Сотрудничество Мюнхена и промышленной группы БМВ

- применение методов стратегического планирования развития города-мегаполиса при разработке стратегического плана и плана действий городской администрации;

- применение органами управления мегаполиса моделей и методов оптимизации стратегических решений при разработке стратегического плана, целевых, инвестиционных и инновационных программ и проектов на основе концепции использования информационных технологий[50].

В процессе стратегического планирования в Санкт-Петербурге был сформирован новый механизм стратегического партнерства в городе – механизм поиска стратегических ориентиров и обеспечения согласованных действий по их достижению. В рамках этого механизма партнерство эффективно для всех участвующих сторон[51].

Предприятия и организации как объекты управления получили возможность аргументировать приоритетность представляемых ими сфер и соответственно рассчитывать на понимание и поддержку администрации города. Одновременно стратегический план стал для предприятий средством диалога с ближайшими деловыми партнерами и конкурентами. Администрация же получила механизм открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм открытого взаимодействия с бизнесом и общественностью, механизм обратной связи, позволяющий ориентировать действия власти в интересах общественно признанных целей и направлений. Не остались в стороне и жители города, которые смогли повлиять на стратегический выбор через систему общественного обсуждения и участия в разработке Стратегического плана.

Разработка Стратегического плана проходила максимально открыто. С широким освещением в СМИ, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. В процессе работ над планом были проведены три общегородские конференции, десятки семинаров и совещаний, опрошены сотни экспертов и несколько тысяч горожан.

Таким образом, стратегической целью муниципального управления является повышение качества жизни или развитие человеческого потенциала на территории муниципального образования. Основным методом муниципального управления в рыночной экономике становится создание благоприятных экономических, правовых, организационных социально-психологических условий, обеспечивающих максимальное отражение публичных интересов в целях социально-экономического развития муниципального образования в пределах выделенных полномочий и ресурсов.

Целью взаимодействия муниципального образования и хозяйствующего субъекта является повышение эффективности при социально-экономическом развитии муниципального образования на основе интеграционного взаимодействия с хозяйствующими субъектами, выпуска конкурентоспособной продукции и создания конкурентной среды.

Содержание и направленность взаимодействия муниципалитетов с хозяйствующими субъектами предопределили особенность организационных структур, обеспечивающих эти процессы. В настоящее время традиционная форма регулирования социально-экономического развития муниципальных образований в значительной мере устарела. Решения о применении тех или иных экономических регуляторов должны приниматься на инновационной основе с учетом мнения предпринимательских кругов муниципального образования. Как показывает практика, специалисты органов местного самоуправления в основе своей достаточно далеки от проблем предпринимателей. Более того, как муниципальные служащие они получают фиксированное денежное содержание. Законом им запрещено заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме педагогической, научной и иной творческой деятельности. Отсутствие дополнительных стимулов, а также дистанцированность от нужд частного сектора ограничивают инициативу экономических служб местных администраций в выработке стратегии и формировании эффективного инструментария регулирования муниципальной экономики.

Все это требует применения качественно иного подхода к организации работ установлению связей между муниципалитетами и хозяйствующими субъектами, разработки механизма опыта преуспевающих предпринимателей муниципального образования и созданием условий по его реализации.

На современном этапе одним из наиболее эффективных инновационных подходов к организации процесса регулирования муниципального развития может стать практика создания специализированных агентств социально-экономического развития (АСЭР) и фондов социально-экономического развития (ФСЭР) территорий[52]. Представляется, что такие структуры могли бы наилучшим образом обеспечить взаимодействие местной администрации, представительной власти, предпринимательских кругов и общественности в процессе разработки и реализации программ социально-экономического развития муниципальных образований.

К числу возможных функций АСЭР имеет смысл отнести:

1. Анализ природных, демографических, производственных, финансовых и других ресурсов территории.

2. Анализ макросреды муниципального образования (изучение наметившихся объективных тенденций развития экономики страны, анализ экономической политики с использованием данных макроэкономических прогнозов Министерства экономики Российской Федерации, ведущих международных финансовых организаций и экономических подразделений региональных структур управления) с целью определения “внешних” условий развития территорий.

3. Постоянный мониторинг муниципальной экономики, прогнозирование тенденций в ключевых отраслях и на предприятиях муниципального образования.

4. Разработка сценариев долгосрочного экономического развития территории, общая оценка затрат и эффекта при их реализации, внесение предложений по наиболее вероятному сценарию.

5. Анализ позитивного опыта реформирования муниципального хозяйства и подготовка экспертных заключений по возможности его адаптации к местным условиям.

6. Подготовка предложений местной администрации по выбору направлений предпринимательской деятельности, вопросам инвестиционной политики и поддержки бизнеса.

7. Экспертиза бизнес-проектов на предмет их соответствия приоритетам стратегического развития муниципального образования.

Реализация данных функций предъявляет высокие требования к работникам АСЭР. В структуру данной организации должны войти руководитель, способный сочетать принцип независимости организации с налаживанием рабочих контактов с администрацией, бизнесом и общественностью; экономисты-аналитики (2-3 штатные единицы), способные правильно оценить конъюнктуру рынка и подготовить для администрации выгодные бизнес-предложения; специалисты по прогнозированию и составлению моделей; демограф или специалист по социальным вопросам; финансист; специалист по управлению проектами; юрисконсульт; возможно, другие специалисты

Наиболее приемлемая организационно-правовая форма АСЭР – некоммерческое партнерство. Его учредителями могут выступать администрация муниципального образования; администрация соответствующего субъекта Федерации; промышленные, финансовые, торговые и другие предприятия, действующие на территории муниципального образования и привлеченные извне; научно-исследовательские организации и высшие учебные заведения; инвесторы, уже работающие в муниципальном образовании или потенциальные; общественные организации и объединения; местные средства массовой информации и др.

Источниками финансирования деятельности АСЭР могут служить взносы учредителей, вступительные взносы юридических и физических лиц, ежегодные членские взносы, в случае необходимости – бюджетные средства.

Одна из ключевых задач АСЭР состоит в разработке перспективных бизнес-проектов и предложений для местной администрации как основного субъекта муниципальной экономики. При этом ассоциация не имеет возможности непосредственным образом воздействовать на протекающие в муниципальном образовании социально-экономические процессы.

Для этой цели на базе ряда действующих структурных подразделений местной администрации (отдела экономики и прогнозирования, комитета по управлению имуществом, фонда поддержки предпринимательства и т.п.) создается единый орган - фонд социально-экономического развития территории (ФСЭР).

В его компетенцию следует вменить практическую реализацию предложений АСЭР, в том числе формирование и использование муниципальной собственности, аккумулирование средств на выполнение социальных программ (сверх защищенных статей местного бюджета), построение системы управления проектами, соответствующими стратегии развития муниципального образования, осуществление мероприятий по поддержке предпринимательских структур и др.

Взаимодействие между фондом и агентством может строиться по следующей схеме. Фонд, единолично учрежденный и контролируемый администрацией, управляет недвижимостью и финансовыми ресурсами, осуществляет бизнес-проекты, работает в направлении привлечения на территорию потенциальных инвесторов. В то же время фонд как структура местной администрации входит в состав учредителей АСЭР.

АСЭР, проводя аналитические исследования, ресурсный анализ, осуществляя взаимодействие с представителями органов местного самоуправления, бизнеса, общественных организаций, концентрирует всю необходимую информацию для разработки реальных планов, учитывающих имеющиеся ресурсы, возможные инвестиции, потенциальных инвесторов.

При этом используется встречное движение предложений и объединение усилий: с одной стороны, предприятия-учредители, входящие в ассоциацию, предлагают собственные проекты, с другой – АСЭР и фонд могут формировать проекты согласно выработанной стратегии и осуществлять подбор исполнителей. В любом случае все реализуемые проекты проходят экспертизу в АСЭР на соответствие основным приоритетам стратегического развития муниципального образования.

Результатом деятельности ассоциации является связанная система стратегических и оперативных планов, утвержденных главой администрации. Результат деятельности фонда – портфель проектов, соответствующих мероприятиям, предусмотренным в планах, и комплекс мер по их реализации.

2. Реализация планов социально-экономического развития МО в деятельности муниципальных предприятий и учреждений.

Муниципальные предприятия и учреждения включаются в управление социально-экономическим развитием через проектные механизмы. В рамках программ социально-экономического развития эти организации путем распределения финансовых средств разрабатывают и реализуют проекты. Основные организационные проблемы при осуществлении проектной деятельности связаны с финансированием.

Оценка и отбор программ, проектов и мероприятий, планируемых в целях долгосрочного городского развития, является завершающим этапом разработки плана социально-экономического развития МО. От качественного выполнения работ на этом этапе зависит дальнейшая реализуемость стратегического плана. Оценка эффективности программ и проектов имеет своей целью обоснование их включения в комплекс мероприятий стратегического плана, а также определения степени достижения поставленных целей развития территории в ходе реализации стратегического плана.

Новые подходы к организации местного управления и планирования отражены в проектах:

- «Метрополии 30» в Бильбао, инициированный в 1992 году, направленный на возрождение всей метрополии и объединяющий в этих целях уже 140 членов;

- создание качественно нового органа управления регионом Штутгарта – Регионального союза и ряда сопутствующих организаций

Реализация флагманских проектов позволяет обеспечить новое качество городской среды и существенно изменяет имидж города по многим взаимосвязанным направлениям. Предлагается следующая группировка основных направлений реализации флагманских проектов.

- Проекты, нацеленные на формирование современной транспортной инфраструктуры.

- Проекты, обеспечивающие возрождение и преобразование бывших промышленных площадей в ультрасовременные зоны.

- Проекты строительства крупных – мирового уровня выставочных залов и конгресс-центров, обеспечивающих приток делового туризма.

- Проекты, нацеленные на приращение образовательного потенциала населения города и окружающего региона.

- Проекты, нацеленные на создание современных жилых зон.

- Проекты, способствующие более полному использованию и приращению архитектурно-исторического и культурного потенциала города, росту рекреационных возможностей.

Метод реализации стратегии на основе флагманских проектов по шести основным указанным направлениям является уже успешно апробированным и эффективно реализуемым практически во всех городах Европы.

Наиболее активно применяемым в Сургуте методом реализации стратегии является программно-целевой подход, позволяющий выявить наиболее актуальные для города проблемы, разработать соответствующую программу или проект и сконцентрировать на их реализации финансовые, человеческие, организационные ресурсы. В настоящее время в городе реализуется несколько групп целевых программ.

1) Программы узкоцелевой направленности, которые действуют в основном в медицинской области.

2) Программы развития экономической инфраструктуры, к которым относятся программы реформирования ЖКХ, содействия занятости населения, поддержки малого предпринимательства, развития дорожной сети.

3) Программы содействия повышению качества жизни населения и решению общечеловеческих проблем.

На начальной стадии реализации стратегического плана эти целевые комплексные программы на основе матричного плана были сопоставлены с целевым блоком плана, в результате было выявлено, что:

- целевой блок Стратегического плана Сургута частично охватывается уже действующими в городе целевыми программами, причем наполняемость целей программами, их разделами или показателями существенно различается по стратегическим направлениям[53];

- с точки зрения временного периода наиболее интенсивно охвачен программами период 2001-2003 гг., к которому относятся 70% действующих программ, менее интенсивно – период между 2003 и 2007 гг. И только одна программа охватывает период до 2010 г. В тоже время Стратегический план охватывает перспективы развития Сургута до 2010 г., что предполагает инициирование новых долгосрочных программ и продление ряда действующих сегодня программ на период 2003-2010 гг.

- ряд направлений в целевом блоке Стратегического плана не отражены действующими программами, что предполагает дальнейшие работы по инициированию и разработке конкретных проектов в следующих сферах:

- взаимосвязи взаимодействия местных властей с крупными градообразующими предприятиями, механизмы налаживания партнерства и реализации проектов в социальной сфере;

- внедрение и применение в Сургуте механизмов транспортной логистики, комплексной увязки и работы пассажирского транспорта и грузовых перевозок, обновления материальной базы транспортных предприятий;

- методы и направления внедрения новых технологий в промышленности и городском хозяйстве, новых сфер деятельности и услуг;

- формирование устойчивого социального партнерства, основанного на планомерной социальной защите неблагополучных слоев населения и общем повышении конкурентоспособности.

Эти и другие направления и сферы должны стать базой для инициирования и разработки новых городских целевых программ. Чтобы обеспечить выполнение главных целей Стратегического плана[54].

Таким образом, действенным механизмом управления муниципальными предприятиями и учреждениями в рамках реализации планов социально-экономического развития является проектная модель организации. В процессе реализации стратегий развития крупных городов важная роль принадлежит флагманским проектам, выполняющим роль катализаторов прогрессивных изменений в городской социально-экономической среде. Высокая стоимость этих, как правило, крупномасштабных проектов требует сложного финансового монтажа, основанного на партнерстве частных и общественных структур, причем часто средства муниципалитетов, региональных и национальных и национальных органов управления.

Переход на проектные модели организации управления требует разработки иных механизмов их оценки в рамках реализации плана социально-экономического развития.

Причем, оценка должна вестись не только по экономическим параметрам, как это делается при бизнес-планировании инвестиционных проектов, но и по социальным критериям, поскольку городская власть в силу своей роли представителя всего населения не может реализовать проекты, которые приносят только экономический эффект и доходы в бюджет. Напротив, в соответствии со своим предназначением как гаранта обеспечения качества жизни населения на местном уровне, город вынужден тратить большую часть доходов бюджета на социальную поддержку малообеспеченных слоев населения, на недоходные статьи по инженерному обеспечению территории, на решение жилищных, дорожно-транспортных проблем, проблем обеспечения занятости и борьбы с безработицей и т. д. В силу этого оценка целевых программ, проектов, мероприятий развития территории является специфичной и отличается от подобной оценки экономических бизнес-планов[55].

В настоящее время одной из актуальных проблем, до сих пор не решенных в теории стратегического планирования, является проблема комплексной оценки целевых программ и проектов. Сложность заключается в поиске критериев и параметров такой оценки, например, оценки их соответствия целям развития, возможности реализации и конечной результативности.

Целевые программы, инициируемые различными структурами – управлениями, департаментами, отделами городских администраций, как правило, зависят от интересов их создателей и принимаются к реализации в зависимости от степени их лоббирования. Таким образом, процесс принятия решений происходит или на основе личной инициативы руководителей отдельных структурных подразделений, или под влиянием заинтересованных структур, что приводит к серьезному несоответствию между общими долгосрочными целями развития города и мерами их достижения[56].