Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников

А. Завышение оценок

1. Дается завышенная оценка труда сотрудника вследствие дружеского к нему расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения с ним. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие дружеского расположения».

2. Руководитель дает явно завышенную оценку труда сотрудника и тем самым хочет выглядеть в его глазах этаким добреньким, великодушным человеком. Это «ошибка вследствие добродушия».

3. Сотруднику дается явно завышенная оценка, что является следствием его ранее, общепризнанной высокой репутации и авторитета. Назовем это «ошибкой вследст­вие высокой репутации».

4. Сотруднику дается явно завышенная оценка вслед­ствие того, что отсутствуют главные существенные кри­терии-оценки его труда, и дается оценка по второстепен­ным и внешним признакам. Эту ошибку можно назвать «ошибкой вследствие слова, а не дела». Эта ошибка часто допускается относительно тех сотрудников, кото­рые умеют себя рекламировать, как говорят, «подать себя в лучшем виде».

5. Оценка работы сотрудника может повышаться, если сотрудник для руководителя чем-то симпатичен, интересен. Этот вид ошибки можно назвать «ошибкой вследствие внутренней симпатии».

6. Оценка работы сотрудника может быть завышена вследствие контраста. Например, ранее на этом месте работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности. Естественно, что на этом фоне малейшие положительные сдвиги качества работы оцениваются очень высоко. («Ошибка контраста»).

Б. Занижение оценок

7. Оценка работы сотрудника может быть явно зани­женной вследствие недружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие личной антипатии».

8. Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что данный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе. («Ошибка вследствие оценочной инерции»).

9. Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может показать ее значимость для коллек­тива и убедить в этом своего руководителя. («Ошибка заниженной значимости выполненной работы»).

10. Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего место ранее конфликта, придирчивого отношения. («Ошибка вследствие придир­чивого отношения»).

11. Ошибка в оценке труда сотрудника может про­изойти вследствие преднамеренного повышения требований, о котором предварительно сотрудникам не сооб­щалось. («Ошибка вследствие завышенных требова­ний»).

12. Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, так как, например, намерен его уволить и тем самым провоцирует сотрудника на конфликт. («Ошибка, провоцирующая явный конфликт»).

Как видим, если занижение оценок труда сотрудни­ков сразу же может стать источником конфликтов, то и завышение оценок также ведет в конечном итоге к кон­фликтам в коллективе, так как рано или поздно в кол­лективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не объективен и завышает оценки труда отдельных членов коллектива.

Разрешение конфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладения этим искусст­вом вы совершали как можно меньше ошибок. Особенно начинающие руководители допускают много непоправи­мых, порой роковых ошибок. Для того чтобы предосте­речь их от самых грубых ошибок и действий, предлагаем далее ряд правил предотвращения и разрешения кон­фликта. Одно из них следует охарактеризовать как уни­версальное правило высоконравственного взаимоотно­шения людей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе.Это правило изве­стно в этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения.Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные взаимодействия людей такие, как совесть, долг, поря­дочность, честность, играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требу­ет особых разъяснений. Важно всегда и особенно вконфликтной ситуации, в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе человека и видеть вконфликтующем с вами человеке такого же человека.

Следующее правило, применение которого предот­вращает конфликты, а также способствует эффективному их разряжению, заключается в простой формуле: Дайте людям ощутить свою значимость!Действительно, если внимательно присмотреться, то людям свойственно ощу­щать свою значимость и непогрешимость!Поэтому не заостряйте внимание на недостатках противников, а найдите в них те качества, те поступки, которые бы хоть в какой-то степени характеризовали их с положитель­ной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от кон­фронтации к примирению. Признавая достоинства своих противников, вы уже этим самым делаете шаг навстре­чу к примирению и разрешению конфликта. Это, естест­венно, не значит, что надо закрыть глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошиб­ках своих противников, то это значит загнать в ту­пик прежде всего самого себя. Если в вас хватит силы воли в своем противнике найти и публично признать хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы може­те рассчитывать на то, что вы выйдете из ситуации окопной войны и можете надеяться, что противополож­ная сторона также выбросит белый флаг примирения.

Следующее правило: Разрешая конфликт, четко определите свои цели!Проблема целей в разрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясности. Поэтому, разрешая тот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации целей, которые вы для себя ставите в той или иной конфликтной ситуации. Бывает, что вы ставите не реальные, а еще хуже, если вы выдвигаете и преследуете ложные цели. Это становится понятным, если вы проведете их элементарный анализ. Например, вы поставили своей целью добиться во что бы то ни стало повышения заработной платы и на этой основе вступили в конфликт со своим непосредственным руко­водителем. Цель может быть не достигнута не из-за то­го, что вас не повышают в должностном окладе по субъективным причинам, как это считаете вы, а вслед­ствие более глубоких и связанных с объективными при­чинами изменений: спада производства и отсутствия возможности' повышения должностного оклада не толь­ко вам, но и вашим коллегам.

Или другой пример. Вас втянули в конфликтную си­туацию вопреки вашим намерениям и желаниям. И, поняв это, вы должны сосредоточиться на одной единст­венной цели: как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугубляя его.

Другое правило, которое является настолько же про­стым, насколько и эффективным, заключается в сле­дующем: кто делает первый шаг к примирению, тот и выигрывает.При этом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда и разрешает кон­фликтную ситуацию.

Этих фраз и слов может быть бессчетное количество, приведем наиболее характерные.

«В последнее время я все чаще ловлю себя на мыс­ли, что я не прав».

«И как Вам удается так обаятельно выглядеть...»

«Какая красивая кофточка! Она Вам так идет».

«Вчера я видел Вашу дочь, Вы можете гордиться такой красавицей!»

«Мне не понятно, куда смотрят мужчины нашего от­дела?»

«Вчера я разговаривал по телефону с Вашим сыном, он у Вас просто дипломат».

«Я Вас понимаю, все творческие натуры — люди не простые и чаще всего конфликтные».

«Людям творческим и неординарным понять друг друга не так-то просто!»

Кроме вышеперечисленных, могут быть рекомендо­ваны и еще несколько правил разрешения конфликта.

1. Если возникает конфликт, то не поддавайтесь эмоциям и не спешите его форсировать (конфликтуйте не спеша)!

2. Анализируя конфликтную ситуацию, ищите при­чину и не «зацикливайтесь» на самом факте конфликта.

3. Мысленно проиграйте все «позитивные» и «нега­тивные» стороны, моменты тех или иных вариантов раз­вития конфликта.

4. Конфликт не стремитесь «замять», а доведите его до логического конца (если, конечно, убеждены, что вы правы, что вас поймут и поддержат в коллективе, если не сейчас, то в перспективе, и если не все, то наиболее прогрессивная часть коллектива).

5. Не конфликтуйте по пустякам!