Технология найма и отбора

Вопрос 44

1 адаптация персонала.

Это – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

2 рынок труда: специфика, субъекты, виды.

 

3 организация набора кадров.

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Для того, чтобы найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения.

Анализ содержания работы. 1 – метод ключевых слов: что делается, когда это делается, почему это делается, где это делается, как это делается.

2 – пункты ответственности: ответственность за подчиненных, за оборудование, материалы, инструмент, финансовая ответственность.

3 – рабочие взаимоотношения: с вышестоящими работниками, с коллегами, с работниками других отделов, с общественностью, клиентами, с подчиненными.

4 – требования, предъявляемые работой: уровень производительности и результатов, навык и опыт, аналитические способности, физические данные и состояние здоровья, уровень мотивации и социальные навыки.

5 – условия труда: физические и окружающая среда, социальные и рабочий коллектив, экономические.

6 – проверка выполнения работы: исполнителем, начальником.

4 источники привлечения кандидатов: их достоинства и недостатки.

Внутренний. + работники видят заразительный пример реализованных возможностей соседа по работе, компания знает достоинства и недостатки работника. – угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников, плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег.

Внешний. + выбор из большего числа кандидатов, появление новых идей и приемов работы, меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия. – долгий период привыкания, ухудшение морального климата среди давно работающих, рабочая хватка новых работников точно неизвестна.

Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию.

Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы. Это резерв, которым нельзя пренебречь (обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы и более вероятно, что у них есть внушенное чувство лояльности к ней.

Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели. Обычно большинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству. Надежное агентство будет очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование или проэкзаменовать.

Рекламные объявления. Могут либо дополнять вышеперечисленное, либо быть основным источником найма. Цель – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Включает: ключевые элементы работы, требуемая квалификация, местонахождение, кому подчиняется претендент, предполагаемое жалованье.

Источники набора кадров различны по уровням затрат, их оценка проводиться различными способами. Предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который ему необходим.

5 методы отбора кандидатов.

Собеседование. Большинство специалистов считают, что оно является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования. Основной целью собеседования (интервью) является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом возникает необходимость сравнения нескольких кандидатов. Должны быть получены ответы: сможет ли кандидат выполнять данную работу, будет ли он ее выполнять, подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли наилучшим). Ответы на эти вопросы создадут полезную основу. Но необходимо задуматься над: не случаен ли этот набор характеристик, не перекрываются ли одни другими, как можно адекватно оценить их. С учетом трудности ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Однако. Чтобы противодействовать возможноной предубежденности интервьюеров, последние разработки учитывают:

1 – более тщательную подготовку интервьюеров, направленную на то, чтобы исключить у них проявления предубеждений и научить их оценивать претендентов в соответствии с тем перечнем требований, который был составлен в результате проведенного анализа предлагаемой работы.

2 – использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается прямая связь со спецификой предлагаемой работы и поведением претендента в гипотетических ситуациях.

3 – использование жизнеописаний, содержащих информацию о прошлой деятельности претендента, его интересах и достижениях, что позволяет предсказать его поведение при выполнении будущей работы.

4 – широкое использование тестов с типичными примерами рабочих ситуаций, предлагаемых претендентами, и с оценкой их выполнения. Для проведения тестирования используются специалисты. Важно, чтобы они хорошо знали обо всех имеющихся средствах, обеспечивающих решение комплексной задачи отбора претендентов, и понимали, когда им необходимо обращаться к этим специальным службам. В отличие от собеседования результаты тестирования не зависят от способности интервьюера контролировать ход собеседования, задавать направление беседы и быстро ориентироваться во всем многообразии получаемых ответов.

Существуют тесты для оценки таких характеристик, как:

- профессиональная подготовка – знания и навыки.

- интеллектуальный уровень – общий интеллектуальный потенциал и умение решать проблемы.

- наклонности – специальные качества, такие как, умение выражать свои мысли, математические способности, пространственное воображение, сноровка, навыки канцелярской работы.

- личностные качества – аспект очень спорный, призван определять темперамент, характер человека, является ли он интервентом или экстравертом.

- физические характеристики.

 

6 трудовой контракт.

На этапе отборочного собеседования происходит так же и обсуждения контракта. обсуждение контракта – это часть процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить организацию в неудобное и юридически затруднительное положение.

Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто0то принимает его. Заключение о найме предполагает: ваше предложение кому-либо о выполнении работы для вас было принято; вы управляете сотрудником, выполняющим работу; вы инструктируете его, что надо сделать; вы инструктируете его, как это надо сделать; данная работа является частью Вашей обычной работы.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, предоставляющийся работнику: имена сторон; наименование работы; дата начала работы( и окончания, если на определенный срок); тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты; периодичность оплаты труда( еженедельная, месячная или иная); праздничные дни и их оплата; правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты; схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования; процедура подачи жалоб; срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.

7 сущность и основные формы адаптации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Первичная. Приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений).

Вторичная. Приспособление сотрудников имеющих опыт профессиональной деятельности.

1 – психофизиологическая. Приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам. Происходит освоение всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относится: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация).

2 – социально-психологический. Приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. Включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

3 – профессиональный. Постепенная доработка трудовых способностей. Характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний навыков), а так же формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

4 – организационный. Усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре. Знакомиться с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Успешность адаптации зависит от: качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективной деловой оценки персонала; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально психологического климата; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением.

8 управление адаптацией.

Управление адаптацией требует проработки 3х организационных элементов: 1 - структурное закрепление функций управления адаптацией. – выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала. – распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становиться куратором определенных подразделений. – развитие наставничества. Его рассматривают как форму доверия к опытному сотруднику, а так же в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. – развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями – это вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств.

2 – технология процесса управления адаптацией. Организация семинаров, курсов по различным аспектам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающие в должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых работником (необходим контроль с анализом ошибок); выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления; подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Принципы оказывающие мотивационные воздействие: создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы; организация венчуров; определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы; оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов; гласность результатов труда; участие работников в управлении (методы групповой выработки решений); проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью; рациональное использование возникающих референтных групп; использование творческих методов выработки решений; обеспечение обратной связью с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

3 - информационное обеспечение этого процесса. Сбор и оценка показателей ее уровня и длительности, делятся на: 1 - объективные. Характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному, социально-психологическому, психофизиологическому.

2 - субъективные. Характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельным ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из ее аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников и руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации. Вывод о успешнон проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.