Организационная культура отрасли физической культуры и спорта

Организационная культура включает как субъективные, так и объективные элементы. К пер­вым относятся, например, различного рода ритуалы, мифы, связан­ные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, при­нятые нормы общения. Вторые в основном характеризуют материальную сторону жизни и деятельности организации. Это ее символи­ка, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид, зданий.

Сплав субъективных и объективных элементов формирует основу культуры управления, стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров.

Организационная культура является одним из важнейших эле­ментов, создающих внутреннюю среду организации - совокуп­ность форм и процессов, придающих последней конкретное, прису­щее только ей лицо. К другим ее элементам можно отнести разделе­ние труда, используемые технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотруд­ников и пр.

Организационная культура - это совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений трудового коллектива.

Организационная культура, в основном, состоит из четырёх элемен­тов:

- базовая цель организации;

- миссия предприятия;

- кодекс поведения;

- модели ценностей.

Организационная культура - это культура организации, предприятия или учреждения.

Базовая цель организации.

Цель - это конечный результат. Базовая цель - это основная фунда­ментальная цель организации, которая определяет деятельность трудового

коллектива на ближайшие годы.

Базовая цель японских корпораций может быть детализирована в следующих направлениях:

- служение обществу;

- справедливая прибыль;

- неуклонный прогресс;

- уважение к работнику.

Наличие в организации высокой культуры требует в первую очередь «служение обществу»: государству и трудовому коллективу. Цель работы приобретает общественную значимость, когда труд, государство и коллек­тив возносятся превыше всего.

Справедливая прибыль - важная цель организации. Необходимо стремиться к честной, цивилизованной конкуренции на рынке, к получе­нию прибыли, основанной на высоком качестве продукции.

Неуклонный прогресс - третья цель организации. Постоянное разви­тие науки и техники, своевременные реконструкции, постоянные нововве­дения позволят предприятию реализовать эту цель.

Уважение к работнику возводится в ранг четвёртой базовой цели. Оно предполагает повышение благосостояния работников и уважительное к ним отношение.

Миссия предприятия

Уровень организационной культуры в значительной мере определя­ет миссия предприятия. Миссия заключается в следующих утверждениях:

- научный подход;

- высокая производительность;

- прогресс технологии;

- созидательность.

Научный подход предлагает множество эффективных решений. На­зовём лишь те, которые прямо влияют на организационную культуру предприятия: автоматический контроль качества, бесперебойное произ­водство при различных изменениях технологии сборки.

Высокая производительность опирается на чёткое нормирование трудовых процессов, гарантирующее ритмичную работу, а также на обес­печение производства деталями по принципу «точно вовремя».

Прогресс технологии определяется многими факторами, наиболее эффективными из которых являются создание многофункциональных ли­ний, обслуживаемых одним рабочим, переналадка оборудования при пере­ходе на новое сырьё, заготовки и технология.

Созидательность возникает в коллективе при групповом принятии решений, при работе в кружках качества.

Настойчивое внедрение миссии организации позволяет активно вли­ять на организационную культуру.

Кодекс поведения

Кодекс поведения работника имеется во многих зарубежных компа­ниях.

Кодекс определяет отношение работника к компании, работе, со­трудникам и к себе.

Так, отношение работника к компании определяют такие его качест­ва, как преданность, благодарность, учтивость.

Отношение к работе характеризуют следующие качества: усердие, аккуратность, ответственность и гордость.

Отношение к сотрудникам подчёркивают сотрудничество, приязнь, восприимчивость к замечаниям.

Отношение к себе подчёркивают здоровье и бодрость, прилежание и

моральная устойчивость.

Уровень выполнения кодекса поведения, доброжелательное отноше­ние к людям и требовательность к себе говорят о высокой организацион­ной культуре.

Модели ценностей организации

Модели ценностей - это характеристики ценностных ориентации ра­ботников.

Рассмотрим четыре модели ценностей, связанных с:

- интеграцией сотрудников;

- дистанцией власти;

- стремлением к определенности;

- доминирующей культурой.

Интеграция сотрудников определяется ее отсутствием у индивидуа­листов и её наличием у коллективистов.

Дистанция власти может быть близкая, при преобладании коллеги­альных стилей руководства и далёкая, когда авторитарный руководитель относится к дистанционному типу.

Стремление к определённости в разных фирмах бывает разное; низ­кое, там где определённость отсутствует и высокое стремление - в тех случаях, где оно гарантируется руководством.

Доминирующая культура: мужская или женская является хорошей оценкой организационной культуры. При доминирующей мужской куль­туре женщины курят и пьют на работе, ведут себя смело и раскованно, стригутся коротко и носят брючные костюмы. Женскую культуру насаж­дает руководитель - женщина, не тяготеющая к властным методам управ­ления.

Конфликт в организации физической культуры и спорта

Конфликт - это острое противоречие, столкновение противополож­ных точек зрения.

Конфликты неизбежны в трудовой и учебной деятельности людей. Часто конфликты выполняют конструктивные функции:

- способствуют определённому движению вперёд, предотвращают застой;

- формируют новые отношения, отрицают старые, отжившие;

- создают рост сплочённости и солидарности группы. Если в коллективе нет конфликтов, значит, есть опасения подозре­вать там застой и круговую поруку.

С другой стороны, конфликт - это дефект взаимоотношений в кол­лективе.

Конфликты возникают тогда, когда существующие противоречия или разногласия достигают своего накала и происходит психологический взрыв.

Источниками конфликта являются: нечёткое разграничение прав и обязанностей, отсутствие должностных инструкций, устарелость органи­зационной структуры, неблагоприятные условия труда, большая нагрузка на работе, низкий уровень механизации, необоснованные претензии руко­водителя и др.

В межличностных конфликтах инициатором выступает один работник. Другой выбирает свою линию поведения:

- ответить смело и агрессивно и вступить в конфликт;

- сгладить конфликт, не унижая чувства собственного достоинства;

- промолчать, что, в принципе, равносильно поражению;

- сделать вид, что "не заметил", «не расслышал»;

- согласиться со всеми обвинениями в свой адрес.

Виды конфликтов

Конфликты бывают:

- внутриличностные, межличностные, межгрупповые;

- деловые (производственные), эмоциональные (личностные);

- парные, групповые, всеобщие;

- кратковременные, длительные, затяжные;

- стихийные, запланированные;

- управляемые, плохо управляемые и неуправляемые;

- оправданные, неоправданные;

- мобилизующие, дезорганизующие;

- тактичные, нетактичные;

- приемлемые, неприемлемые;

- горизонтальные, вертикальные;

- спонтанно прекращающиеся, прекращающиеся под влиянием внешних сил.

Причины возникновения конфликтов

Причины бывают внешние и внутренние.

К внешним причинам относятся: неудовлетворённость трудом, тя­желые условия труда, нормирование, заработная плата, стимулирование, трудовая и технологическая дисциплина, снабжение, неопределённость перспектив; морально-психологический климат, отрицательные качества руководителя и др.

К внутренним причинам относятся: настроение работников, успех в труде, травма, болезнь, семейные неприятности, антипатия, столкновения с руководителем.

Иногда причиной конфликта является критика.

Критика бывает: подбадривающая, упрёк, похвала, аналогия, озабо­ченность, сожаление, намёк, предупреждение. Критика с целью сведения личных счётов, с целью показать себя. С целью контратаки, с целью по­мочь делу. Неумелая критика может привести к конфликту.