ВХОЖДЕНИЕ ФИРМЫ «МАКДОНАДДС» НА СОВЕТСКИЙ РЫНОК

Всемирно, известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на российский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идее открытие в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Переговоры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и завершились в апреле 1987 г подписанием договора о создании совместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием' договора СССР стал 52 страной мира, в которую пришел Макдоналдс.

Совместное предприятие «Моеква-Макдоналдс» было зарегистрировано Министерством финансов СССР 15 декабре 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став его пятьдесят девятым по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн. руб., что соответствовало в то время по официальному обменному курсу примерно 20 млн. ам. дол. Советская сторона внесла 51% в уставный капитал, соответственно доле канадской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях создание условий для осуществление ресторанного бизнеса канадская сторона в целом, с учетом паевого взноса, инвестировала 50 млн. ам. дол. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и запуска перерабатывающего завода (40 млн. ам. дол.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн. ам. дол.). В целом же в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось 31 января 1990г. Рассчитанный на 700 посадочных мест, это был самый большой ресторан системы «Макдоналдс». Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. 31 январе 1990 г. в первом ресторане СП «Москва-Макдоналдс» было обслужено примерно 30 тыс. человек. В результате ажиотажного интереса к ресторану около него с первого дня и надолго выстроилась длинная очередь. После этого в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и улицы Горького (ныне Тверской), рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам месторасположение ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недовольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности ресторанов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслуживания клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции единому для всей системы стандарту качества, высокая культура обслуживания, чистота и доступность являются конкретными формами воплощения этого принципа, конкретными отличительными характеристиками, создающими во всем мире повышенную привлекательность ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс». Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителем блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет качество исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Москве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Голландии картофель сорта «Рассет Бэрбанксе» который наилучшим образом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной преградой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Макдоналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и поступающими своевременно в необходимом количестве полуфабрикатами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь я системе только рестораны), и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК. «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий 7 полностью автономных производств. В комплексе на производственной площади в 10 тыс. кв. м. разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока и по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа и по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено на многих стран. Так, например, выпечка осуществляется с помощью американского оборудования, картофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голландии, оборудование для переработки молока было закуплено в Швеции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение недели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л. молока, 32 тыс. кг. натуральной цельной говядины, выпекать один миллион булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив тем самым устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс», по причине специфичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыбчивые кассиры-буфетчики) в основном пользуются популярностью у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс», заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или недорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Москве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особых для того времени решений руководства СП «Москва-Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане велось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, москвичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубле вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «бигмаков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нравилось в нем все. Вкусные еда м напитки, красивый интерьер ресторана и удивительная чистота даже во время слякотный зимней непогоды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелательность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрастировавшие с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса.

Вопросы формирования кадров СП, их подбора, общения и воспитания, вопросы формирования в коллективе «макдоналдской» атмосферы, «макдоналдского» духа с самого начала работы находились в центре внимание руководства СП «Москва-Макдоналдс», рассматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР запасные сорта картофеля, современная технология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества, — все это могло гарантировать качество изготавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако качество обслуживание принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют в фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда и формирование организационной культуры, адекватной философии внутрифирменных отношений, существующей в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий. Система подбора кадров к СП «Москва-Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существующей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо же из числа сотрудников советской организации - партнера по СП, Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989г., когда начался найм работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергичных, мотивированных, умных молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал состоял из 630 чел. В течение года он увеличился до 1100 чел. А общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 чел. Найм на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но явился также и сильным мотиватором молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и вдвоем должны были принять решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С прошедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских ресторанах, СП «Москва-Макдоналдс» решило и в Москве нанять в члены команды молодых людей. Однако, если пре найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» сначала получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было наметь людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает, как работать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г, менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва-Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Макдоналдс», во всем мире. В частности, это принципы «Макдоналдс» -одна большая семья, и «Макдоналдс», заботится о жизни своих сотрудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось то, что независимо от занимаемой должности они называют друг друга по имени. Им нравилось носить на груди табличку с именем. Им нравилось разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного не существовало в советском менеджменте. Такая уникальность укрепляла чувство особости и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотивирующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводимые мероприятия, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проходимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социальные» мероприятие, такие, как речные прогулки по Москве-реке, спортивные соревнования, посещения зрелищных мероприятий. Немаловажно, что это все оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система компенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем средняя зарплата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше по сравнению со средней зарплатой по стране. Существенно более высокую, чем в среднем по стране, зарплату получали и администрация и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их зарплата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в Московском пригороде, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить на работу в другие районы. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории на море, бесплатная еда во время работы.

«Макдонаддс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживались политики увольнения работников, которые совершила на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров СП «Москва-Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.

С самого начала было отобрано 28 менеджеров, которые прошли обучение в течение 3-8 месяцев в Торонто. В 1989 г менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудованием. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять такое же управление в московской системе ресторанов, какое использовалось в 10500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте 1'амбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

Кроме этого менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Одним из первых, что делают на фирме новые работники, является просмотр видеозаписи, объясняющей, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся дисциплине и ответственности. При этом их учат проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Маядоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва-Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров изнутри. Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Глубоко осознавая свою социальную ответственность и стараясь максимально способствовать развитию общества. «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г детский фонд Роланда Макдоиалдс оказывает большую финансовую поддержку в сферах здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направляются на приобретение необходимого медицинского оборудования, используются для посылки советских детей на лечение за рубеж, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.

ГЛАВА 9. Труд менеджера

Менеджмент, как мы уже поняли – это управление трудовой деятельностью людей. Менеджментом называется особая область трудовой деятельности, требующая особых знаний, мастерства и опыта.

Менеджмент - это управление. А что включает в себя это понятие? Что означает – управлять? Управление представляет собой многофункциональную деятельность. В чем же состоит эта деятельность? Менеджмент организации представляет собой выполнение множества функций. Существуют разные представления о содержании менеджмента и все они больше или меньше отражают сущность этого понятия.

Рассмотрим некоторые аспекты содержания менеджмента

1.Менеджмент – это прежде всего управление людьми.

Управлениелюдьми заключается в проявлении влияния одного человека – субъекта управления - на другого – объект управления для достижения цели.

Под этим влиянием объект выполняет задания, определяемые субъектом управления. В этом случае управление рассматривается как формирование отношения между руководителем и подчиненным. Для того, чтобы отношение состоялось, необходимо, чтобы субъект имел желание и возможность управлять, а объект – желание и возможности выполнить команду.

Желание управлять возникает при совпадении личного интереса субъекта с целями организации. Возможность управлять появляется при наличии у субъекта превосходящих сил, необходимых средств или полномочий. Возможности управления зависят от обеспеченности процесса управления необходимыми материальными и финансовыми средствами, информацией и коммуникациями.

Желание выполнять команды возникает у объекта при совпадении его интереса с получением результатов команды, а возможность выполнять задание объектом – при наличии квалификации и физических возможностей субъекта.

Вот как описал А.С.Пушкин влияние одного человека на другого в своем стихотворении «Анчар».

В пустыне чахлой и скупой

На почве, зноем распаленной

Анчар, как грозный часовой

Стоял – один во всей вселенной

Природа жаждущих степей

Его в день гнева породила

И зелень мертвую ветвей

И корни ядом напоила

К нему и птица не летит

И тигр нейдет лишь вихорь черный

На древо смерти набежит

И мчится прочь – уже тлетворный.

Но человека человек послал к Анчару грозным взглядом

И тот послушно в путь потек и к утру возвратился с ядом.

Принес и ослабел и лег под сводом шалаша на лыки

И умер бедный раб у ног непобедимого владыки.

Это стихотворение наводит на вопросы:

· Почему один человек может требовать выполнения команды, а другой должен выполнять ее? Что лежит в основе отношений между ними? Как формируются такие отношения? В чем может быть сила влияния менеджера?

· Какова ответственность менеджера за требование выполнения команды?

· И чем менеджер отличается от феодального тирана?

Менеджмент – это влияние и власть человека над человеком.Эта власть может иметь административную основу в силу должностных полномочий менеджера или психологическую - в силу личностных лидерских качеств менеджера, или в связи с высоким профессионализмом, опытом и знаниями менеджера. Влияние на человека является обратимым процессом: не только субъект влияет на объект, но и объект имеет возможность влиять на субъекта. Формирование межличностных отношений в процессе управления – первая задача менеджера.

2. Менеджмент – это управление организацией.

Для получения результатов трудовой деятельности необходимо объединение людей в организацию. Управление организацией заключается в управлении объединением людей для достижения общих целей. Управление организацией требует формирования общих целей для участников работы, определения разнообразных функций и задач для достижения цели, распределения выполнения задач между людьми. Решение разных задач связано с выделением отдельных людей и групп в составе организации для их выполнения, определением результатов работы каждой группы и установлением связей между группами. Так формируется организационная структура организации

Чингисхан (1155 - 1227) основатель Монгольской империи, завоевал огромные территории — от Японии до Ближнего Востока, основав самую большую страну в истории человечества. Чингисхан объединил монгольские племена в единое государство на основе военно-административного управления. Все население страны были разделено на «правое» и «левое» крылья, которые делились на тумэны. Каждый тумэн должен был выставить по 10 тыс. воинов и состоял из тысяч (групп населения, выставлявших по 1 тыс. воинов). Тысячи подразделялись – на сотни, которые, в свою очередь, состояли из десятков (групп кочевий – аилов, выставлявших по 10 воинов). Всего было организовано 95 отрядов по 1 тыс. человек. Хан унифицировал письменное делопроизводство, поручив его первоначально писцам – уйгурам. Внедрялась уйгурская письменность, приспособленная к монгольскому языку. В 1206 году он провозгласил кодекс законов (яса) на основе норм обычного права, но с учетом потребностей централизованного государства. Яса содержала преимущественно перечень наказаний за различные преступления. Смертной казнью карались самовольное провозглашение себя ханом, сознательный обман, троекратное банкротство, укрывание беглого пленника или раба, отказ оказать помощь в бою, дезертирство, предательство, воровство, лжесвидетельство и неуважение к старшим. В нем были зафиксированы повинности завоеванных земледельческих народов, включая налог на содержание создаваемых почтовых станций и отправляемых гонцов. Земледельцев также призывали в ополчения.

Управление организацией – это формирование организационной структуры с выделением специализированных групп для выполнения отдельных задач . Для координации деятельности всех выделенных групп на достижение единой для всех цели необходимо создание системы управления с функциональной специализацией каждого звена управления. Такая система должна содержать необходимые структурно-функциональные подразделения для выполнения отдельных функций управления.Современная система управления организацией содержит в своем составе три подсистемы управления, представленных ниже. Структурно-функциональная подсистема характеризует состав и оргструктуру организации, распределение функций и ответственности за отдельные направления деятельности. Подсистема саморазвития характеризует механизм развития управления организацией. Информационно- поведенческая подсистема формирует нормативы поведения и ценностные ориентиры персонала организации.