Критический фактор успеха (КФУ)

- имидж бренда;

- уникальное оборудование;

- стабильность, устойчивое положение на рынке сельхозтехники.

 

5.Определение востребованных компетенций персонала, необходимых для достижения поставленных целей.

А. Основные группы персонала, влияющие их достижение;

- так как основная цель компании явно ориентирована на рост и поддержание высокого качества продукции, основной группой персонала, влияющей на ее достижение, являются рабочие, задействованные непосредственно в процессе производства;

- также это маркетологи, изучающие рынок и дающие картину того, что актуально на рынке сельхозтехники, какие у организации существуют пробелы в работе и т.п.;

- работники службы НИОКР.

- работники службы МТС( так как это собственно снабжение и логистика).

Остальные группы персонала не имеют прямого влияния на достижение главных целей компании, но влияют прямо на работу вышеупомянутых групп персонала.

Б. Требуемые компетенции: тип решаемых задач

Продуктивная задача. Задача новая, требуется создание нового алгоритма, который напрямую не выводится из прошлого опыта, нужны выход за рамки прошлых знаний, поиск качественно нового решения. Проблема — нахождение алгоритма решения- для производства.

Компетенции:

1. Ориентированность на командную работу (Способность повышать результативность работы за счет тесной кооперации с другими сотрудниками. Умение поддерживать хорошие деловые отношения с коллегами с целью достижения намеченных целей).

2. Инициативность(Способность предпринимать активные действия для достижения рабочих целей. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе).

3. Обучаемость, желание обучаться новым технологиям;

4. Способность работать в изменяющихся условиях (Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт в ходе общения с сотрудниками и использовать его в работе.

5. Стрессоустойчивость;

6. Выносливость.

7. Ориентация на результат (Способность достигать результатов в установленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата)

В. Тип необходимого внутригруппового взаимодействия;

Г. Тип команды, необходимой для решения задачи- «команда».

Интактная команда (интактный – нетронутый, неповрежденный, целый) является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. В некоторых случаях роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Д. Тип корпоративной культуры, соответствующей задаче;

Для реализации поставленных задач корпоративная культура должна быть рыночной, ей свойственно внимание на внешних позициях (доля рынка, прирост клиентской базы, завоевание потребителей) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности компании). Наиболее органично с таким типом корпоративной культуры существуют предприятия оптовой торговли; амбиция завоевывать делает их лидерами рынка.

На данный момент- иерархическая (бюрократическая) культура – это культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов, высоким уровнем контроля. К этому типу чаще всего относятся государственные структуры и предприятия, которые, прежде всего, ориентированы на соблюдение всех правил и внутренний комфорт, нежели на потребителей.

Е. Ролевая структура команды.

Профессиональные компетенции (специальный профиль) – какие новые знания, технологии необходимо освоить, какие когнитивные и методологические способности развивать?- сделать общий вывод по пункту.

 

6. Профессионализация. В стратегической перспективе у работников должна быть направленность на широкое развитие компетентностей, рассмотренный выше, необходимых для достижения поставленных целей, система целей должна соответствовать целям организации и быть в совокупности в личными целями организации, такими как профессиональное развитие, нацеленность на карьерный рост и т.п., то есть положительно дополнять друг друга, не противоречить.

Социализация. В компании существуют давно устоявшиеся образцы поведения, психологических установок, социальных норм и ценностей, знаний, навыков, что позволяет ей успешно функционировать. Работник должен соответствовать социальной направленности и поддерживать ее.

Позиционирование.Если рассматривать позиционирование какмаркетинговые и рекламные мероприятия по обеспечению компании, товара, услуги и т. п. определённым местом, нишей на рынке, то стоит отметить стремление персонала к поддержанию бренда компании, развития в глазах общества положительных качеств РСМ и т.п., но так как основной группой персонала, которая влияет на главные задачи, являются рабочие, задействованные в процессе производства, можно отметить, что они прямо через процесс своей работы на данный аспект повлиять не могут.

 

7.Организационное развитие: динамика преобразований в организационной структуре, системе управления, стиле лидерского поведения.

8. Сопоставительный анализ – Сформулировать цель кадровой стратегии, обеспечивая вертикальную (соответствие глобальной стратегии) и горизонтальную (связка и взаимодополняемость кадровых процессов) интеграцию. Составить дерево целей стратегии УЧР.

 

С учетом сопоставления влияния преобразований во всех системах, связанных с группой персонала, прямо влияющей на главную цель (рабочие, связанные с процессом производства) и главной цели компании, дерево целей стратегии УЧР может выглядеть следующим образом:

Создание наиболее экономически эффективной техники, обеспечивающей клиентам минимальные издержки при уборке зерновых и кормовых культур, с максимальной выгодой для Компании.

 

Повышение трудоспособности рабочих, занятых в процессе производства на заводе.

Направленность на личностный подход.

Разработка систем повышения внутрифирменного климата.

Усовершенствование системы коммуникации для взаимодействия подразделений.

Ориентированность на работу с материальным стимулированием труда работников.

 

 

9. Проверить условия горизонтальной связки кадровых программ пользуясь таблицами в файле «Типология систем УЧР».

Какие стратегические модели связывания следует применить – ресурсную, основанную на приверженности, или направленную на достижение эффективности?

Дерево целей представит структуру проекта по реализации стратегии УЧР. После анализа согласно п.10 могут возникнуть дополнения, уточнения.

 

10. Классифицируйте организацию по приведенным в файле «Типология систем УЧР» признакам (таблицы). Сопоставьте направления стратегического развития кадрового потенциала, предложенные Вами, с данными таблиц.

А. Соответствие стратегий управления человеческими ресурсами в зависимости от типа конкурентной стратегии.

Стратегия повышения качества:

Типы ролевого поведения включают:- основное внимание качеству;- основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги);- низкую степень терпимости к риску; - высокую степень приверженности организации.

Практические действия в области человеческих ресурсов: Включают: - достаточно жесткое и формализованное описание работы; - отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости; - высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы; - экстенсивное и непрерывное обучение.

Б. Соответствие стратегий управления человеческими ресурсами в зависимости от организационной типологии по М. Марчингтону и А. Уилксону.

Тип организационной стратегии- Организации-изыскатели. Стремятся найти новые возможности, фокусируются на непрерывном развитии и полагаются на гибкость.

Особенности стратегии УП: базируется на: -привлечении персонала посредством высокотехнологичных методов найма и отбора; -обучении, нацеленном на удовлетворение конкретных организационных потребностей; -системе вознаграждения, как правило, ориентированной на результат.

В. Соответствие стратегий управления персоналом в зависимости от организационной типологии по И. Б. Гуркову.

Тип стратегии организации- Стратегия фирмы – «защитника» – защитник качества – защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки.

Особенности стратегии УЧР: Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы.

Особенности: – набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников; – текучесть должна поддерживаться на низком уровне; – много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; – проводится временная ротация функций; – оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»).

Г. Соответствие стратегий управления человеческими ресурсами в зависимости от организационной типологии по Дж. Иванцевичу и А.А. Лобанову.

Тип стратегии организации- стратегия прибыльности.

Стратегия УЧР: Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников. Составляющие стратегии УЧР: Набор кадров: чрезвычайно жесткий. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие: акцент на компетентность в области поставленных задач.

Д. Соответствие стратегий управления человеческими ресурсами в зависимости от стадии развития (этапа жизненного цикла) организации.

Этап жизненного цикла организации- зрелость.

Черты: - особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению производительности труда; - на данном этапе труднее обосновать расходы на обучение; - существуют напряженные отношения между сотрудниками.

Е. Соответствие стратегий управления человеческими ресурсами в зависимости от миссии организации.

Компонента миссии организации- Дело. Может оказаться преобладающим, если: организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий; - организация занимает прочные позиции на рынке и для окончательного закрепления успеха начинает заниматься совершенствованием качества продукции (услуг).

Основные черты стратегии УП: Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип стратегии управления человеческими ресурсами, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда.

 

11.Определите приоритетные кадровые программы для организации. Предложите структуру программы.

 

1. В организационной структуре явных изменений не требуется, существующая система разрабатывалась на протяжении долгого периода времени, изменения вносились по ходу развития предприятия, на данный момент структура является оптимальной. Однако изменения в численности персонала и/или профессиональных характеристик персонала необходимы, они прямо повлияют на достижение центральных целей.

2. Методы управления персоналом в организации- устаревшие. Требуют явных изменений. В рамках этого стоит изменить систему экономических методов управления персоналом, а именно стимулирующие выплаты, премии и т.п.

Стимулирование труда за счет социальных аспектов налажено отлично, изменения не требуются.

Однако состояние внутрифирменного климата такого, что влияет негативно на рабочий процесс предприятия в общем. Требует изменений.

3. Необходимо наладить горизонтальный и вертикальный процесс коммуникации и обратной связи.

Это возможно за счет технического переоснащения: многие документы в организации передаются путем личной передачи из рук в руки, что удлиняет процесс получения документов (уходит время на то, чтобы документ отнести, а при ошибке в составлении документа и т.п.- на внесение изменений).

Процесс обратной связи может быть налажен путем создания в организации политики обратной связи, то есть когда сотрудники любого подразделения могут открыто сообщать о проблемах и возможный путях решения.