Принципы эффективного делегирования полномочий
В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Децентрализации абсолютная и нулевая в организации невозможны. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю работы руководитель должен оставить себе, не делегируя никому. Общий подход к определению круга вопросов, не подлежащих делегированию, предложен С. Паркинсоном и М. Рустомджи в виде «принципа исключения»: «Руководитель должен быть избавлен от деталей повседневной деятельности с тем, чтобы уделять больше времени вопросам общей политики и предотвращению возможного кризиса. Он должен заниматься деталями только, когда где-то произошел серьезный сбой, и его не могут исправить руководители более низкого ранга. Если не применять этот «принцип исключения», руководители будут так вовлечены в мелкие повседневные вопросы, что по-настоящему важные дела окажутся заброшены. Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться». Не подлежат делегированию: · постановка задач и выдача заданий подчиненным; · контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных; · подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников; · задачи особой важности и высокой степени риска; · срочные дела; · задачи строго доверительного характера. Делегировать в любом случае надо: · рутинную работу; · специализированную деятельность; · неактуальные, частные вопросы; · подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т. п.). Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия: · мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного: · сомнение в возможностях и способностях подчиненного и нежелание рисковать; · отсутствие у руководителя организаторских способностей; · опасение потерять контроль над делом; · отсутствие доверия к подчиненному; · нежелание развивать подчиненных; · позиция недопущения ошибок. Факторами, определяющими степень децентрализации управления, являются: · восприимчивость к новым идеям; · готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления; · готовность доверять низшему звену управления; · стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный). Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: · издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться; · размерами организации. Чем крупнее организация, тем сложнее координировать деятельность внутри нее. Здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных организациях необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения; · особенностями исторического развития и традициями; · характером и мировоззрением высших руководителей; · наличием необходимых кадров; · характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий; · динамикой деятельности – чем она выше, тем выше должна быть децентрализация; · внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов. При выборе схемы делегирования полномочий в организации допустимый компромисс между централизацией и децентрализацией определяют после оценки следующих факторов: · величина затрат (выраженных как в деньгах, так и в иных ресурсах); · степень унификации процедур оперативного управления в подразделениях; · размеры организации (там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно); · философия менеджмента (руководители могут предпочитать авторитарный или демократический стиль управления); · наличие подходящего под делегируемые полномочия исполнителя (при отсутствии менеджеров требуемого уровня лучше оставить полномочия в высших звеньях управления); · используемые процедуры контроля (чем больше возможность контроля, тем больше полномочий можно отдать); · характер деятельности (если операции организации охватывают большие географические районы, то требуется и большая степень децентрализации); · подверженность влиянию внешней среды. Таблица 15.1 Сопоставление централизации и децентрализации управления
Целями делегирования являются (рис. 15.3): · разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений; · активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников; · повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.
Рис. 15.3. Затраты по делегированию полномочий
Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах: · скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий); · диапазона полномочий; · уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовываться на высшие уровни управления; на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому); · функциональных дефиниций; · безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.); · ожидаемых результатов (делегируемые исполнителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов); · эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность, он имеет большую мотивацию к работе, если считают, что дает организации меньше, чем получает от нее.). Максимальный эффект делегирования достигается при совпадении объемов четырех основных компонент:
При несоблюдении принципов делегирования возможны варианты деформаций, которые резко снижают эффективность работы сотрудников:
Вариант А Вариант В Вариант С
Оценка уровня централизации или децентрализации возможна при помощи количества решений, принимаемых на нижестоя-щих уровнях управления, значимости этих решений, последствий от реализации этих решений, количества контроля за работой подчиненных.
Стили руководства
Стиль управления - комплекс методов, приёмов и средств, применяемых руководителем для достижения поставленных целей. На формирование стиля заметно влияет целый ряд факторов (рис. 15.4): · характер функций организации; · половозрастная структура коллектива; · характер сложившихся в коллективе формальных и неформальных взаимоотношений; · сложившиеся в коллективе традиции и ценностные ориентации и прочее. Существует немало различных классификаций стилей управленческой деятельности. Обозначим лишь наиболее известные и значимые.
Рис. 15.4. Факторы, определяющие стиль руководства
В современном менеджменте сложилась традиция выделять главную «тройку» стилей: 1) авторитарный, или автократический (крайним проявлением авторитаризма выступает принцип «руководитель – всё, подчинённые – ничто», основными методами реализации такой доктрины являются «кнут» и «пряник»); 2) демократический, или коллегиальный («руководитель – первый среди равных сотрудников организации»; 3) либеральный, или попустительский, или разрешительный (руководитель «отходит» от дел, делегируя свои полномочия и предпочитая управлять организацией более или менее «дистанционно»). Учитывая тот факт, что многие современные руководители некритически относятся к себе и имеют выраженную склонность к одному из стилей управления (чаще – к авторитарному), обозначим их основные достоинства и недостатки (см. таблицу 15.2). Таблица 15.2 Сравнительные характеристики базовых стилей управления
Более сложную классификацию стилей управления (руководства) предложил англичанин Том Бойделл. Его книга «Management self-development. A guide for managers, organizations and institutions» была опубликована в рамках международного проекта «Сотрудничество центров повышения квалификации руководящего персонала» под эгидой Международной организации труда и при поддержке Программы развития ООН. По мнению Т. Бойделла, основных стилей руководства семь (см. таблицу 15.3). Таблица 15.3 Характеристика стилей руководства (по Т. Бойделлу)
Существенным вкладом в развитие теории организации стали научные исследования проблем взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций, получившие общее название «ситуативный подход». Одним из первых такую попытку предпринял Фред Фидлер, выделивший два типа руководства: ориентированное на взаимоотношения (потребности сотрудников) и ориентированное на выполнение рабочих заданий. Он предложил анализировать конкретные ситуации на основе сочетания трёх параметров (качество взаимоотношений «руководитель – подчинённые», структура задачи, должностные полномочия), каждый из которых рассматривается как благоприятный либо неблагоприятный. Идеи Фидлера способствовали появлению концепции «путь – цель». Её авторы – Мартин Эванс и Роберт Хаус – охарактеризовали поведение руководителя как поддерживающее (основанное открытости, доброжелательности и заботе о сотрудниках), директивное (планирование работы, установление графиков исполнения заданий, жёсткий контроль, стандартизация поведения) и ориентированное на достижение цели (определение перспективных целей, уверенность руководителя в подчинённых, оказание им помощи, стимулирование и развитие персонала). Не менее известной является ситуативной концепция, разработанная Полом Герси и Кеннетом Бланчардом. Они указали на взаимосвязь между стилями поведения руководителя (директивный – S1, убеждающий – S2, участвующий – S3, делегирующий – S4) и степенью готовности подчинённых (низкая, «не способен и не готов, или ненадёжен» – R1, умеренная, «не способен, но проявляет готовность, или надёжен» – R2, умеренная, «способен, но не готов, или ненадёжен» – R3, высокая, «способен и готов, или надёжен» – R4). Директивный стиль следует применять в случае низкой подготовленности сотрудников – «S1R», убеждающий и участвующий (содействующий) – если уровень готовности к выполнению производственных задач является средним – «S2R» или «S3R», делегирующий стиль эффективен в отношении наиболее подготовленных работников – «S4R». Весьма интересен и полезен для овладения искусством менеджмента феномен индивидуального стиля деятельности. По мнению известного российского специалиста в области организационной психологии Анализируя вклад известных отечественных и зарубежных учёных в области теории организации и управления, авторы полагают возможным внести и собственную лепту в развитие системы научного знания. В частности, отталкиваясь от понятия «технология управления», подразумевающего «приёмы, способы и последовательность выполнения операций в процессе управления», мы выделяем несколько дихотомических типов управленческой ориентации фирмы: а) «демократический» и «автократический», б) «бюрократический» и «инноваторский», или инновационный; в) «технократический» (реально предпочитаемый) и «гуманизаторский», или гуманистический (целесообразный в современных условиях).
Список литературы
1. Беляев, А. А. Системология организации: учебник / А. А. Беляев, Э. М. Коротков. – М., 2000. 2. Борисова, Л. Г. Организационный дизайн: Современные концепции управления: учебное пособие / Л. Г. Борисова. – М., 2003. 3. Брэддик, У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. – М., 1997. 4. Быкова, А. Организационные структуры управления / А. Быкова. – М., 2003. 5. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. Х. Доннелли-мл. – М., 2000. 6. Дафт, Р. Организации: учебник для психологов и экономистов / Р. Дафт. – СПб., 2002. 7. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления: учебное пособие / Дж. М. Джордж, Г. Р. Джоунс. – М., 2003. 8. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т. Ю. Иванова, В. И. Приходько. – СПб., 2004. 9. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. – М., 2005. 10. Кочеткова, А. И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие / А. И. Кочеткова. – М., 2003. 11. Латфуллин, Г. Р. Теория организации: учебник / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко. – СПб., 2003. 12. Лафта, Дж. К. Теория организации: учебное пособие / Дж. К. Лафта. – М., 2003. 13. Мильнер, Б. З. Теория организаций: учебник / Б. З. Мильнер. – М., 1999. 14. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб., 2002. 15. Основы теории управления: учебное пособие / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М., 2004. 16. Подлесных, В. И. Теория организации: учебник / В. И. Подлесных. – СПб., 2003. 17. Райченко, А. В. Прикладная организация / А. В. Райченко. – СПб., 2003. 18. Рогожин, С. В. Теория организации: учебник / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. – СПб., 2002. 19. Румянцева, З. П. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3 / З. П. Румянцева, Н. Б. Филинов, Т. Б. Шрамченко. – М., 1999. 20. Смирнов, Э. А. Основы теории организации: учебное пособие / Э. А. Смирнов. – М., 1999. 21. Теория организации: учебник / под ред. В. Г. Алиева. – 2-е изд. – М., 2003. 22. Холл, Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Р. Х. Холл. – СПб., 2001.
[1] См.: Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования. – М.: Юристъ, 2002. – С.16. [2] Имеется в виду цепочка властных полномочий, «закольцовывающая» сотрудников организации. [3] Основные предположения теории Х: средний индивид обладает врождённой неприязнью к труду и по возможности избегает его; поскольку большинство людей относится к работе с антипатией, для достижения целей организации руководитель обязан принуждать подчинённых к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказанием; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность. [4] Основные предположения теории Y: утверждение о врождённой неприязни к труду среднего индивида ошибочно (физические и умственные усилия индивидов также естественны, как игра или отдых); неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям (человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективное самоуправление и самоконтроль); в определённых условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства; большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства; в условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью. См.: McGregor D. The Human Side of Enterprise. – N.Y.: McGraw-Hill, 1960. P. 33-48. [5] Каждая из осей сетки (X – внимание к производству; Y – внимание к людям) представляла собой шкалу (от 1 до 9 баллов), а основными моделями поведения руководителя в организации были признаны: «убогое управление» (1.1); «управление, основанное на полномочиях», роль человеческого фактора минимальна (9.1); «управление загородным клубом», роль человеческого фактора максимальна (1.9); «серединное управление» (5.5); «управление командой» (9.9). [6] Например, с помощью мультимедиа. [7] Тойнби Арнольд Джозеф (1889 – 1975) – один из наиболее выдающихся представителей теории локальных культур (цивилизаций), автор 12-томного труда «A Study of History» (1934 – 1961). Эта знаменитая работа была опубликована на русском языке издательством «Прогресс» в 1991 году в виде однотомного сборника под названием «Постижение истории». [8] О назначении, структуре и содержании основных разделов бизнес-плана см. например: Маркетинг: Учебник / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. С.422-434 (глава 38). [9] Синергия (греч. synergeia – сотрудничество, содействие). [10] Экклесия (греч. ekklesia) – народное собрание в Древних Афинах. [11] Она определяется как степень влияния разности затрат (экономичности) на разность результата. [12] См. например: Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. С.38-40; Культурология: Учебное пособие / Сост. и отв. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. С.78-82.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою... Почему люди поддаются рекламе?: Только не надо искать ответы в качестве или количестве рекламы... ©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1237)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |