Тема 9. Организационное обеспечение стратегического управления

Предприятие, которое не совершенствуется, не расширяется, не может рассчитывать на успех. Именно в этом лежит существенное отличие между механизмами функционирования предприятия, которые предусматривают использование концепций стратегического планирования и стратегического управления: в первом случае – решения касаются изменений в системе «продукт-рынок», в другом – предприятия изменяют себя и окружение, в котором они функционируют.

Наиболее инертной подсистемой управления предприятием является организационная структура управления (ОСУ) , которая должна отображать принятый порядок организации управления, достигнутый на определенный отрезок времени.

Организационная структура определяет подчиненность заданий, уровней, полномочий и ответственности, исходя из которых предприятие осуществляет свою производственную и управленческую деятельность.

В эволюции ОСУ предприятия следует выделять 3 основных этапа:

1 – классические ОСУ: (линейная, функциональная, линейно-функциональная);

2 – усовершенствование линейно-функциональной ОСУ;

3 – переход к стратегическому ОСУ.

В условиях внедрения стратегического управления осуществляется переход от «традиционных» к стратегическим ОСУ. Далее приведена сравнительная характеристика «традиционного» и стратегического управления ОСУ:

- функциональные, централизованные, иерархические, стабильные;

- тщательное распределение труда, специализация деятельности, закрепление обязанностей в стандартных организационных документах;

механизм контроля – централизованный с применением всех форм и методов;

ОСУ в стратегическом управлении имеют такие особенности:

- децентрализованные, гибкие, универсальные уровни, созданными «под цель»,;

- принципы формирования уровней: ориентирование на выявление и решение проблемы;

- ОСУ – единая команда, которая использует как административные, так и социально-психологические методы координации и контроля.

Внесение стратегических изменений в структуру предприятия всегда продолжает проблему уровня дифференсации и интеграции.

Дифференсация – это распределение работ в организации между ее частями в такой способ, что каждая из них приобрела определенной завершенности в рамках одного подразделения.

Интеграция - это уровень совместного производства, которое существует между частями организации и обеспечивает достижение стратегических целей в рамках требований со стороны внешней среды.

Главная характеристика и структурированный элемент матричной структуры – цель, способ достижения которой должен определить и найти целевую группу.

Матричные структуры имеет следующие основные характеристики:

- органичное соединение целевой ориентированности на достижение конкретных результатов с изображением четко выраженных функциональных, временных и территориальных аспектов деятельности за счет дополнения линейно - функционированной структуры;

- двойное подчинение «целевых групп» и соответствующих управленческих уровней линейно - функционированной структуры;

ограниченные сроки существования, поскольку с достижением цели эти структуры ликвидируются.

Проектные структуры могут базироваться на матричном принципе организации.

Основные принципы создания проектных структур:

- объединение части материальных, человеческих и финансовых ресурсов в рамках проектных групп, ориентированных на решение конкретных проблем;

- придание группе определенной самостоятельности4

- налаживание информационных связей;

- создание необходимой системы мотивации;

- специальная подготовка и привлечение кадров определенной квалификации.

Организационно-проектная группа может быть оформлена как самостоятельный уровень предприятия, существовать в статусе дочерней фирмы и входить в аппарат управления как одно из подразделений. Последний вариант в отечественной литературе получил название «линейно-программной структуры».

Проектная структура, построенная по линейно-программным принципам имеет преимущества (гибкость структуры; горизонтальная интеграция и координация функциональных уровней; быстрое оперативное, организационное, стратегическое регулирование; эффективность использования ресурсов) и недостатки ( трудность взаимодействия управленческих проектов и руководителей; высокие требования к руководителям проекта; трудности формирования и управления проектными группами).

В больших производственных системах с целью повышения управляемости применения дивизионные структуры управления (рис. 10.1)

Дивизионные структуры имеют преимущества:

- быстрое приспособление к изменениям во внешней среде;

- децентрализация управления: каждый дивизион осуществляет весь цикл хозяйственной и управленческой деятельности;

- уменьшение сети коммуникаций, ускорение принятия решений, лучшая координация;

- нецелостность и наиболее быстрое достижение конечного результата.

 

	Продукт А		Продукт В		Продукт N

 

Продуктовые дивизионы

 

Выделения для работы с банками корреспондентами

Выделения роботы с организациями

Выделения для работы с индивидуальными потребителями

Президент

Географические дивизионы

 

Дивизионы для работы с потребителями различного типа

 

Рис. 10.1 Дивизионные структуры

 

Недостатки дивизионной структуры:

- дублирование функций управления в каждом отеле;

- увеличение расходов на управление;

- возможности диверсификации производства приведут к созданию конгломератов, в который достаточно сложно осуществлять единую общую стратегию;

- тенденции к полной независимости в дивизионах могут разрушить организацию.

С развитием стратегического управления появилась еще одна структурообразующая база – продуктово-товарные стратегии. В основу ОСУ начали формироваться самостоятельные организационные единицы, так называемые стратегические хозяйственные центры (СХЦ) или «Strategic Business Unit» (SBU).

Стратегический хозяйственный центр – это организационно оформленная наименьшая единица производственно-управленческая единица ( отделение, завод, продуктивная линия, «центр прибыли», «центр инвестиций», «центры реализации», «продуктово-потребительские центры», и т.д.), для которой модно отрегулировать учет доходов, расходов, инвестиций и разработать самостоятельную продуктивно-товарную стратегию (или «портфель») и «стратегический набор» определенного периода.

Характеристиками СХЦ является количественные и качественные показатели рынков, которые его обслуживают, конкурентная позиция, а также производственно-хозяйственные показатели, которые формируют его конкурентоспособность.

Различают два типа СХЦ:

1) децентрализованные ОСУ с полностью независимыми СХЦ, с финансовым «самообслуживанием»;

2) децентрализованные ОСУ с частично независимыми СХЦ, где осуществляется перекрестное (централизованное и децентрализованное) финансирование.

Такие организационные структуры создаются в диверсификационных фирмах, которые имеют новые и освоенные (новые) направления деятельности между которыми необходимо перераспределить ресурсы с целью достижения общей стратегии роста с помощью перераспределения прибыли из менее перспективных в более перспективные направления.

С целью координации деятельности отдельных специалистов и обеспечения всесторонне обработки управленческих решений на определенном этапе развития управления начали создавать так называемые «штабы» - централизованные организационные формирования в основном совещательного типа.

«Штабное своеволие» - это процесс получения штабами дополнительных необоснованных полномочий, пользуясь которыми они помогают внедрение своих рекомендаций Это осуществляется такими способами:

1) влияние через руководителя, которого переубедили к действиям под девизом:»Это наши специальные идеи и мы должны их реализовать»;

2) подготовка распоряжений, которые отдаю штабам, со стороны некомпетентности руководителя и подчиненных в специфичных, узкоспециализированном вопросе;

3) передача рекомендаций компетентному подчиненному некомпетентного руководителя с использованием «псевдополномочий», базируясь на высокой должности, которую занимают организации;

4) применение санкций и наказаний в такой сфере деятельности, которая подчинена штабу;

5) отдача распоряжений по поводу бездействия линейного руководства.

Необходимо различать «штаб» и «штаб-квартиру», в последнем случае речь идет о централизованном аппарате управления.

При формировании ОСУ большую роль играют также концепция организации , в зависимости от которой формируются все стратегии, в том числе стратегии развития общего управления, которые лежат в основе перестроения ОСУ.

Быстрые изменения во внешней среде способствовали поиску более гибких ОСУ, которые бы адекватно реагировали бы на эти изменения. Теория и практика менеджмента нашли целый класс ОСУ, который получил название «адаптационных» (органичных). Для них характерны тесные горизонтальные и перекрестные связи, инвестирование которых предварительно жестко не фиксируется, а устанавливается в зависимости от конкретной цели, которая определяется в определенном отрезке времени.

И. Ансоф рассмотрел связь между характеристиками ОСУ и возможными реакциями, на которые они способны после изменения в среде.

Реакция ОСУ – это качество и тип изменений , которые способны осуществить предприятие, которое использует той или другой вид структуры, под влиянием внешних и внутренних факторов.

Различают реакции:

1. производственная – стандартизация деятельности, специализация, повышение продуктивности, снижение расходов и минимизация численности, децентрализация оперативных решений, эффективное использование производственного потенциала;

2. конкурентная – оптимизация прибылей и краткосрочной перспективе, объединение производственно-сбытовых уровней, реакция на спрос, универсализация и интеграция;

3. стратегическая – обеспечение долгосрочного инвестирования предприятия, оптимизация прибылей в долгосрочной перспективе, самообновление на основе предвидения и формирования будущего, адаптация к будущему на основе системы стратегии, гармонизация видов деятельности;

4. инновационная – оптимизация разработок нововведений, долгосрочная прибыльность и рост, стратегия маркетинга в отдельных направлениях формирования научно-технического потенциала;

5. предпринимательская – поиск и реализация « прибыльных идей», балансирование различных направлений деятельности, развитие внешних коммуникаций;

6. административная – обеспечивает руководство на основе доскональных информационных технологий, усовершенствование роботы всех уровней управления, расширение сферы влияния за пределами предприятия, благодаря созданию больших организационных формирований.

Вертикальная интеграция расширяет масштабы и силу влияния предприятия в отрасли, что создает для него определенные конкурентные преимущества за счет укрепления конкурентной позиции и/или сбережение конкурентных преимуществ.

Различают «конечную», «квазиинтеграцию» и контрактную интеграцию.

«Конечная» интеграция предусматривает ситуацию, когда предприятие создает собственные производственные (или сбытовые) подразделения

для изготовления (сбыта) собственными силами какой-нибудь продукции.

«Квазинтеграцию» - означает закупку у предприятия-поставщика или продажу большей части продукции фирме, в которой предприятие владеет определенной частью капитала, например, в виде акций.

Контрактная интеграция – осуществляется с помощью заключения долгосрочных договоров, которые дают возможность формировать стабильные связи между фирмами.

Исходя из известного утверждения А. Чандлера «стратегия определяет структуру», модно ориентировать руководителей предприятий на создание механизмов трансформирующих действующих ОСУ согласно с теми стратегиями, которые определены для развития предприятия.

Наилучшей является организационная структура, которая соответствует: размеру и отраслевой принадлежности, динамике и сложности производственно-управленческого аппарата и внешней среды, а также особенному составу, квалификации и опыту персонала, который работает на предприятии.

Под комплексными организационными проектами понимают графически описанные модели всей производственной системы, ее отдельных составных, структурных и функциональных блоков управления.

Официальное принятие организационных структур управления на предприятии дает возможность регламентировать процесс разработки выполнения управленческих решений.

Практика деятельности предприятия свидетельствует о том, что разные подразделения и службы предприятия в определенной мере реагируют на внешние и внутренние факторы деятельности предприятия.

Внешние факторы связанны с отдельными элементами окружающей среды, основными из них являются:

- потребители продукции, поведение которых должны анализировать маркетинговые подразделения;

- поставщики сырья и материалов, связь с которыми поддерживается подразделениями материально-технической поставки;

- акционеры, для обслуживания которых необходимо создать группу специалистов для подготовки ежегодных или квартальных отчетов;

- правительственные организации, которые обязывают каждую организацию создавать подразделения для стратегической отчетности, выполнения платежей в налоговые органы и т.д.;

- местные органы, которые нередко привлекают организации к участию в реализации местных проектов;

- общество, а именно средства массовой информации, население, политические партии, религиозные организации и общественные движения, которые вынуждают создания подразделений для работы с общественностью.

Формирование стратегии – это наиболее ответственный этап, поскольку она задает направление развития, основные параметры, которые должна достичь организация для ее реализации.

Характеристики будущих навыков задают параметры и скорость изменений во всех пяти факторов, которые входят к модели «7S – Mak – Кинси».

Доступное описание модели «7S – Mak – Кинси» не конкретизирует структуры изменений навыков, но можно допустить, что идется о производственно-управленческих функциях.

Центральным элементом концепции организационного развития является перестроение структуры предприятия. Организационная структура определяет соотношения и взаимосвязи, которые складываются между отдельными частями бизнеса, производственными, управленческими, структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

Но всегда необходимо помнить, что реорганизация предприятия не может быть эффективной только на основе структурного перестроения.

Системы – в понимании модели «7S – Mak – Кинси» - это упорядоченные процессы управления, которые происходят на предприятии с помощью многих специалистов, которые берут участие в принятии решения.

Стиль – это элемент, который, как правило, в отечественной литературе относится к второстепенным. Однако, успех в перестроении в большинстве зависит от выбора способов, методов, приемов осуществления изменений, линии поведения и коммуникационных способов руководства.

Ценности, которые разделяют, связанные с явлением организационной культурой, является «цементирующим элементом» коллектива предприятия, который способствует (или противодействует) изменениям и развитию предприятия.

Модель «7S – Mak – Кинси» не претендует на решение всех проблем организации, а только дает общий план анализа явлений и процессов, которые происходят в организации, но для принятия обоснованных решений, которые относятся к изменениям в организации необходимо иметь большие объемы разнообразной информации о функционировании предприятия.

Проведение организационного анализа (ОА) требует специальных знаний, навыков, определенной квалификации. Его может использовать специальное подразделение (например, отдел организационного анализа); в каждом структурном подразделении, организационный анализ обязательно должен быть частью деятельности.

Сущность ОА и проекта ОСУ предусматривает определенный перечень этапов его проведения:

1. Разработка плана – графика ОА;

2. Определение приоритетов развития предприятия и критериев оценки уровня управления;

3. Определение структуры, состава, критериев и качества и отношения в ОСУ, который практикуется;

4. Количественное и качественное описание функционирования ОСУ, ее преимуществ и недостатков;

5. Оценка факторов, которые влияют на эффективность работы ОСУ;

6. Обобщение оптимальных данных и определение уровня управления.

7. диагноз организации дефектов в технологии управления.

8. Разработка предложений по усвоению организационных дефектов.

9. Выводы, их конкретизация для использования на следующих стадиях перестроения ОСУ.

Для оценки разработанной (функционирующей) стратегической ОСУ необходимо ответить на такие вопросы:

1. Работает ли организация целенаправленно?

2. Достаточно ли гибкая структура организации?

3. Хорошо ли просматривается организационная структура?

4. Достаточно ли делегированные полномочия со стратегических к низшим?

5. Что является опорой предприятия?

6. Как работает организация с экономической точки зрения?

7. Есть ли у руководства предприятия достаточного количества времени для обсуждения стратегического задания?

8. Существует ли в организации дух сотрудничества?

9. Имеют ли менеджеры достаточной информации?

Ответы на эти вопросы и привлечение конкретных фактов управленческой деятельности, специалистов могут оценить в балах уровень ОСУ по отдельным параметрам и сделать аргументированные выводы по эффективности организационных структур и их способности быть инструментом реализации стратегий.

 

Тема 10. Финансово-экономические аспекты реализации стратегических планов и программ

 

Существует тесная связь между организационными и экономическими отношениями, между организационными формированиями различного типа, уровнями, отделениями, СХЦ и другими структурными подразделениями предприятия.

Автономные децентрализованные формирования наиболее часто получают название по типам показателей, по которым оцениваются их деятельность:

«центры прибыльности» - за счет показателей прибыльности или в случае самостоятельного обслуживания определенной СХЦ – по коммерческой прибыли;

«центры инвестиций» - для них устанавливается внутренняя плата за фонды и уровень рентабельности, которые рассчитываются относительно инвестиционного капитала.

В основу внутренних расчетов в западных фирмах включают:

Трансфертные цены – это условно-расчитанные цены, по которым структурные цены предприятия передают один одному или предоставляют услуги.

Такие цены могут устанавливаться на основе:

- рыночных цен – в этом случае за основу берутся текущие или средние рыночные цены;

- фактичные цены готовой продукции, которые устанавливаются, например, на детали и комплектующие узлы, исходя из фактической цены реализации конечной продукции, за исключением расходов на производство и прибылей предприятий-поставщиков;

- расходов на производство – где отражено полные, прямые, нормативные и граневые (маржинальные) расходы;

- договор между отельными подразделениями – такие цены учитывают рыночный уровень цен;

- смешанных методов – где отображено преимущественно рыночные цены, которые определяют конкурентоспособность отдельных отделений в сравнении с внешними агентами.

Основная форма налаживания эффективных горизонтальных связей между СХЦ с централизованными органами управления – заключение внутренних контрактов.

З границей и в некоторых отечественных организаций для балансирования важности робот и расходов на их применяется функционально-стоимостной анализ.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – можно рассмотреть как (сквозной метод» управления расходами на всех иерархических уровнях управления предприятием. Эффективность его применения зависит от последовательности проведения работ – от ФСА всей системы через отдельные подсистемы предприятия к локальным объектам рабочих мест, производств, производителей.

Конечный результатом ФСА является диаграмма значимости функций и расходов на их осуществления. На ее основе принимаются решения про перераспределение работ и ресурсов в объекте анализа – аппарате управления, подразделения, отдела и т.д.

Кроме чисто материально-финансовых расходов необходимо учитывать расходы времени на управление, при чем их необходимо рассматривать, с одной стороны, как время на разработку и реализацию решений о перестроении ОСУ, а с другой – как временные характеристики технологии управления в ОСУ, которые будут применятся в будущем.

Контроль за расходами – это разработка бюджетов отдельных структурных подразделений и контроль за их выполнением.

При наличии автономных подразделений (СХЦ или отдельных децентрализованных организационных уровней) или при разработке нового типа продукции разработчики могут составить заявление-обоснование для дополнительного инвестирования своей деятельности, которое может осуществляться из стратегических фондов.

Рациональное использование фондов предприятия дает возможность инвестировать развитие наиболее перспективных направлений деятельности, которые обеспечивают существование и развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Руководство предприятия может предоставлять консультационные услуги с целью наилучшего использования финансовых ресурсов, влияя на деятельность автономных подразделений.