликов на ее последующие объявления.

В некоторых случаях следует принимать в расчет и прочие со­ображения помимо затрат и числа откликов. Например, предполо­жим, что в результате исследований откликов на объявления о ва­кансиях было установлено, что объявления маленького размера так же эффективны, что и большие объявления (при условии, что в них содержится одинаковый объем информации (что встречается неред­ко). Компания может решить, что небольшое объявление не соот­ветствует высокому престижу компании, и по этой причине следует размещать в прессе более крупные объявления, несмотря на то, что часть средств будет потрачена впустую. В подобном случае логично часть расходов на размещение объявлений о вакансиях отнести на счет общефирменных затрат на рекламу, поскольку эта часть средств больше касается службы паблик рилейшнз.

Иногда в процессе рекрутинга можно использовать престиж компании. Как правило, кампания по привлечению работников

15. Набор и отбор персонала

 

бывает более успешной, если следует сразу за общенациональной рекламной кампанией, посвященной, например, новому продукту компании и привлекающей к компании внимание общественности.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

7. Анкета поступающего на работу

Какой бы метод привлечения работников вы ни использовали, все­гда необходимо попросить соискателя заполнить анкету, во-первых, чтобы убедиться, что вы не пропустили какой-либо существенный момент в его биографии и характере, а во-вторых, чтобы получить общие данные о претенденте в сопоставимой унифицированной форме.

Структура и содержание анкеты поступающего на работу в разных компаниях могут различаться, но большинство содержит следующие вопросы и, как правило, именно в такой последовательности:

(а) должность, на которую претендует кандидат;

(б) фамилия, имя, отчество, адрес, телефон;

(в) дата и место рождения, гражданство;

(г) полученное образование;

(д) уровень подготовки и квалификация;

(е) состояние здоровья, например, наличие серьезных заболеваний, инвалидность;

(ж) послужной список (имена предыдущих работодателей, описание ранее выполнявшейся работы, сроки работы, причины ухода);

(з) прочие сведения, которые кандидат желает указать о себе;

(и) личная подпись кандидата после фразы «Данная информация, насколько мне известно, точна»;

(к) датазаполнения анкеты.

Анкета является обязательной не только при наборе персонала, но это также основной документ в личном деле работника в отделе кадров.

Анкета может быть также полезной для:

• создания благоприятного имиджа компании-работодателя;

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

• пополнения базы данных именами тех людей, к которым можно обратиться в будущем при высвобождении рабочих мест;

• исследований эффективности различных методов объявления о найме;

• мониторинга эффективности политики предоставления рав­ных возможностей занятости.

Метод отбора

Следующим этапом работы менеджера по персоналу является сопос­тавление заполненных анкет с требуемыми личностными характери­стиками, чтобы установить, является ли соискатель подходящей кан­дидатурой на занятие вакантной должности, следует ли его отсеять или в случае, если ему все-таки будет предложено место, требуется ли ему дополнительное обучение в рамках компании. На основе та­кого сопоставления менеджер может составить список наиболее при­емлемых кандидатов для собеседования, а также список тех, кому следует сразу отказать. Последним нужно написать письмо с выра­жениями сожаления и пожеланием успеха на будущее.

При высоком уровне безработицы компания может получить множество откликов на свое объявление о вакансии; тогда задача сопоставления анкет и составления списка кандидатов для собесе­дования становится весьма сложной и требующей больших затрат времени. Для разрешения подобной проблемы существует множест­во способов. При наборе управленческого персонала или профес­сиональных специалистов можно предложить соискателям запол­нить расширенную анкету, требующую точного указания подробно­стей предшествующего опыта работы. Это позволит соотнести их прошлый опыт и квалификацию с требуемыми для выполнения предлагаемой работы и на этом основании принять решение. Неко­торые компании просят соискателей заполнить анкету с биографи­ческими данными, которая тщательно разработана с учетом по­требностей предлагаемой должности, хотя процесс составления по­добной анкеты и оценка полученных результатов сами по себе представляют длительный и сложный, а главное дорогостоящий процесс. Однако для отбора кандидатов на большое количество ва­кансий не подходят подобные дополнительные процедуры, предпо­лагающие, что кандидаты обладают сверхсильными способностями самовыражения и проявляют стремление заполнять сложные анке­ты. Вероятно, самый традиционный метод в этих случаях — сначала быстро отклонить некоторых соискателей по результатам заполне-

15. Набор и отбор персонала

 

ния анкеты, а с остальными (которых обычно очень много) провес­ти беглое собеседование, обращая основное внимание на наличие у них требуемых умений и опыта. Это позволит составить краткий список тех, кого следует подвергнуть более тщательной процедуре отбора.

После того как будет составлен этот краткий список претенден­тов, менеджер по персоналу должен решить, какой тип собеседова­ния следует провести с кандидатами из списка — индивидуальное, последовательное или групповое — и какого рода тесты ему пред­ложить, например проверку уровня развития интеллекта, тест на выявление способностей или на проверку умений. Собеседование, являющееся основной и неотъемлемой частью процесса отбора пер­сонала, подробно рассматривается в гл. 16. Обязательно следует делать пометки и наблюдения о поведении претендента на вакан­сию в процессе собеседования. Эти данные следует хранить в тече­ние определенного времени; следует также хранить результаты тес­тирования отклоненных претендентов на случай, если они попыта­ются оспорить решение об отклонении своей кандидатуры через суд на основании закона о равенстве рас или закона о дискримина­ции по половому признаку.