Предприятие физической культуры и спорта

Предприятие физической культуры, спорта и туризма - обособленная специализированная хозяйственная единица, созданная на базе организованного по тому или иному принципу профессионального трудового коллектива, который на основе имеющихся у него средств производства изготавливает продук­цию или оказывает услуги.

Признаками предприятия ФК,СиТ, как производственно-хозяйствен­ной структуры являются: производственно-техническое единство, организационно-административная самостоятельность и полная или частичная хозяйственная обособленность. Рассмотрим их бо­лее подробно.

Основу производственно-технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга производств, образующих вместе законченное целое. Этот комплекс характеризу­ется общностью потребляемого сырья, материалов, технологичес­ких процессов, на основе взаимодействия которых создаются, ко­нечные продукты и услуги.

Суть организационно-административной самостоятельнос­ти состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий независимо принима­ет и реализует решения, касающиеся механизма и результатов его функционирования, деятельности персонала. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица.

Хозяйственная обособленность предприятия означает, что ему принадлежит определенной величины основной и оборотный капитал; оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности - прибыль или убытки; имеет возможность в определенных пределах самостоятельно распоряжаться финансо­выми ресурсами (чистой прибылью, накопленной амортизацией, кредитами), обладает расчетным счетом в банке (в том числе и ва­лютным), целостной системой бухгалтерского учета и отчетности.

Предприятия физической культуры, спорта и туризма классифицируются по различными признакам, и в первую очередь - по размеру. Размер может выражаться тре­мя основными показателями: объемом выпускаемой продукции или оказываемых услуг; величиной производственного потенциа­ла, который чаще всего характеризуется стоимостью основного капитала; численностью работников.

В зависимости от сферы, функционирования и характера вы­пускаемой продукции предприятия физической культуры делятся на промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и т.п.

По типу производственных процессов различают предпри­ятия с массовой (карандашная фабрика), серийной (домострои­тельный комбинат) и единичной (судоверфь) продукцией.

Исходя из степени специализации, выделяют следующие ос­новные типы предприятий: универсальные, выпускающие разно­образную и не обязательно связанную друг с другом продукцию; специализированные, про­изводящие однородные изделия или услуги; комбинаты, производственный процесс на которых состоит из отдельных переделов (этапов), на каждом из которых создается продукт в самостоятельной завершенной форме, позволяющей ис­пользовать его как в рамках данного предприятия на последую­щих стадиях производства, так и передавать его на другие пред­приятия.

С учетом уровня механизации и автоматизации основных производственных процессов можно говорить об автоматизиро­ванных предприятиях, где роль людей сводится к наблюдению и контролю за оборудованием; комплексно-механизированных, на которых чело­век непосредственно управляет его работой; частично механизированных, работа на которых требует от персонала приложения определен­ных физических усилий и т.п.

В целом же тип предприятия определяется, прежде всего, соста­вом и структурой его технико-производственной базы.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ

СТРУКТУРА

Управленческая структура физической культуры, спорта и

Туризма

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без системы управления – совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент – совокупность объектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Управление производственными и техническим процессами, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того, чтобы организация успешно функционировала в целом, деятельность самих подразделений должна также в свою очередь координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения или должности. Таким образом, управленческая структура состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления – то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческих звеньев.

Чем глубже разделение труда и больше разнообразие видов деятельности имеет место в организации, тем сложнее ее общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как таковых; а с другой стороны, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина диапазона контроля, в основном зависит от характера деятельности – чем она сложнее, тем диапазон контроля уже, и наоборот; а также от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности; наконец, от способности и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а следовательно, и сложность управления структуры.

Рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13-15, что граничит с управленческой катастрофой.

Поскольку органы управления относятся к конкретным подразделениям или их группам, «горизонтальный срез» их структуры всегда будет совпадать с общей структурой организации. Иными словами, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, прогаммно-целевую, проектную, матричную и т.п. управленческие структуры. Однако в отличие от общей, последние имеют еще и вертикальное измерение и образуют своего рода пирамиду, каждый «этаж» которой реализует присущие ему функции управления. Если на различных «этажах» они совпадают, то образуется своего рода сквозная «функциональная шахта», через которую проходит связывающая субъектов управленческой деятельности единая «линия подчинения».

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и, прежде всего масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой», или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональный, дивизиональный и т.п.

Другая группа факторов, от которых зависит структура управления – технологические. В условиях общей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку нужно кого-то пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руко­водства, экстремальный характер условий работы и пр.

Наконец, структура управления частью организации во мно­гом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности.

Эффективным структурам управления свойственны:

- взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изме­нения в других;

- динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минималь­ной степени инерционной (вспомним, что инерционность по­рождается масштабами и сложностью объекта), а также содер­жать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучше­ние ее свойств, например, подразделение по совершенствова­нию управления;

- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.