Проведение дисциплинарного собеседования

Дисциплинарное собеседование — это лучшая возможность для ме­неджера показать, что работа его подчиненного перестала удовле­творять. Менеджер не должен автоматически применять меры дис­циплинарного воздействия; им предшествует следующая процедура.

(а) Проверить факты; установить, на каком основании и кем выне­сено суждение о неподобающей работе подчиненного.

(б) В процессе собеседования с подчиненным четко сформулиро­вать претензии и указать их источник.

(в) Предоставить подчиненному любую возможность ответить; в некоторых компаниях принято привлекать на помощь подчиненно­му представителя профсоюза.

(г) На этом этапе может выясниться, что информация не так на­дежна, как казалось на первый взгляд, или обнаружатся смягчаю­щие обстоятельства. Тогда менеджер в первом случае может пообе­щать выяснить все поточнее, а во втором случае продолжит собесе­дование уже как консультационное.

(д) Если менеджер сочтет, что подчиненный действительно виноват, то это следует довести до его сведения четко и обоснованно (жела­тельно, в количественном выражении, например, «Ваша выручка со­ставила на х % ниже среднего показателя по нашему цеху»).

(е) Затем менеджер сообщает подчиненному, что он намерен пред­принять, например, сделать предупреждение, чтобы подчиненный исправил свою работу в течение месяца. Это предупреждение пись­менно фиксируется.

(ж) По прошествии месяца менеджер вновь вызывает работника для собеседования, независимо от того, исправился он или нет.

Эта процедура может на первый взгляд показаться слишком обре­менительной, но она справедлива и способна устранить неловкую ситуацию в случае, если поводом к дисциплинарному взысканию

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

послужила неверная информация. Это улучшает трудовые отноше­ния в рамках организации. Обратите внимание, что в случае серь­езных дисциплинарных проступков и/или срывов в работе (напри­мер, в случае, если работник не принял во внимание предупрежде­ние, он может быть уволен) необходимо после собеседования на­править работнику письменное предупреждение, официально ука­зывающее ему на необходимость улучшить работу, а также поста­вить его в известность о возможных последствиях игнорирования предупреждения. Это предупреждение согласно требованию раздела Кодекса практики, посвященного дисциплинарным процедурам, должно излагать, в чем состоит вина работника, и указывать ему, что следует сделать, чтобы исправиться,

Контрольные задания к гл. 16

1. Какими способами можно улучшить надежность и ценность

отборочного собеседования?

2. Что представляет собой стрессовое собеседование?

3. Каковы цели отборочного собеседования?

4. Какого типа вопросов следует избегать в процессе проведения

отборочного собеседования?

5. Каким образом интервьюер должен оценивать личность кан­дидата на вакансию?

6. Каковы преимущества и недостатки группового собеседова­ния?

7. Дайте определение понятию «биографические данные». Как

можно их использовать в интересах отбора персонала?

8. Что представляет собой собеседование с целью решения про­блем, в каких случаях оно используется?

9. Чтобы помочь отдельным работникам решать возникающие проблемы, руководители могут использовать консультацион­ные собеседования. Каким образом следует проводить подоб­ные собеседования, чтобы обеспечить их эффективность?

10. Один из ваших работников систематически опаздывает на ра­боту, несмотря на ваши предупреждения. Сейчас это стало вызывать трения в рабочем коллективе. Объясните, каким образом вы взялись бы за решение этой проблемы.

АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ

ТРАДИЦИОННЫЕ МЕТОДЫ АТТЕСТАЦИИ

Определение

Аттестация — это вынесение суждения об эффективности работы сотрудника, основанного не только на его производительности тру­да. Иногда аттестацию называют рейтингом заслуг (достоинств), но преимущественно в тех случаях, когда речь идет только о выборе кандидатур, достойных повышения заработной платы или возна­граждения.

Каждый менеджер непрерывно составляет мнение о своих под­чиненных и в этом смысле аттестует их. Однако термин «аттеста­ция» в управлении персоналом обозначает официальную и система­тическую процедуру оценки работников, осуществляемую в уста­новленной и унифицированной форме и через определенные про­межутки времени.

Цель аттестации

Основными целями аттестации являются:

(а) оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;

(б) определение пути наиболее эффективного использования работ­ника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;

(в) выявление необходимости обучения работника на внутрифир­менной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;

(г) мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

Типы аттестации

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам.

(а) Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляет­ся с целью повышения эффективности работы в будущем.

(б) Оценка потенциала работника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или даль­нейшего обучения.

(в) Оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой работнику прибавки. По установившейся прак­тике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в двух аспектах.

• Оценка деловых характеристик работника позволяет выявить его сильные и слабые стороны, чтобы помочь ему повысить эффективность работы. Если бы одновременно обсуждался и вопрос оплаты его труда, то он стал бы в разговоре преобла­дающим.

• В конечном итоге размер заработной платы определяется со­отношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток в компании работников определенной квалифи­кации может заставить компанию установить работнику вы­сокий уровень оплаты труда совершенно независимо от ре­альной пользы, которую он приносит.

Методы оценки

Существует множество различных схем аттестации, однако на прак­тике они в основном представляют собой разные вариации сле­дующих схем.

(а) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчи­ненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), при­чем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Использование этого метода аттестации не представляет боль­шой трудности для руководителя, особенно если число его подчи­ненных невелико; а кроме того, результаты ранжирования, прове­денного несколькими руководителями, хорошо знающими своих

17. Аттестация работников

 

подчиненных, практически всегда совпадают. Ранжирование можно использовать для определения размера оплаты труда и до некоторой степени определения путей более эффективного использования ра­ботника, .но только не для определения потребностей в обучении или обеспечения мотивации. Однако, хотя данный метод аттеста­ции и распределяет работников по степени их заслуг и достижений, он не позволяет установить, насколько велико различие между са­мым достойным и самым плохим работником.

(б) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (за­слуг) на основании общей эффективности деятельности работни­ков. Как правило, этих категорий пять.

Эта схема аттестации хорошо зарекомендовала себя в однород­ной группе подчиненных, ее результаты обычно бывают согласо­ванными, т.е. при осуществлении ее несколькими «оценщиками» результат часто совпадает. Однако при применении этой схемы час­то срабатывает принцип избежания крайних категорий, т.е. боль­шинство работников относят к серединным категориям, а в край­ние категории — самый хороший и самый плохой работник — по­падают лишь единицы. Для преодоления этой тенденции иногда применяется обязательное распределение — менеджерам просто указывают на необходимость заполнения всех пяти категорий в со­ответствующих пропорциях.

Обязательное распределение по пяти категориям, однако, является неподходящим способом оценки работников, если их общая чис­ленность не превышает 40 чел. В целом у классификации как схемы аттестации персонала те же достоинства и недостатки, что и у ран­жирования.

(в) Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттеста­ции. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоя­щая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) от­мечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или харак­теристика присущи работнику. Пример стандартной формы аттеста­ции с использованием шкалы оценок приведен в приложении 2.

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

Здесь вместо того, чтобы присваивать пунктом шкалы значения «слабый», «ниже среднего» и прочие, им дают более смысловые оп­ределения (как в приложении 2), чтобы обеспечить согласованность оценок в случае, если аттестация проводится несколькими участни­ками. Кроме того, определения даются и факторам, а кроме того, в конце стандартной формы отводится место для замечаний менед­жера и его рекомендаций по поводу дальнейшей судьбы аттестуемо­го подчиненного.

Эта схема аттестации может быть использована для установле­ния размера вознаграждения, определения перспектив использова­ния или необходимости обучения работника. Эту схему практиче­ски невозможно использовать для мотивации работника, который может быть уязвлен результатами оценки его личности и начать возражать против шкалы оценок вместо того, чтобы вести конст­руктивный разговор о преодолении своих недостатков.

Метод шкалы оценок в некотором смысле представляет извест­ную опасность, поскольку дает ложное представление об анализе и точности. Если вы хотите, чтобы эта схема аттестации работала ус­пешно, следует направить на обучение менеджеров, призванных пользоваться этой схемой, и тщательно проанализировать включае­мые в стандартную форму аттестации факторы. При этом часто об­наруживаются ошибки и выявляются пути их исправления, что описано в п. 5 данной главы.

(г) Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с не­удовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы за­ставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, кото­рые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работни­ке вместо проставления галочек в столбцах. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них — попросить менеджера дать ответы на четыре вопроса о своем подчиненном.

• Каковы сильные стороны работника в том, что относится не­посредственно к его работе?

• Каковы слабые стороны работника в том, что относится не­посредственно к его работе?

• Каким потенциалом обладает работник в отношении продви­жения?

• Требуется ли работнику обучение?

17. Аттестация работников

 

Другой подход заключается в том, чтобы поручить менеджеру составить список работ, выполненных подчиненным за прошедший год, и предложить действия, направленные на улучшение эффек­тивности его работы. В некоторых компаниях заведено правило, при котором все работники одновременно составляют списки про­деланной за год работы (собственные версии) и на их основании предлагают свой перевод на новую должность или обучение, кото­рые, по их мнению, будут полезны для их карьерного роста. И пре­жде чем проводить аттестационное собеседование, работники и их руководители обмениваются составленными ими списками.

Открытый метод нельзя использовать непосредственно для оп­ределения размера оплаты труда, но он очень эффективен для дру­гих целей аттестации. Этот метод требует гораздо больше умствен­ных усилий, чем прочие методы аттестации, и, вероятно, он являет­ся самым лучшим, позволяя при отсутствии четкой структуриро­ванности должностных обязанностей работников выявить опреде­ляющие различия в эффективности их работы. В противополож­ность этой схеме аттестации шкалу оценок легче заполнить, и она представляется более подходящей, если подчиненные выполняют приблизительно одинаковую, в основном рутинную работу.

(д) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небе­зынтересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (от англ. — Behaviourally Anchored Rating Scale — «Шкала оценок характерного поведения». — Прим. пер.). Этот метод требует от руководителя вы­бора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника. Например, руководи­тель аттестуемого работника в графе «Способность противостоять стрессу» должен выбрать один из предложенных вариантов ответа на вопрос, начинающийся словами: «Я ожидаю, что данный работ­ник в условиях стресса будет вести себя следующим образом». Да­лее следуют варианты ответов, например:

• сохранит спокойствие 5

• будетрасстроен 4

• проявит раздражительность 3

• будет действовать беспорядочно 2

• полностью потеряет контроль над собой 1

Напротив каждого варианта ответа, как мы видим, указано соответ­ствующее количество баллов, показывающих относительную жела­тельность такого варианта поведения. Так, в данном примере, вари-

Практические аспекты управления человеческими ресурсами

 

ант «будет расстроен» в условиях стресса оценивается четырьмя баллами по сравнению с одним баллом в случае, если работник в условиях стресса «полностью теряет контроль над собой», что, ко­нечно, гораздо хуже.

Выбранный вариант поведения считается типичным для пове­дения данного работника.

Система BARS считается сложной, требующей определенных затрат времени и трудна в практическом применении. Связанные с ней проблемы заключаются в следующем.

• Каким образом выбрать категории поведения в каждой си­туации (их называют разброс поведения), которые обеспечат эффективную оценку работника.

• Формулировка примеров желательного и нежелательного по­ведения в пределах каждой категории требует специальных навыков и знаний.

• Трудно решить, сколько именно баллов следует присудить каждому варианту поведения в пределах каждой категории (т.е. определить «верное» число баллов напротив каждого из описаний ожидаемого поведения).

Все схемы аттестации требуют оценки работников относительно требований выполняемой ими работы, таким образом, необходимо иметь готовые квалификационные требования, содержащие как можно более точно определенные стандарты эффективности вы­полнения работы.