ГЛАВА 10. Требования к менеджеру

 

Главное требование к менеджеру - умение видеть проблему.Видеть проблему означает четкое представление менеджера об угрозах и возможностях, которые имеются и могут возникнуть в среде организации. Эти угрозы и возможности, как правило, мало зависят от деятельности организации. Они объективны по своей природе, эти факторы появляются в результате совместных независимых друг от друга решений субъектов экономики. Каждый субъект экономических отношений предпринимает действия согласно своим представлениям о целях и выгодности этих действий для своего бизнеса. В результате таких одиночных решений возникают условия, которые могут сильно изменить ситуацию на рынке и повлиять на деятельность множества рыночных организаций. Например: образование мощных политических или хозяйственных союзов, появление альтернативных продуктов на рынке, акты государственного регулирования, изменения в социальной сфере, демографические факторы и экологические решения.

Умение как можно раньше увидеть шансы или угрозы, связанные с факторами среды, найти варианты своевременного ухода от угроз или использования предоставляющихся шансов (переход на новые технологии, выход на объединение снаиболее опасным конкурентом, своевременный уход с рынка умирающего товара, быстро занять появившуюся нишу, захватить рынок ресурсов и прочее)- первое требование к менеджеру.

Второе требование к менеджеру - умение принимать решения.

В это требование включается способность менеджера видеть альтернативные пути решения проблемы.

Какой бы серьезной ни была угроза, каким бы сложным ни казался путь овладения возможностью, всегда имеются различные варианты решения. Чем больше таких вариантов видит менеджер, тем больше шансов принять наиболее оптимальное, т.е. наиболее разумное решение. Оптимальное решение - лучшее решение в сложившихся реальных условиях,которые содержат много ограничений на возможности осуществления решения. Задача менеджера - из множества возможных путей решения проблемы отобрать наиболее разумный, реальный, эффективный вариант. Решение должно быть своевременным.Промедление в принятии решений может свести на нет всю эффективность его разработки. «Промедление смерти подобно». При этом могут измениться условия реализации решения, появиться новые более разумные решения, новые игроки и несвоевременно принятое решение окажется не только неправильным, но и абсолютно проигрышным. В умении принимать решения - основа успеха организации.

 

Несколько лет русские войска не могли взять турецкую крепость Измаил, а Суворову это удалось сделать за неделю.

Штурм Измаи́ла — осада и штурм в 1790 году турецкой крепости Измаил русскими войсками под командованием генерал-аншефа А. В. Суворова в ходе русско-турецкой войны 1787—1792 годов

Штурм Измаила в 1790 году был предпринят по приказу главнокомандующего Южной армией генерал-фельдмаршала Г. А. Потёмкина. Решить эту задачу не смогли ни Н. В. Репнин (1789), ни И. В. Гудович, ни П. С. Потёмкин (1790), после чего Г. А. Потёмкин поручил операцию А. В. Суворову. Прибыв 2 (13) декабря под Измаил, Суворов в течение шести дней вёл подготовку к штурму, в том числе обучая войска штурмовать макеты высоких крепостных стен Измаила. Рядом с Измаилом, в районе нынешнего села Сафьяны в кратчайшие сроки были выстроены земляные и деревянные аналоги рва и стен Измаила — солдаты тренировались забрасывать фашинником ров, быстро ставить лестницы, после подъёма на стену они быстро кололи и рубили установленные там чучела, имитирующие защитников. Суворов проинспектировал учения и в целом остался доволен: его проверенные войска делали всё как надо. Но, несомненно, он понимал всю сложность штурма и его непредсказуемость. Ещё в первые дни осады, только прибыв под Измаил, Суворов, неприметно одетый и на паршивой лошадке (чтобы не привлекать внимание турок), в сопровождении только одного ординарца объехал крепость по периметру. Вывод был неутешительным: «Крепость без слабых мест», — были его слова штабу по результатам её осмотра. Спустя много лет Суворов не раз признавался об Измаиле в порыве откровенности: «На штурм подобной крепости можно было решиться только один раз в жизни…». Незадолго до штурма Суворов послал по-суворовски предельно краткое и ясное письмо-ультиматум начальнику крепости великому сераскеру Айдозле-Мехмет-паше: «Я с войсками сюда прибыл. Двадцать четыре часа на размышление — и воля. Первый мой выстрел — уже неволя. Штурм — смерть.» Ответ великого сераскера был достойным: «Скорее Дунай потечёт вспять и небо упадёт на землю, чем сдастся Измаил». Суворову и его штабу было понятно: турки будут стоять насмерть, тем более что был известен фирман султана, где он обещал казнить каждого, кто покинет крепость Измаил — в Измаиле собрались остатки разбитых в Бессарабии турецких войск, которых султан за свои неудачи фактически приговорил либо погибнуть с честью в бою с русскими, либо с позором от своих палачей. В течение двух дней Суворов вёл артиллерийскую подготовку, а 11 (22) декабря в 5 часов 30 минут утра начался штурм крепости. К 8 часам утра все укрепления были заняты, но сопротивление на улицах города продолжалось до 16 часов. Турецкие потери составили 29 тысяч человек убитыми. Потери русской армии составили 4 тысячи человек убитыми и 6 тысяч ранеными. Были захвачены все орудия, 400 знамён, огромные запасы провианта и драгоценностей на 10 миллионов пиастров. Комендантом крепости был назначен М. И. Кутузов, в будущем знаменитый полководец, победитель Наполеона.

 

Третье требование к менеджеру - умение работать с людьми.Достижение целей организации, выполнение намеченных решений по достижению целей организации осуществляется только согласованной работой всех членов организации. Труд менеджера оценивается не тем, что он сам непосредственно делает, а тем, как работают члены его организации. Умение работать с людьми включает в себя довольно много составляющих:

Во-первых - это умение понимать людей, их потребности, мотивы поступков.

Во- вторых - это умение формировать мотивы, т.е. потребности, которые вызывают те или иные поступки.

В-третьих - умение оценивать поступки и действия людей, влияющие на деятельность организации.

В-четвертых - формировать организационную культуру организации, т.е. свод норм поведения, нравственных ценностей, преобладающих в организации.

В-пятых - умение работать с людьми означает заботу о человеке, его карьерном росте, развитии его личностных и профессиональных качеств.

В-шестых - умение работать с людьми - умение организовывать, проектировать и координировать деятельность членов организации.

В-седьмых - это умение делегировать полномочия подчиненным, развивая их инициативность и ответственность.

В-восьмых - это умение быть лидером, которому члены организации верят, стараются быть похожими на него, идут за ним.

В-девятых - умение работать с командой. «Короля делает свита».

Пётр Великий и компания "друзей". В истории России вряд ли сыщется время, равное по своему значению преобразованиям «петровой четверти». Россия вошла в число великих держав, и отныне ни один вопрос межгосударственных отношений в Европе не решался без ее участия.

Стоит заметить, что многие, высказываясь об эпохе Петра Великого, говорят только о самом Петре, вроде, как только он проводил эти реформы, В действительности у Петра было множество помощников, подвизавшихся на военном, дипломатическом, административном и культурном поприщах. Называя их имена, следует помнить о двух обстоятельствах: об исключительном даре Петра угадывать таланты и умело их использовать и о привлечении им помощников из самой разнородной среды. Среди сподвижников Петра Великого помимо русских можно встретить голландцев, литовцев, сербов, греков, шотландцев. В "команде" царя находились представители древнейших аристократических фамилий и рядовые дворяне, а также выходцы из "низов" общества: посадские и бывшие крепостные. Царь долгое время при отборе помощников руководствовался рационалистическими критериями, нередко игнорируя социальную или национальную принадлежность лица, которого он приближал к себе и которому давал ответственные поручения. Основаниями для продвижения по службе и успехов в карьере являлись не "порода", не происхождение, а знания, навыки способности Петр собрал вокруг себя компанию очень даровитых соратников, которые были весьма талантливы в своем деле. Среди них можно найти и очень умных и самых обыкновенных, но все они были преданные и исполнительные. Многие из них, даже большинство и притом самые видные и заслуженные дельцы, были многолетние и ближайшие сотрудники Петра: Александр Данилович Меньшиков, Борис Петрович Шереметьев, Петр Андреевич Толстой, предок Л. Н. Толстого, и Алексей Васильевич Макаров. князь Ф. Ю. Ромадоновский, Князь М. М. Голицын, Т. Стрешнев, , князь Я. Ф. Долгорукий, , графы Головины, , Брюс, Апраксин. С ним они начали свое дело; они шли за ним до последних лет шведской войны, иные пережили и самого преобразователя. Другие, как граф Ягужинский, барон Шафиров, барон Остерман, Волынский, Татищев, Неплюев, постепенно вступали в редевшие ряды на место раньше выбывших.

Петр набирал нужных ему людей всюду, не разбирая звания и происхождения, и они сошлись к нему с разных сторон и из всевозможных состояний: кто пришел юнгой на португальском корабле, как генерал-полицмейстер новой столицы Девиер, кто пас свиней в Литве, как рассказывали про первого генерал-прокурора Сената Ягужинского, кто был сидельцем в лавочке, как вице-канцлер Шафиров, кто из русских дворовых людей, как архангельский вице-губернатор, изобретатель гербовой бумаги, Курбатов, кто, как Остерман был сын вестфальского пастора; и все эти люди вместе с князем Меньшиковым, когда-то, как гласила молва, торговавшим пирогами по московским улицам, встречались в обществе Петра с остатками русской боярской знати. суровой школе применялись не одни только суровые воспитательные приемы.

Посредством раннего и прямого общения Петр приобрел большое умение распознавать людей даже по одной наружности, редко ошибался в выборе, верно угадывал, кто на что годен. Но, за исключением иностранцев, да и то не всех, люди, подобранные им для своего дела, не становились на указанные им места готовыми дельцами. Это был добротный, но сырой материал, нуждавшийся в тщательной обработке. Подобно своему вождю, они учились на ходу, среди самого дела. Им нужно было все показать, растолковать наглядным опытом, собственным примером, за всяким присмотреть, каждого проверить, иного ободрить, другому дать хорошую острастку, чтобы не дремал, а смотрел в оба.

Притом Петру нужно было приручить их к себе, стать к ним в простые и прямые отношения, чтобы личной к ним близостью вовлечь в эти отношения их нравственное чувство, по крайней мере, чувство некоторой стыдливости, хотя бы только перед ним одним, и таким образом получить возможность действовать не только на ощущение официального страха должностного холопа, но и на совесть как не лишнюю подпорку гражданского долга или по крайней мере общественного приличия. Есть известие, что однажды в Сенате, выведенный из терпения повальной недобросовестностью, он хотел издать указ вешать всякого чиновника, укравшего хоть настолько, сколько нужно для покупки веревки. Однако он высоко ценил талант и заслугу и много грехов прощал даровитым и заслуженным сотрудникам, но ни за какие таланты и заслуги не ослаблял он требований долга. Каждого из них природа одарила неодинаковыми способностями, разными были и сферы их приложения. Но при всех различиях меры таланта и знаний у них была и общая черта: среди видных сподвижников царя не было лиц с убогим интеллектом, лишенных природного ума.

 

Четвертое требование к менеджеру - инновационность. Постоянное стремление к совершенствованию. Формирование инновационного потенциала, готового к изменениям. «Чтобы стоять, надо бежать»

 

Ведущие системы дистрибуции билетов, кажется, решают вырисовывающийся кризис туристических компаний, вызванный грядущим изъятием бумажных билетов в рамках проекта IATA по внедрению "электронных билетов".

Хотя IATA не будет позволять турагентам выпускать бумажные билеты, уже очевидно, что не все авиалинии смогут предоставить своим агентам электронные билеты. Для решения проблемы агенты авиаперевозчиков будут вынуждены использовать возможности системы Multiple Purpose Document (MPD). Между тем турагентства утверждают, что MPD заставляет дублировать ввод данных, создавая больше работы. Зачастую выпускаемые таким образом билеты грешат неверными или неточными данными.

Планируется, что новинка позволит агентам выпускать т.н. "электронные ордера" МСО (miscellaneous charge order), которые пассажиры смогут обменять в аэропорту на бумажные билеты. V-MCO может также использоваться для более традиционных функций МСО, например, для выпуска билетов для младенцев и избыточного багажа. Все это достаточно проблемно учесть в электронных билетах.

Тони Берри (Топу Berry), директор по дистрибуции HRG, приветствует последнее нововведение. По его словам, решение MPD от IATA не интегрируется с бэкофисом турагентств и МСО в этом смысле представляется наилучшим решением. Однако Берри предупреждает менеджеров турагентств, что не все авиалинии принимают виртуальные МСО, хотя, предположительно, число таких компаний невелико.

 

В рамках государственной программы подготовки управленческих кадров под патронажем Миннауки России проводится обучение по специальности "Технологический менеджмент ". Кому же в первую очередь предназначается новая профессия менеджера инноваций? Ученому, занимающемуся коммерциализацией своих разработок. Сотруднику института, вуза или производственной фирмы, призванному продвигать на рынок новую продукцию. Специалисту, представляющему интересы организаций, финансирующих проекты. Но кем бы он ни был, для обучения по этой специальности необходимо не только хорошо знать английский язык, но и пройти психологическое тестирование.

Оказывается, на успех в инновационной деятельности влияет как квалификация специалистов, так и подбор, расстановка кадров, их психологическая совместимость. Насколько это важно, видно на примере падения инновационной активности в Германии.

В управленческих структурах этой страны преобладают холодные и расчетливые аналитики. Их роль в управлении бывает полезной, но на инновационную деятельность они часто оказывают негативное влияние, ибо пренебрегают опытом менеджеров с другим складом ума - изобретательных, сообразительных, но не слишком сильных в организации дела.

Все нижеприведенные выводы немецкие специалисты сделали, проанализировав условия внедрения свыше 2000 инноваций на 136 предприятиях и на основании анкетирования 463 менеджеров разного уровня. 37% менеджеров были уверены, что являются хорошими изобретателями. Однако, по наблюдениям, ведущимся с 1971 г., количество инновационной продукции в общем обороте немецкой промышленности за эти годы сократилось на 38%, а доля значительных, прорывных разработок упала на 56%. А ведь раньше именно ФРГ лидировала в этой области. Инновационная ситуация в Германии, по мнению экспертов, настолько критична, что ведет к экономическому регрессу.

Одна из главных причин низкой инновационности (ранее называемой изобретательской) активности - неправильное распределение функций между специалистами в структуре организации. Среди инновационных менеджеров можно выделить условные психологические типы.

Утопический провидец. Имеет множество идей и концепций и ожидает от своего окружения помощи в их внедрении. Именно от него исходит на предприятиях 80% идей, «обреченных» на успех. Но его непоследовательность мешает слаженной работе коллектива.

Реформатор. Также творческая личность, но он ближе к реальности. Среди менеджеров этого типа можно встретить как теоретиков, так и практиков, которые охотно работают над своими изобретениями, лишь бы изолироваться от других вопросов.

Аналитик. Человек рассудочного типа, желающий все оценить и рассчитать. Не любит эмоциональных оценок. Считает, что вещи и поступки должны приносить пользу. Почти 70% немецких управленцев относятся к этому типу.

Модератор. Идет на компромиссы. Умеет маневрировать, чтобы избежать конфликтов, если же дело до них доходит, то стремится смягчить их.

Человек действия. Очень энергичен, но склонен к штурмовщине. Для него часто характерна беспощадность.

Осмотрительный человек. Часто прекрасный плановик, но боязлив и оторван от жизни. Главное для него - чувство уверенности и безопасности.

В результате анализа 2026 инноваций оказалось, что их авторами в большинстве случаев были «провидцы» (69%) и «реформаторы» (27%). Именно менеджеры этих двух типов - главные поставщики новых идей (96%). Что же касается провалившихся на рынке инноваций, то вина за это ложится на «аналитиков» (53%). Отметим, что именно «аналитики» доминируют в управленческом аппарате немецких предприятий.

Авторы исследования решили узнать, менеджеры какого типа имеют в руках реальную власть и какую роль на предприятиях играют «провидцы» и «реформаторы». Выяснилось, что «аналитики» составляют в среднем 31% среди менеджеров разного уровня, а их максимальное количество - 63%. В руководстве предприятиями доля «аналитиков» еще больше - 75%. При этом менеджеры творческого типа зачастую оказывались на вторых ролях. 68% из них считали, что ими пренебрегают и относятся к ним презрительно.

Анкетирование показало, что между «аналитиками» (начальниками) и менеджерами творческого типа «провидцами» существует враждебность. При этом «аналитики» убеждены в своих творческих способностях, что не соответствует действительности. Как правило, руководитель («аналитик») не имеет инновационных идей, а если таковые и есть, то он не в состоянии продвинуть их на рынок.

67% всех инноваций получили путевку в жизнь благодаря людям «действия». Этот тип руководителя преобладал в немецкой промышленности в 50-60 гг. Затем их вытеснили «аналитики», и «провидцы» потеряли своих «опекунов».

И вот вывод: сокращение количества инноваций в немецкой промышленности возникло потому, что верхний эшелон власти захватили специалисты с неподходящими для этого характерами. Находясь на управленческой вершине, «аналитики» полагаются исключительно на свои способности и не привлекают к сотрудничеству подлинно творческих людей, чтобы компенсировать свою некомпетентность в этой области.

Инновация начинается с идеи, и задача руководителя - обеспечивать условия для ее осуществления. Однако одного замысла недостаточно. Исследования показали, что после зарождения идеи возможны три типичные ситуации.

1. Крайне редко «провидец» сам доводит идею до реализации. Этой важной задачей должны заниматься менеджеры других типов.

2. Имеющий решающую власть «аналитик» весьма редко (7%) готов реализовать идею «провидца». Если «аналитик» проявлял большой интерес к реализации чужого замысла, это, как правило, свидетельствовало о его собственной заинтересованности.

3. «Человек действия» реже, чем «аналитик» занимает руководящие посты, но уж если это случается, к замыслам «провидца» относится дружественно. Отдавая себе отчет в том, что сам не является генератором идей, он охотно привлекает к сотрудничеству коллег творческого типа.

 

Требования к менеджеру постоянно возрастают. Это связано с рядом обстоятельств:

 

• рост размеров организаций, появление национальных и транснациональных объединений вызывают рост масштабов управления
• диверсификация менеджмента, появление новых функций управления, развитие организационных структур определяют усложнение структуры управления
• рост техниковооруженности управленческого труда изменяет технологии управления
• рост конкуренции и связанный с ней рост рисков требует развития глубоких аналитических навыков
• возрастание роли социального фактора в управлении резко повышает значение знания психологии в управлении.

 

Рост требований вызывает необходимость постоянного повышения знаний, непрерывной профессионализации менеджера. Под профессионализацией менеджера понимается:

· формирование новых специальных знаний

· постоянное повышение опыта

· развитие личностных качеств

 

Путь к мастерству менеджера и его успешности на этом пути требует высокого профессионализма и особенных личностных качеств.

 

Говорят, что выдающийся еврейский царь Соломон, принимая управление, попросил у бога только одно - мудрости.

О том же сказал М. Кэ де Ври в своей книге «Мистика лидерства»

« Дайте мне спокойствие, чтобы принять то, что я не могу изменить, мужество, чтобы изменить то, что я могу, и мудрость, чтобы понять разницу»

 

Существует «Правило трех Д для менеджера», которое включает следующие основополагающие качества менеджера:

ДОБРОПОРЯДОЧНОСТЬ

ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ

ДЕЛОВИТОСТЬ

Добропорядочностьозначает уважительное отношение к людям, партнерам, персоналу организации, клиентам, конкурентам (Успешные предприятия не защищаются от конкурентов, а учатся у них и стремятся бороться с ними за потребителя). Добропорядочность означает формирование отношений на основах доверия и честности, постоянную заботу о сохранения собственной чести.

ТОЛЬКО ТОТ, КТО СЛУЖИТ ОБЩЕСТВУ ПРЕУСПЕВАЕТ В ТОРГОВЛЕ И СТАНОВИТСЯ БОГАТЫМ. САМЫЙ ДОРОГОЙ ТОВАР - ЭТО ДОВЕРИЕ. ОНО ОКАЗЫВАЕТСЯ ТОЛЬКО ТОМУ, КТО НИКОГДА НЕ ОБМАНЫВАЕТ ПРИ СДЕЛКЕ И БЕСКОРЫСТЕН. ВО ВСЕМ, ЧТО ПОЛУЧЕНО НЕЧЕСТНЫМ ПУТЕМ, ЗАКЛЮЧЕНА ГИБЕЛЬ. ТОЛЬКО ДОБРЫЙ ЧЕЛОВЕК ПОЛОН ЖИЗНЕННЫХ СИЛ И МОГУЧ.

Доброжелательность -это стремление помогать нуждающимся в помощи, оказывать необходимую поддержку, уважение чувства собственного достоинства человека.

Деловитостьозначает наличие личностных качеств, способствующих выполнению профессиональных качеств менеджера. К таковым относятся:

- целеустремленность,

- коммуникабельность,

- способность к адаптации,

- готовность к сотрудничеству.

 

Целеустремленность означает умение достигать поставленной цели. Достижение поставленной цели связано с умением преодолевать возникающие трудности, не бояться неудач, верить в себя и свою команду, находить альтернативные пути достижения цели, не терять оптимизма и уверенности в достижении цели.

Ярким примером целеустремленности является кругосветное путешествие Магеллана. Путешествие продлилось 3 года. Болезни, гибель членов команды, бунты, отсутствие пищи и воды, - ничто не могло остановить движение Магеллана к поставленной цели. И она была достигнута – корабль Магеллана обогнул- таки земной шар, доказав, что земля является круглой.

 

Магеллан - португальский мореплаватель, экспедиция которого совершила первое кругосветное плавание; первооткрыватель части атлантического побережья Южной Америки, прохода из Атлантики в Тихий океан, впервые им пересеченный. Магеллан доказал наличие единого Мирового океана и представил практическое свидетельство шарообразности Земли. 20 сентября 1519 пять небольших кораблей - "Тринидад", "Сан-Антонио", "Сантьяго", "Консепсион" и "Виктория" с экипажем в 265 человек вышли в море начался бунт на 3-х кораблях корабль "Сантьяго" разбился о скалы 4-ый корабль "Сан-Антонио" дезертировал и вернулся в Испанию, где капитан оклеветал Магеллана, обвинив его в измене королю.

Почти 4 месяца продолжалось очень трудное плавание, когда люди питались сухарной пылью, смешанной с червями, пили гнилую воду, ели воловьи кожи, древесные опилки и корабельных крыс. Начались голод и цинга, многие умирали. Магеллан, хоть и был невысокого роста, но отличался большой физической силой и уверенностью в себе
6 сентября 1522 "Виктория" с 18 людьми на борту завершила "Кругосветку", длившуюся 1081 день. Позже возвратились еще 12 членов экипажа "Виктории", а в 1526 - пятеро с "Тринидада". Продажа привезенных пряностей с лихвой покрыла все затраты на экспедицию.

 

Коммуникабельность означает умение формировать нужные отношения с субъектами рынка. Отношения, которые бы не мешали достижению целей организации, способствовали и помогали решению вопросов , стоящих перед организацией, отношения, которые бы позволяли сохранять позиции и положение организации.

Способность к адаптации означает умение приспособиться к изменяющимся условиям деятельности организации, сохранив при этом движение к основным целям организации. Способность к адаптации во многом определяется пониманием альтернатив движения и уровнем опыта и профессионализма персонала организации.

 

Историческим примером приспособления к изменяющимся условиям в процессе достижения своей цели является поведение Генриха Четвертого, короля Франции.

В 16 веке во Франции резко обострилась борьба за власть между партиями протестантов и католиков. Католики , возглавляемые семейством Гизов, решили нанести сокрушающий удар по протестантам, для чего была устроена Варфоломеевская ночь, когда были вырезаны все или почти все протестанты Франции. Одним из руководителей протестантов был Генрих 4. Он остался жив в эту ночь, потому что срочно перешел в католическую веру. Через несколько лет, он снова стал протестантом и поднял восстание против католиков. Восстание снова не удалось. Но в это время открылась вакансия на роль короля Франции. Для этого надо было стать католиком. Генрих, не долго думая, со словами: «Париж стоит обедни» переходит в католичество и становится королем Франции. Цель достигнута.

Готовность к сотрудничеству связана с пониманием менеджером мотиваций и психологических особенностей персонала. Умение понять мотивации и определить круг возможностей и степень доверия к тому или иному члену организации позволят определить место и роль каждого работника в системе отношений организации.

Пример отрицательной деловитости ( рассказ служащего)

«Большой» руководитель только тогда «большой», когда он не занимается чепухой, но это не значит не обращать внимания на ошибку, которую заметил, а надо спокойно указать или исправить. Как, например, Ленин исправил ошибку машинистки, да и не только машинистки, а и тех, кто готовил постановление Совета труда и обороны; зачеркнул «о» и написал «и».

Подготовлено письмо в Совет Министров Союза с просьбой выделить валютные средства на приобретение оборудования для внедрения на многих заводах электропромышленности новой серии (ряда) электродвигателей, что действительно дает большой народнохозяйственный эффект.

Письмо готовили отделы капитального строительства, главного механика и энергетика, в нем перечисляется основное оборудование и фирмы.

Зам. министра вбегает ко мне и говорит: «Ну, сейчас министр такую взбучку дал по этому письму, хотя Вы им и не занимались и вопрос не Ваш, но я прошу внимательно его посмотреть, если можно, улучшить, исправляйте, вот Вам второй экземпляр, а самый мордобой был из-за того, что напечатано название фирмы «Триульция», а надо «Триулъци».

Просьба начальника - приказ для подчиненного. В пределах моего ощущения лексики русского языка исправляю некоторые топорные фразы, зачеркиваю, конечно, «я» в «Триульция» и отдаю мой экземпляр письма. Кто-то переносит мои исправления в первый экземпляр и дает перепечатать. Перепечатали. Зам. министра идет к министру и - о, ужас!

Опять «Триульция».

Зам. министра говорил потом мне, что у него чуть инфаркта не было от скандала, учиненного министром. Ну, конечно, подняли мой экземпляр, «я» четко зачеркнуто, а при переносе не зачеркнули. Но дело, в конце концов, не в этом.

Не могу я назвать этого руководителя «большим человеком», если он тратит время и треплет нервы подчиненным по такой ерунде. До американской деловитости тут далеко.

Для создания привлекательного делового имиджа существуют следующие правила поведения менеджера:

1. Выполняйте в срок все свои обещания.
2. Будучи уверенным в себе, избегайте самоуверенности.
3. Помните, что Ваше мнение не единственное и не всегда правильное.
4. Будьте терпимы к недостаткам людей.
5. Занимайтесь только теми вопросами, в решении которых ваше участие обязательно.
6. Хвалите на людях, порицайте с глазу на глаз.
7. Умейте слушать, имейте бесконечное терпение.
8. Отклоняйте ненужные предложения, но тактично и вежливо.
9. Ничто так не компрометирует менеджера, как его растерянность.
10. Не оставляйте без анализа ни один случай промаха.

В заключение необходимо процитировать слова Дейла Карнеги: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профессиональных знаний и процентов на 85 – от его умения общаться с людьми». Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности.

 

 

Вопросы для самопроверки.

 

1. Что означает для менеджера «умение видеть проблему»?

2. Приведите пример альтернативных управленческих решений?

3. Что такое « потребность» в деятельности человека?

4. Оргкультура, сущность и ее составляющие?

5. Почему важна инновационность в деятельности менеджера?

6. Что включает в себя правило «трех Д»?

7. Кто такой «провидец»?

8. Назовите «Правила поведения менеджера».

9. Что означает адаптация к изменениям?

10. Какие черты характера должен иметь лидер?

Практическаяработа.

По кейсу «Молодой специалист в фирме МВМП»

1. Охарактеризовать персоналии героев ситуации.

2. Проанализировать факторы, определяющие поведение каждого из героев ситуации.

3. 0характеризовать организационную культуру фирмы "МВМП".

4. Дать оценку выполнения требований к менеджеру руководителями фирмы.

5. Указать положительные качества и недостатки каждого менеджера фирмы.

6. Рассмотреть возможные кадровые перестановки в менеджменте организации.

 

СИТУАЦИЯ: МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ В ФИРМЕ "МВМП"[1]

Иван К. поступил на работу в быстроразвивающуюся фирму, осуществляющую разработку и сбыт информационного продукта для систем планирования- и учета движения финансовых средств в коммерческих организациях, после того, как он прошел краткосрочный курс обучения в одной из известных Школ бизнеса. До этого он окончил престижный в прежние времена ВУЗ, готовивший специалистов в области конструирования летательных аппаратов. Работать по профилю он не пошел не только потому, что его туда активно никто не зазывал, но также и потому, что начала резко изменяться ситуация в стране, уже начал возникать рынок, стали создаваться частные коммерческие структуры, молодежь стала увлекаться бизнесом, и многие друзья Ивана с головой окунулись в предпринимательство. Родители были категорически против того, чтобы Иван стал "спекулянтом". Им было трудно себе представить, что их сын будет трудиться не в "почтовом ящике". Внутренне Иван тоже не очень жаловал бизнес "купи-продай". Однако "ему также никак не хотелось становиться технарем, винтиком в хорошо отлаженной машине конструкторского бюро. Его тянуло к независимости, самостоятельности, свободе, творческому труду. Компьютер открыл для него эти перспективы. Он мог часами с неослабевающим интересом работать на персональном компьютере. Такое поведение Ивана для многих его друзей выглядело довольно странным, так как они знали его, как очень общительного и коммуникабельного парня, всегда с удовольствием готового поддерживать хорошую компанию, с жаром пообсуждать политическую жизнь страны или же поговорить о музыке. Поэтому то, что Иван часами мог вести диалог только с компьютером их очень удивляло.

Еще на последнем курсе института, Ивану его друзья неоднократно предлагали заняться вместе с ними делом. Иван" в общем-то был не прочь поработать с друзьями, сделать немного денег, которых, ему явно не хватало. Но что-то сдерживало его, и он так ни разу и не испытал себя в бизнесе. Обсуждать обсуждал, давал советы, успокаивал тех, кто "пролетел", старался вселить в них надежду на будущий успех. Но сам не рискнул стать на стезю коммерсанта. Однако, закончив институт с "красным дипломом"; для себя Иван четко решил, что в "ящик" не пойдет, а займется чем-то более интересным, живым и доходным. Конечно, став дипломированным специалистом, можно было бы уже и перестать думать об обучении и заняться делом. Но внутреннее чувство, что отсутствие нужных знаний по экономике и бизнесу не даст возможности работать качественно и профессионально, что ведение дела на основе интуиции, догадок и умения использовать ситуационные возможности и случай, - халтура, делало Ивана неуверенным в себе. Ему казалось, что он не сможет ощущать себя полноценным членом коллектива и нормальным работником, если не будет –восприниматься другими, как специалист, знаток своего дела. И уж никак не хотелось ему попасть в положение "подай-принеси". Поэтому он опять, как и тогда, когда был студентом, не решился начать работать, а счел необходимым пойти учиться на бизнесмена. Расстроенные отказом сына идти работать в конструкторское бюро, родители поддержали эту затею сына, решив про себя, что может быть он все-таки одумается, послушав всю эту экономическую чушь, которую не только
нельзя назвать наукой, но и нельзя отнести к области сколь-нибудь содержательных и доказательных знаний. У них все еще сохранялись брезгливо-
снисходительные воспоминания о тех гуманитарных дисциплинах, которые они
проходили, когда учились в Физтехе.

Однако ожиданиям родителей не суждено было сбыться. Более того, результат получился совершенно противоположным тому, какой они ожидали. Занятия в Школе Бизнеса буквально всего без исключения захватили Ивана. Там все было совсем не так, как это было в его институте. Преподаватели были просто замечательные, специалисты своего дела, увлеченные и эрудированные. Казалось, они видели весь свет. Со студентами вели себя как с равными, всегда открыты для беседы, улыбаются, шутят. И занятия идут совсем по-другому, чем в их институте. Нет этих скучных лекций, с бесконечным конспектированием и "семинаров,- на которых либо решаешь задачки, либо отвечаешь на вопросы преподавателей. В Школе Бизнеса даже во время лекций студенты творили вместе с преподавателем. А так, в основном, дискуссии, анализ ситуаций, игры. Ивану это все ужасно нравилось. На занятиях преподаватели много и убедительно рассказывали о том, какая интересная и замечательная жизнь кипит в передовых крупных компаниях США, Японии, других капиталистических стран, о том, сколь увлекательна, сложна и ответственна работа менеджеров. Иван слушал их с огромным интересом и все более и более загорался желанием пойти работать в частную предпринимательскую фирму с тем, чтобы, благодаря знаниям, энергии и самоотверженной работе, стать менеджером высокого класса, сделать карьеру и войти в управленческую элиту. При этом он не видел себя красным директором .крупного завода, а рисовал себе будущее, навеянное мемуарной литературой звезд западного менеджмента таких, как Ли Якокка или Акио Морита.

Занятия в Школе Бизнеса проводились во второй половине дня с трех часов. По утрам же у Ивана была масса свободного времени, и он это время старался отдавать повышению своего мастерства во владении компьютером. Иван записался в компьютерный клуб, где он сумел существенно расширить спои познания и научиться очень, многим тонкостям в об