Закон Тафта—Хартли 1947 г

Закон содержал следующие положения.

(а) Американскому президенту было предоставлено право добивать­ся у Конгресса запрета на 80 дней любой забастовки, которую пре­зидент США сочтет угрожающей национальной безопасности. По­добное вмешательство осуществляется в случае, если переговоры застыли на мертвой точке. Тогда составляется отчет о споре и двум сторонам рекомендуется сотрудничество с Федеральной службой посредничества и примирения. Со своей стороны, NLRB проводит голосования по вопросу согласия рабочих с окончательным пред­ложением работодателя. Если результаты голосования дают отрица­тельный ответ, спор продолжается без постороннего вмешательства.

(б) Отдельным штатам США разрешено введение запрета на «за­крытые предприятия» т.е. предприятия, принимающие на работу только членов профсоюза). Подобные запреты носили название законов «права на работу» и отрицательно сказывались на состоя­нии профсоюзов, особенно в южных штатах.

(в) Были объявлены незаконными и другие действия, т.е. действия, аналогичные забастовке, обусловленные внутрипрофсоюзными дис­куссиями.

(г) Коллективные договоры стали считаться обязательными к ис­полнению, обеспечиваемыми законом.

(д) Закон предусматривает защиту рабочих, отказывающихся всту­пать в профсоюз.

26. Практика управления человеческими ресурсами в разных странах545

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ЯПОНИИ

ТеорияZ

Такое название практике управления человеческими ресурсами, при­нятой в Японии, дал житель Запада Уильям Оучи, предположивший, что данный подход включает три стратегии и шесть связанных с ними технологий. Входящие в теорию Z стратегии состоят в следующем.

1. Обязательство обеспечения занятости на период всей трудовой жизни.

2. Проектирование философии и целей организации на отдельного ее работника. Воспитание у работников чувства сопричастности и принадлежности к вполне определенной корпоративной структуре.

3. Тщательный отбор нового персонала и интенсивное вовлечение новичков в существующую в корпорации систему ценностей.

Эти три стратегии осуществляются с помощью шести технологий.

1. Система продвижения, основанная на праве старшинства по стажу работы. Новички рассчитывают проработать свою жизнь в одной ком­пании. Они приобретают опыт в различных сферах деятельности ком­пании через систему ротации (поочередного пребывания на разных должностях) и неуклонное, правда, медленное, продвижение вверх по иерархической управленческой лестнице. Поскольку в компании могут быть ограниченные возможности для продвижения, большинство пере­водов имеют горизонтальный характер. Такая система воспитывает у работников общие (в отличие от специфических) навыки управления, а также отлаженную систему сменяемости управленческого персонала.

2. Осуществление на постоянной основе обучения и аттестации ра­ботников, которое в сочетании с гарантированной защитой занято­сти позволяет менеджерам строить долгосрочные планы развития карьеры. При этом менеджеры в значительно меньше степени под­вержены стрессам, чем их западные коллеги.

3. Деятельность организована на основе групп. Производственные задания распределяются между группами, а не между индивидуаль­ными работниками.

4. Открытый тип коммуникаций, как между рабочими группами, так и между руководством и персоналом. Менеджеры и остальные работники компании одеваются в одинаковом стиле и обедают в общей столовой.

5. Участие работников в процессе принятия управленческих реше­ний на основе консультаций со всеми работниками, которых кос­нется предлагаемое нововведение.

546 Международный опыт

6. Подход, основанный на производстве, в сочетании с большой заботой о благосостоянии работника. Социальные различия между руководством компании и ее работниками невелики.

В Японии система оплаты труда также основывается на принципе старшинства по стажу работы. Чем дольше работник находится на службе в компании, тем больше ему платят. Другой важной харак­терной особенностью японской корпорации является то, что она, как правило, имеет всего один профсоюз, представляющий интере­сы всех ее работников.

Работники частной компании имеют право на создание проф­союза, и руководство обязано признать профсоюз как контрагента на переговорах по заключению коллективного трудового договора. Если в компании существует несколько профсоюзов, руководство обязано иметь дело с каждым из них (хотя на практике подобное встречается крайне редко). Руководство компании по закону обязано вести пере­говоры с профсоюзом в отношении определения правил работы, но только с тем профсоюзом, который представляет интересы большин­ства ее работников. Конкретные правила, подлежащие обсуждению, включают распорядок сменной работы, время начала и окончания работы, отпускные льготы и систему оплаты труда. Если компания отказывается вести переговоры с профсоюзом, последний может в судебном порядке требовать возмещения ущерба, причиненного по­добным отказом. Следует обратить внимание на различия в опреде­лении размера данного ущерба. Руководство компании вправе требо­вать, чтобы все работники состояли в профсоюзе, что может состав­лять одно из условий их договора о найме. Однако считается неза­конным, если компания предлагает условия найма, предусматри­вающие запрет на вступление в профсоюзы.

Трудовая практика

В последние годы японский подход к трудовым отношениям вызы­вает большой интерес, объясняемый впечатляющими успехами, дос­тигнутыми японской промышленностью, и резким контрастом ме­жду стилем управления в японских компаниях по сравнению со странами Запада. Более того, складывается впечатление, что япон­ские компании сумели завоевать доверие и сотрудничество ино­странных рабочих даже в странах, где конфликты в промышленно­сти являются привычным делом.

Сущность японской практики заключается в организации работы на основе рабочих групп, которым предоставляется относительная са­мостоятельность в решении вопроса выполнения заданий, при этом предполагается, что они принимают на себя ответственность за каче­ство результатов своего труда. Каждая команда получает четко указан-

26. Практика управления человеческими ресурсами в разных странах547

ные ресурсы от других производственных подразделений, им также устанавливается диапазон производительности и требований к качест­ву продукта. Дважды в день могут проводиться короткие пяти-десятиминутные встречи между менеджерами среднего звена и рабочи­ми, как правило, в начале и в конце каждой рабочей смены. В некото­рых японских компаниях запрещено при обращении с персоналом использовать обращение «рабочий», даже «работник»; предпочтение от­дается обращениям типа «коллега» или «партнер». Предполагается, что это помогает изменить стереотипное мнение о меньшей важности для выживания компании работников низшего звена, чем ее руководства, но может привести к обновлению руководства в лицемерии: работни­ки японских предприятий не разделяют власть или прибыли на рав­ных условиях с владельцами или менеджерами компании.

Важно отметить, что, несмотря на существенный консенсус при принятии решений на уровне рабочего места, японские компании во многих аспектах являются высокоавторитарными. Они требуют жест­кого соблюдения правил, установленных в компании, и безоговороч­ного соответствия ее культурным нормам. Однако действие авторитар­ности ограничивается вопросами, решение которых необходимо для обеспечения жизнеспособности компании и достижения ею успеха.