Выполнение проекта внутри организации

Третий набор сил воздействия на проект связан с факторами, относящимися к выполнению проекта внутри организации.

■ Проблемы с людьми. Проекты часто требуют экстраординарных усилий от работающих на них людей (нередко за скромное вознаграждение и при работе над проектом в нерабочее время). Это возлагает огромную ответственность на тех, кто работает в проектах, — от руководителей высшего уровня до рядовых членов ремонтных бригад. Иногда, для того чтобы проект начался, требуется влияние личности, обладающей значительными лидерскими качествами и приверженностью проекту. Такой человек часто необходим и на ранних этапах развития.

Следует понимать важность командной работы, преодоления конфликтов, неизбежно возникающих в ходе проектов, и эффективного обмена информацией. В начале работы должно уделяться внимание официальным стартовым семинарам, на которых одновременно формируется команда и осуществляется планирование. Состав команды следует подбирать с учетом как социальных, так и профессиональных аспектов. Участники команды исполняют социальные роли, которые требуют изменения по мере развития проекта.

■ Системы планирования и контроля. Для планирования и контроля всех существенных функциональных сфер проекта, включая предметную область, качество, стоимость, сроки, риски и другие необходимые элементы, используются соответствующие системы. Планы должны разрабатываться людьми, которые несут техническую ответственность за соответствующие работы, и объединяться силами сопровождения поддержки проекта. Исходное планирование необходимо выполнять на общесистемном уровне с детализацией только там, где она важна, и в общем случае — по принципу «бегущей волны». По аналогии с этим оценка стоимости должна проводиться для элементов схемы структурной декомпозиции работ с детализацией там, где она требуется. Контроль затрат следует вести в показателях физического объема выполнения работ, а не путем учета фактурной стоимости, которая должна быть связана с финансированием и укрупнена в виде прогнозируемой стоимости конечной продукции, связанной как с фактическими затратами на строительство, так и с фактической стоимостью сбыта продукции. Все изменения в предложенном исходном плане проекта требуют самого строгого контроля. Внедрение систем и процедур нужно тщательно планировать, чтобы лица, работающие над проектом, правильно их понимали. На стартовых семинарах процедуры функционирования систем разрабатываются схематически, а основательное планирование следует вести параллельно формированию команды проекта.[6]

■ Организация проекта. Имеется три организационных проблемы, которые должны быть рассмотрены на самых ранних этапах проекта:

— соответствующая структура управления — проектная, матричная, функциональная;

— степень участия владельца;

— предполагаемое привлечение подрядчиков и стратегия заключения контрактов.

■ Структура управления. Проектная структура требует больших ресурсов. Многие проекты начинались и заканчивались при функционально-линейной структуре, которая, однако, менялась на матричную в процессе реализации проекта. Отметим также, что внедрение матричной структуры нуждается во времени и усилиях, необходимых для создания подходящего климата в компании; требуется и содействие организации в форме соответствующего поведения.

■ Участие владельца. Вопрос заключается в степени продолжающегося вмешательства владельца в проект уже после найма подрядчиков (исполнителей) для выполнения работ. Он может чувствовать некоторую юридическую или моральную ответственность за обеспечение соответствия работ определенным стандартам или решит делать это для своего спокойствия. Возможны две крайности: или полное самоустранение владельца, или его постоянные попытки подправить на скорую руку проектно-сметную документацию. Они обе мешают работе исполнителей и увеличивают затраты. Баланс будет зависеть от характера проекта. Решение этой проблемы заключается в календарном планировании анализа контрольных событий и ограничении участия владельца в проекте.

■ Привлечение подрядчиков. В действительности ни одна организация не располагает такими ресурсами, чтобы выполнить все работы по своему проекту собственными силами, и поэтому компания должна покупать товары или услуги. На самом раннем этапе описания проекта необходимо определить стратегию заключения контрактов и материально-технического обеспечения. Возможно, финансирующие лица / организации не согласятся предоставлять заем, не зная поставщиков и не имея возможности оценить их надежность.

4.Принципы успешного управления.

В работе представлен процессно-ориентированный подход к управлению проектом, в рамках которого впервые были описаны функции управления проектом, управление предметной областью, организацией, качеством, стоимостью, сроками и рисками и затем — процесс управления проектом на протяжении жизненного цикла, охватывающего определение, выполнение, контроль и завершение проекта. Для удачного представления семи движущих сил проекта и во избежание ошибок подход, предложенный в работе Р. Дж. Тернера, базируется на пяти принципах успешного управления проектом:

1) управление с использованием структурной декомпозиции работ с распределением ответственности;

2) сосредоточение внимания на результатах, которых нужно достичь, а не на том, как это сделать;

3) обеспечение сбалансированности результатов посредством схемы структурной декомпозиции;

4) организация проекта путем заключения контрактов с участвующими сторонами;

5) использование ясной и простой схемы отчетности.

5. Структурная декомпозиция.

Почти все, что мы делаем в жизни, мы планируем на нескольких уровнях, расчленяя наше представление «сверху вниз» структурированным способом. То же происходит при управлении проектами. Использование структурной декомпозиции позволяет нам:

■ определить и контролировать предметную область проекта;

■ обособить изменения;

■ обособить риски.

Путем структурной декомпозиции продукта «сверху вниз» можно выявить основные компоненты, необходимые для достижения целей проекта и бизнеса. После этого следует выполнить работу, поскольку мы будем знать, что она приведет к нужному результату, а не потому, что это кажется удачной идеей. Расчленяя проект таким способом, мы можем выделить элементы работ и помогаем сделать то же самое для изменений и рисков. Структурная декомпозиция является «сердцевиной» управления проектом, и почти все системы планирования и контроля построены на ее основе. Отсюда следует, что организационная структура проекта очень тесно связана со схемой структурной декомпозиции работ, и общепринято указывать одно лицо или группу лиц, которые отвечают за успешное выполнение каждого элемента работ на данном уровне декомпозиции. На лицо или команду возлагается исключительная ответственность за каждый элемент работы. [7]