Мегаобучалка Главная | О нас | Обратная связь  


Производственная структура




Нами уже подчеркивалось, что предприятие является хозяйственной системой, т.е. системой, в которой гармонично (согласованно) осуществляются два взаимосвязанных процесса: производства и потребления. И как всякой сложной большой и открытой системе, предприятию свойственен весьма значительный элемент неопределенности. Вместе с тем большие объемы информации потребные для достаточно полного описания предприятия как объекта управления с одной стороны и ограниченности времени, которое можно потратить на сбор и усвоение этой информации при принятии управленческого решения – с другой, требуют перехода к упрощенным характеристикам предприятия. Одним из главных способов такого упрощения является представление системы посредством ее сущностной статической характеристики – структуры. Таким образом, под структурой системы понимается совокупность составляющих эту систему элементов и их существенные относительно устойчивые по времени связи (отношения). Структура – инвариант системы, т.е. то неизменное, что в ней есть. Так как расчленение системы на подсистемы (элементы) может быть осуществлено различными способами, то система будет иметь столько структур, сколько существует способов ее декомпозиции. Выбор способа декомпозиции системы и, следовательно, аспекта рассмотрения формы ее внутренней организации не является произвольным. Он определяется целевым назначением системы и теми задачами, которые стоят перед ее исследователем.

Этим же следует руководствоваться и при разделении бесконечного многообразия связей элементов системы на существенные и следовательно и, следовательно, подлежащие отражению в структуре, и не существенные, которые можно из рассмотрения исключить.

Целевое назначение каждого конкретного предприятия достаточно очевидно. Оно определяется имеющимися производственными фондами, прежде всего технологическим оборудованием, профессиональным составом и квалификацией персонала и другими доступными предприятию ресурсами. Таким образом, целевое назначение предприятия состоит в производстве продукции (услуг) определенного вида (номенклатуры) и объема. Следовательно, для предприятия важнейшими являются материальные связи (потоки товаров, заготовок, деталей, энергии и т.п.), определяющие основные условия преобразования предметов труда в готовый продукт. Именно эти взаимосвязи и рассматриваются в рамках производственной структуры предприятия.

Под производственной структурой предприятия понимается состав ее производственных подразделений, их специализация, а так же связи по кооперации в рамках совместного осуществления процесса изготовления продукции. Производственная структура, фиксируя разделение труда между подразделениями, во многом определяет уровень эффективного производства на предприятии.

Разделение труда – это процесс обособления различных видов трудовой деятельности, развивающейся вместе с развитием производительных сил. Рост производительных сил способствует разделению труда, в свою очередь, разделение труда способствует прогрессу производительных сил. Разделение труда внутри общества определяется уровнем развития производительных сил, производственными отношениями, демографическими и историческими условиями.

Разделение труда внутри предприятия, задаваемое в форме его производственной структуры, определяется номенклатурой выпускаемой продукции и ее конструктивными особенностями, масштабом выпуска и трудоемкостью изделий, техническим уровнем производства, характером и уровнем сложившегося общественного разделения труда. Каждая производственная структура характеризуется определенной степенью специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования.

Сущность специализации заключается в ограничении сферы деятельности той или иной производственной единицы (предприятие, цех, участок, рабочее место). Специализация приводит к отделению друг от друга различных производственных процессов. Традиционно выделяют четыре направления специализации: по готовой продукции, по частям и деталям изделий, по стадиям производственного процесса (отдельно по заготовительной, обработочной и сборочной или по сочетаниям этих стадий) и по вспомогательным или обслуживающим процессам (изготовление стандартного или специализированного инструментария, производство различных видов энергии, ремонт технологического оборудования, транспортные перевозки и т.п.).

Обособление изготовления продукта или его части неизбежно требует установления рациональных связей с другими процессами производства, т.е. кооперирования. Концентрация производства заключается в укрупнении производственных ячеек (предприятий, производств и цехов – для предприятий) и увеличения их доли в общем производстве. Комбинирование заключается в целесообразном сочетании изготовления различных изделий в одной производственной ячейке.

Специализация, кооперация, концентрация и комбинирование характеризуют различные стороны одного и того же процесса разделения труда и поэтому теснейшим образом связаны друг с другом. Любое изменение специализации автоматически сказывается на связях по кооперации данной производственной единицы. Рост специализации требует обычно увеличения концентрации производства. В то же время при фиксированном уровне концентрации уровень специализации работников и подразделений может быть повышен за счет разумного комбинирования производства и т.д.

Статистические данные о средней величине предприятий подтверждают тот всеми уже давно неоспоримый факт, что концентрация производства неуклонно увеличивается. Очевидно, крупное производство имеет тенденции давать максимум эффективности. Последнее происходит от следующих трех основных причин.

Крупное предприятие может обеспечить большую массовость выпуска продукции, причем затраты на единицу продукции, естественно снижаются. Это имеет место не только, когда увеличивается выпуск однородной продукции, часто даже при росте выпуска разнородной продукции удается снизить совокупные издержки за счет тех или иных факторов, общих для всех изделий.

Крупное предприятие требует меньшего количества резервов, в частности, материальных и трудовых относительно единицы продукции, так как выпуск значительных количеств продукции разных видов создает большие возможности компенсации различных отклонений от нормальных условий работы, неравномерности поставок сырья и материалов и т.п. Так, при больших закупках одного вида материалов, интервал его поставки будет меньше, чем при малых. Это, в свою очередь, приводит к возможности создавать относительно меньший запас этого материала на складах и, соответственно, к уменьшению потребности в оборотных средствах.

Крупное производство создает возможности более полного использования необходимого технологического комплекта оборудования и квалифицированных специалистов. В то же время создаются возможности более лучшей специализации оборудования и рабочей силы, к повышению тем самым эффективности их работы. Всякая определенная степень специализации оборудования или рабочей силы требует крупных масштабов производства. Но с другой стороны, только крупные масштабы производства делают возможной специализацию со всеми ее общеизвестными экономическими преимуществами. Только крупное производство оправдывает создание специального исследовательского подразделения, переработку побочных продуктов и дает возможность полностью и с выгодой использовать научных сотрудников, специалистов по управлению производством или предприятия по переработке побочных продуктов. Таким образом, создается благотворный круг: концентрация способствует углублению специализации, дальнейшая специализация требует большей концентрации производства. Разумеется речь идет лишь о таких формах концентрации, при которых удается реализовать хотя бы один из потенциальных источников эффективности производства, рассмотренных ранее.

Дополнительный источник эффективности появляется при создании научно-технических и научно-производственных организаций. Концентрируя под единым руководством различные стадии проектирования и изготовления нового продукта, такие организации способствуют параллельному их выполнению и, в конечном итоге, ускорению внедрения последних достижений науки и техники в производство. Следовательно, если не единственным, то главнейшим источником эффективности концентрации производства и предприятий как ее ведущей организационной формы является ускорение научно-технического прогресса.

Однако многие авторы считают, что концентрация – это не всегда хорошо. Свои возражения они выводят из того факта, что с ростом концентрации производства затраты на перевозку сырья и готовой продукции, как правило, возрастают. А раз так, то на каком-то этапе увеличение затрат на транспортировку может перекрыть экономию издержек, достигаемую вследствие концентрации и специализации производства. Поэтому актуальной задачей является поиск оптимального уровня концентрации. Вместе с тем при оптимизации в расчетах и моделях нельзя допускать существенных неточностей. Линейность зависимости показателей эффективности от программы и других характеристик производственной системы, неизбежно предполагаемая в задачах подобного рода, существенно искажает соотношения, встречающиеся в реальной экономике. Попытки найти оптимальный размер предприятия вынужденно ориентированы на какой-то фиксированный, заранее заданный технический уровень средств производства. Однако возрастающая концентрация производства может вызвать и вызывает создание и применение совершенно новых орудий труда и технологических процессов, соответствующих новому уровню специализации подразделений и работников. Предсказать размеры подобного качественного изменения технического уровня производства часто практически невозможно.

И наконец, главное. Производственная организация – стабильная система. Она существует многие десятки лет. Так можно ли создавать новую производственную организацию, ориентируясь лишь на приблизительно определенную потребность в том или ином продукте на ближайшее время, действующие цены и тарифы и тому подобные характеристики, отражающие особенности ситуации, сложившейся на рынке в данный момент и, вероятно, много раз радикально меняющиеся за время существования предприятия? Если речь не идет о предприятиях, занятых первичной переработкой какого-то природного либо сельскохозяйственного сырья, или предприятиях, производящих массовую продукцию с устойчивым спросом, то, скорее всего, нет. Очевидно, нужно создавать не завод по производству такого-то количества таких-то изделий, а мощную жизнеспособную организацию, ориентированную на выпуск продукции определенного типа и имеющую возможность широкого маневра для приспособления к изменениям, которые вносит научно-технический прогресс в конструкцию продукта, а также средства и способы его изготовления.

Однако для того чтобы потенциальную эффективность, заложенную в концентрации производства, источники которой были рассмотрены, превратить в реальную, требуется большая, кропотливая работа аппарата управления, значительные ресурсы и время. Сам по себе акт объединения различных производств, каким бы обоснованным он не казался, не является, ни эффективным, ни неэффективным. Решение вопроса о том, будут ли реализованы и, если будут, то насколько полно, возможности повышения эффективности производства и ускорения научно-технического прогресса за счет объединения двух или нескольких производств в одну более крупную организацию, зависит от успешности работы аппарата управления вновь созданной организации.

Всякое существенное изменение производственной структуры связано, как правило, со значительными затратами, причем эффект от него выявляется далеко не сразу. Поэтому недостаточность ресурсов и величина временного лага также могут ограничивать размеры и состав создаваемого предприятия.

Возрастающая зависимость эффективности производства от качества организации процессов управления заставляет нас несколько иначе взглянуть на комбинирование или как его сейчас часто называют диверсификацию производства.

Традиционно комбинированное производство противопоставляют специализированному, считают в большинстве своем производством мелким, малоэффективным, которого нужно по возможности избегать. Комбинирование оказывается целесообразным лишь в некоторых особых случаях: при стремлении догрузить временно неполностью используемые специализированные мощности, при использовании отходов основного производства, во вспомогательном и обслуживающем производствах и т.п.

Научно-технический прогресс и соответствующий рост производства расширяет возможности специализации и тем самым сужает объективную базу комбинирования. Такова общераспространенная точка зрения.

Если бы дело обстояло именно так, то число диверсифицированных фирм и предприятий должно было бы постоянно сокращаться. Однако, как свидетельствуют факты, оно наоборот возрастает. Это объясняют стремлением собственников предприятия застраховаться от возможных спадов в производстве, встречающихся периодически в отдельных отраслях и подотраслях промышленности. Поскольку по времени эти спады в разных отраслях не совпадают, то спад в одной отрасли компенсируется повышенной деловой активностью в другой и фирма не несет существенных убытков. Такое объяснение выглядит правдоподобно, однако не дает ответа на вопрос: почему же степень диверсифицированности гигантских монополистических фирм продолжает возрастать, несмотря на то, что банкротство по этой причине им никак угрожать не может.

Если же согласиться с тем, что важнейшим источником эффективности крупной современной фирмы является компетентный, развитый и успешно функционирующий аппарат управления, то тогда тенденция к диверсификации, отмечаемая в промышленности, в последнее время получает естественное объяснение. Она прямо связана с ростом влияния качества управления производством на эффективность последнего. Аппарат управления крупного диверсифицированного предприятия, как правило, успешнее решает задачи развития производства, чем решаются аналогичные задачи в небольшой специализированной организации.

Кроме того, следует учесть, что противопоставление комбинирования, неизбежно возникающего при рационализации производственной структуры, и специализации несостоятельно. Действительно, весь эффект от специализации связан с ростом производительности труда и возникает на рабочих местах. При любой степени разнородности интегрируемых систем специализация рабочих мест на них ухудшиться не может. Она может только улучшиться либо, в крайнем случае, остаться на прежнем уровне. Поэтому возрастание уровня комбинированности производства, происходящее при интеграции предприятий и организаций, отнюдь не означает деспециализации.

В рыночной среде, где отсутствует монополия госсобственности, а различия между организационно-правовыми и организационно-хозяйственными формами существования предприятия становятся объективной реальностью, возможности развития производственной структуры предприятия за счет изменения экономических отношений с другими субъектами, с которыми предприятие не связано отношением собственности, значительно возрастают.

В условиях рынка любое предприятие испытывает действие конкурентного давления как во внутриотраслевом, так и межотраслевом разрезах.

В современных условиях конкуренция существенно обостряется благодаря активному функционированию фондовых рынков, которые ускоряют движение авансированного капитала. На финансовом рынке при этом конкурентами выступают предприятия совершенно различной отраслевой принадлежности, а критерием успешности функционирования в этих условиях становится увеличение стоимости предприятия. Это обстоятельство объясняет необходимость и экономическую целесообразность интеграции предприятий.

Интеграция как внутриотраслевая, так и межотраслевая приводит к увеличению масштаба производства, что в совокупности с возрастанием конструктивно-технологической однородности продукции позволяет внедрять передовые формы организации производства и обеспечивать высокий уровень его эффективности.

Осуществляться интеграция предприятий и их подразделений может, как отмечалось выше, различными способами, в том числе путем слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования их разнообразных производственных структур с целью формирования рациональных (конкурентных) структур, обеспечивающих высокий уровень эффективности производства, необходимый уровень цен реализации продукции на одном или нескольких сегментах рынка.

Из самого определения производственной структуры вытекает, что для ее формирования (совершенствования, реорганизации) следует, прежде всего, определить специализацию данной производственно системы (предприятия, цеха, участка и т.п.). Это позволит установить критерий отбора работ (деталей, изделий и т.п.), обладающих максимальной однородностью (близостью) с точки зрения требуемых для их производства оборудования, трудовых навыков и квалификации персонала. Сам процесс определения сходства объектов производства хорошо формализуется в рамках теории распознавания (познавания) образов, часто называемой так же теорией оптимальной классификации. Различают два вида специализации: технологический и предметный. При технологической специализации в подразделении концентрируется выполнение однородных технологических операций вне зависимости от того, на каком предмете труда они выполняются. При предметной специализации в подразделении концентрируется вся или почти вся обработка предметов труда, имеющих максимальное конструктивно-технологическое сходство. В этом случае, в подразделении может выполняться достаточно широкий набор технологических операций. Ясно, что технологическая, специализация открывает большие возможности для уменьшения разнообразия выполняемых на рабочем месте операций и, следовательно, в большей мере способствует повышению индивидуальной производительности труда.

Вместе с тем, при технологической специализации изготовление конкретного объекта производства (детали, изделия и т.п.) оказывается рассредоточенным по разным производственным ячейкам, что резко увеличивает номенклатуру их планово-учетных единиц и, следовательно, объема работ по текущему управлению производством. Одновременно по той же причине увеличивается длительность производственного цикла из-за возрастания межоперационных и межстадийных перерывов, что приводит к существенному увеличению капиталовложений в оборотные средства (производственные запасы и незавершенное производство). Именно сокращение длительности производственного цикла и является основным достоинством предметной специализации. Как мы уже отмечали в предыдущей главе, экономическое значение цикла «И-П-С» и производственного цикла как его части, постоянно возрастает. Поэтому доля подразделений, специализированных по предметному принципу постоянно увеличивается в наиболее технологически сложных отраслях хозяйствования. Одновременно на предприятиях значительная часть подразделений сохраняет технологическую форму специализации. Целый ряд технологических процессов в силу резкого отличия их от основной массы операций и специфики санитарно-гигиенических условий их безопасного и эффективного осуществления требуют концентрации в особых помещениях и, часто, отдельных подразделениях. К таким работам в машино – приборостроении, например, относят: литейные, сварочные, гальванические, штамповочные, кузнечные, шлифовальные
и т.п. Практически в каждой реальной производственной структуре присутствуют как предметно, так и технологически специализированные подразделения.

При формировании производственной структуры конкретного подразделения обязательно встает вопрос о его величине. Основным фактором ограничивающим размеры производственного подразделения является управляемость, т.е. его способность к эффективному функционированию при приемлемых затратах на управление. Из-за существенного влияния на эффективность специфики технологических процессов, мотивационных и квалификационных характеристики рабочих кадров, состояние хозяйственной среды – с одной стороны, и зависимость управления от субъективного фактора с другой, невозможно найти объективную универсальную характеристику управляемости. Поэтому при формировании производственной структуры управляемость учитывается приближенно через ряд косвенных показателей (нормы управляемости, нормы численности, показателей специализации рабочих мест и т.д.). Через подобные показатели практически осуществляется связь двух важнейших характеристик предметного (подразделения) – его производственной структуры и структуры управления. К рассмотрению последней мы и переходим.

 

Структура управления

Материальные потоки, составляющие в совокупности процесс производства неразрывны с потоками информации, которые сопровождают и, отчасти, вызывают их. Информация является специфическим предметом труда всего аппарата управления предприятием. Под информацией понимается мера устранения неопределенности знания у получателя сообщений о состоянии системы или о каком-либо событии. При этом под событием понимается любое изменение состояния системы. Информационное же отображение события, его закодированный эквивалент называют сообщением.

Из сказанного уже ясно, что структура управления есть информационная структура, в том смысле что, связи отображаемые в ней должны быть информационными. Таким образом, понятие структура управления и информационная структура тождественны. В основе всякой информации лежит акт ее генезиса (порождения). Этим актом может быть, как мы уже говорили, изменение состояния системы, либо принятое решение. И в том и в другом случае на лицо имеется преодоление (снятие) неопределенности. Решения, принимаемые в управлении, различаются по своему объекту, содержанию, времени и уровню иерархии, на котором они принимаются. Поэтому принятию решения обычно предшествуют специальные операции по сбору, обработке, хранению и преобразованию информации, необходимой для этого. Все акты генезиса и операции разработки и информации связаны между собой. Так факт выполнения цехом плана, есть результат выполнения плана всеми его участками, а последнее является результатом выполнения плана всеми рабочими местами. Аналогично, принятие решения о запуске в производство нового изделия изменит не только план самого предприятия, но и планы цехов, участков и рабочих мест. Решения на этих уровнях управления не могут приниматься без учета последствий решения, принятого руководством предприятия. Они неизбежно вызывают потребность в осуществлении операций по композиции (укрупнению) и декомпозиции информации.

Если за элементы системы управления предприятием принять акты генезиса и операции по преобразованию информации в ней, то, определив их и установив существенные и устойчивые во времени информационные связи между ними, получим операционную структуру предприятия. Существующая (фактическая) операционная структура показывает, какая информация используется при принятии определенного решения, и при принятии каких других решений используется информация, порождаемая данным решением. Соответственно нормативная операционная структура указывает, какая информация должна использоваться для принятия решения, откуда ее следует получать, а также при принятии каких других решений следует использовать информацию о принятии данного решения.

Однако, для рациональной организации системы управления предприятием построения операционной структуры явно недостаточно. Она не дает ответа не два важных вопроса.

Во-первых, поскольку процесс генезиса информации дискретен, то неясно в какие информационные совокупности и как интегрируется информация при ее накоплении и передаче, а также как взаимосвязаны данные совокупности? Другими словами, какова форма организации потоков информации в системе?

Во-вторых, кто конкретно в системе управления собирает, обрабатывает, передает информацию и, главное, принимает решения, т.е. осуществляет акт генезиса информации?

Известно, что основной информационной совокупностью, самостоятельно обрабатываемой, хранимой и передаваемой в системе управления является документ. При этом каждый документ, за исключением первичных, фиксирующих изменения системы, создается на основании других документов. Ясно, что без рационализации набора документов, постоянно обращающихся в системе и информационных связей между ними эффективное управление предприятием невозможно. Решение этой проблемы служит документационная структура, представляющая, из себя совокупность всех документов, регулярно обращающихся в системе и их информационные связи.

Очевидно, что важнейшим элементом информационного процесса, без которого он вообще невозможен, является человек – источник и получатель (потребитель, использователь) информации. И как всякий элемент информационной системы он связан с другими элементами потоками информации. Под организационной структурой понимается состав руководителей и подразделений (работников) предприятия и их устойчивые информационные связи по поводу управления хозяйственной деятельностью его.

Таким образом, задать структуру управления, значит, определить ее организационную, документационную и операционную структуры. Следует подчеркнуть их внутреннее единство как различных характеристик одной системы. Вместе с тем, они автономны, в том смысле, что при некоторой фиксированной организационной структуре могут быть реализованы самые различные варианты документационной и операционной структур и наоборот. Поэтому проектирование (формирование) структуры управления предприятием требует ее рассмотрения с трех различных сторон:

во-первых, как совокупности операций – актов генезиса и преобразования информации;

во-вторых, как совокупности документов – носителей информации;

в-третьих, как совокупности источников (получателей) информации.

Установление устойчивых информационных связей внутри каждого набора элементов и даст нам полное представление о структуре управления предприятием в виде трех вышеназванных структур.

Однако, обратим внимание на то, что на многих реально существующих предприятиях удается обнаружить в явном виде зафиксированной и в разной степени осознанной только организационную структуру. Сказанное, конечно, не означает, что у предприятия нет документационной и операционной структур. Просто данные структуры нигде не зафиксированы и целостного представления о них ни у кого нет. Такое положение, как правило, свидетельствует о низкой эффективности системы управления предприятием. Высшее руководство, распределив функции между подразделениями и руководителями направлений, предоставило фактически право устанавливать формы документов, их набор и информационные связи, центры и подходы к принятию решений и т.п. среднему звену управления в рамках текущей управленческой деятельности. Конечно, сама необходимость согласованной работы аппарата управления приведет в итоге к формированию документационной и операционной структур. Однако, множественность инициатив, недостаточная квалификация инициаторов, расхождение и, часто, антогонизм их интересов позволяют с уверенностью утверждать, что стихийно сложившияся в рамках такой самоорганизации документационная и операционная структуры будут мало эффективны.

Сама по себе подобная процедура формирования структуры управления предприятием не может вызвать возражения, если ее рассматривать как первый этап рационализации. Действительно, при создании нового предприятия, или реструктуризации уже существующего руководство находится в условиях дефицита времени. Обычно нет возможности полностью разработать обстоятельный проект организационных изменений вследствие одной из следующих причин.

Во-первых, поскольку в условиях разворачиваемого нового дела происходят быстро большие изменения в масштабах и конкретных направлениях хозяйствования, то соответствующие организационные формы должны формироваться параллельно с ними и надо предоставить им такую возможность.

Во-вторых, проектирование с необходимой степенью подробности информационных взаимосвязей в системе управления дело чрезвычайно трудоемкое и может себя оправдать только в условиях достаточно стабильной и крупной организации.

В-третьих, всякая реорганизация, напрямую касается судеб многих людей. При неизбежно длительной разработке подробного проекта сохранить в тайне намечаемые изменения, как правило, не удается, что создает опасность формирования внутри фирмы мощной оппозиции изменениям из числа лиц, интересы которых могут оказаться ущемленными.

В-четвертых, всякая реорганизация резко увеличивает неопределенность, которую приходится преодолевать при принятии управленческих решений из-за неадекватности опыта персонала изменившимся условиям. И уменьшение этой неопределенности возможно только с течением времени, за счет приобретения опыта работы в новых организационных формах.

Таким образом, очень часто оказывается полезным, разработав новую организационную структуру сразу внедрить ее, оставив решение проблемы организации информационных связей и форм документов руководителям среднего звена и их аппарату. Однако на этом не следует останавливаться. При накоплении некоторого опыта работы в новых условиях следует сразу же переходить к подробной разработке документационной и операционной структур, а так же корректировке уже внедренной организационной структуры.

Вместе с тем обычным порядком всякой реструктуризации должно стать постоянное отслеживание изменений и приведение в соответствие с ними организационной, документационной и операционной структур.




Читайте также:



©2015-2020 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (386)

Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку...

Система поиска информации

Мобильная версия сайта

Удобная навигация

Нет шокирующей рекламы



(0.008 сек.)