Императивы управления в инновационной организации с позиций системного подхода

Системный подход - это совокупность методов, используемых при изучении объектов инновационной деятельности в виде системы.

Система представляет собой два элемента:

1)внешнее окружение, в свою очередь состоящее из таких параметров, как:

а)вход системы;

б)выход системы;

в)связь с внешней средой;

г)обратная связь;

2)внутренняя структура - это связанные между собой компоненты, которые способствуют влиянию субъекта управления на предмет управления, т. е. преобразуют вход в выходы для получения цели системы. В социально-экономической системе она представлена:

а)научным сопровождением подсистемой;

б)целевой подсистемой;

в)обеспечивающей подсистемой;

г)управляемой подсистемой;

д)управляющей подсистемой.

Вход системы - это все необходимое фирме для производства инновации. Органы управления обеспечивают конкурентоспособный вход системы при помощи маркетинговых исследований и выбора конкурентоспособных поставщиков.

Главные цели выхода системы - это создание конкурентоспособности изделий и услуг на внешнем и внутреннем рынках и получение в результате этого прибыли. Конкурентоспособность выхода системы основывается на высоком качестве стратегических маркетинговых изучений.

Связь с внешней средой: 1) макросреда - это международные, правовые, политические, экономические, научно-технические, социально-демографические, экологические, природно-климатические, культурные факторы;

2)инфраструктура - это система отраслей региона;

3)микросреда - это непосредственные конкуренты фирмы, выпускающие аналогичную продукцию.

Обратная связь системы - требования, рекламации клиентов, новая информация от потребителей, новые сведения об инновациях.

Подсистема научного сопровождения включает:

1)научные подходы - маркетинговый, функциональный, системный, структурный, административный, поведенческий, ситуационный, воспроизводственный, нормативный, комплексный, интеграционный, динамический, процессный, количественный;

2)функции - это стратегический маркетинг, планирование, организация, мотивация, регулирование, учет, контроль;

3)методы - побуждения и принуждения, сетевые, анализ, прогнозирование.

Целевая подсистема системы содержит:

1)портфель новшеств;

2)портфель инноваций. Обеспечивающая подсистема - это определение объемов, сроков и времени, средств, нужных для осуществления целей целевой подсистемы.

Управляемая подсистема включает:

1)стратегический маркетинг;

2)НИОКР;

3)организационно-технологическую подготовку новшеств;

4)производство;

5)сервис.

Управляющая подсистема включает:

1)управление персоналом;

2)определение управленческого решения;

3)координацию при реализации проекта.

12.2 Мотивация инновационной деятельности.

Современные представления относительно конкурентных преимуществ предприятий выделяют инновации различных видов в качестве одного из основных источников этих преимуществ. В свете подобных предпочтений большую актуальность приобретают теоретические и практические проблемы управления персоналом, вовлеченным в инновационную деятельность. Инновации не возникают сами по себе, их «рождают» и реализуют люди. Мотивы людей – разработчиков инноваций, в головах которых рождается идея и приобретает «очертаемые» формы, описаны исследователями и не вызывают особых дискуссий. Гораздо сложнее обстоит с мотивацией работников, реализующих нововведения на предприятиях. Они оказываются вовлеченными в инновационные процессы в силу разного рода обстоятельств. Причем обстоятельства, «вынуждающие» топ-менеджмент к участию в этих процессах имеют действительно объективную природу, и степень этого участия определяется целями и устремлениями руководства, а вот участие всех прочих исполнителей приобретает зачастую форму принуждения, предопределяя применение соответствующих этой форме инструментов управленческого воздействия. Реализация инноваций в таких условиях находится под большим вопросом.

Таким образом, в контексте развития инновационной деятельности в экономике особое значение приобретает разработка мотивационного механизма, способствующего максимальному вовлечению в инновационные процессы всего персонала предприятия.

Подобные разработки встречаются в теоретических исследованиях, однако, зачастую, они представляют собой идеальные модели, отражающие ситуацию «как должно быть». Рекомендаций, учитывающих современные реалии управленческой практики, позволяющих реализовать описываемые модели, в печати практически нет.

Анализ публикаций позволил систематизировать основные модели, акцентирующие какой-либо значимый критериальный признак.

Во-первых, общность целей. В этом случае, считается важным, чтобы цель, задаваемая извне (вовлечение в инновационные процессы) руководителями предприятия и структурных подразделений, была принята субъектом, стала его индивидуальной целью, чтобы субъект не воспринимал ее как навязываемую задачу, не стремился ее изменить. И подчеркивается, что для этого необходимо соответствие внешней цели внутренней мотивации субъекта, и в качестве инструмента рассматривается включение субъекта в участие при постановке цели, анализе условий ее достижения [6]. Однако, практика показывает, что так редко бывает в действительности и было бы интересно увидеть реальный механизм соотнесения целей организации (в лице топ-менеджмента) и внутренней мотивации исполнителей. Наверное, достичь этого не так просто, о чем свидетельствует большое количество публикаций различного уровня, посвященных сопротивлению изменениям.

Во-вторых, наличие соответственных мотивов у субъектов деятельности. К сожалению вряд ли в настоящее время приходиться уповать на мотивы долга и ответственности перед обществом, своим предприятием; стремление получить одобрение коллектива и другие мотивы соответствующего уровня. Для повсеместной актуализации данных мотивов нужна мощная и действующая идеологическая конструкция, подобная идеологии времен строительства коммунизма в СССР. Как показывают исследования, действуют в основном мотивы, когда привлекательна не деятельность сама по себе, а то, что с ней связано, например, власть, материальное благополучие, престиж. Считается, что этого не достаточно для побуждения к инновационной деятельности. Здесь актуальны процессуально-содержательные мотивы. Субъекту должно быть интересно то, чем он занимается, интересен характер деятельности, нравиться проявлять свою интеллектуальную и физическую активность. Указывается на необходимость создать такие условия, при которых ведущим мотивом в мотивационной структуре индивида был бы сам процесс интеллектуальной деятельности [6]. Предполагается, что соответствующий уровень мотивации сформируется у этих индивидов автоматически.

В-третьих, значимость результата. Конечный результат является важным фактором, влияющим на мотивацию субъектов-участников инновационной деятельности: положительный результат, соответствующий ожиданиям или превосходящий их способен значительно усилить мотивацию к осуществлению инноваций в дальнейшем, что не требует заново формировать мотивационную структуру субъекта и дает возможность посредством различных стимулов поддерживать, закреплять, развивать, усиливать действие тех или иных мотивов [6]. Тезис не вызывает особых противоречий. Главное убедить субъектов в значимости результата и необходимости его достижения. Предполагается, что получаемый результат должен соотноситься с изначальными потребностями, интересами, ожиданиями как субъекта, осуществлявшего мотивационное воздействие, так и субъекта, испытывавшего это воздействие [6]. И тогда модель работает, но опять с условностями.

В-четвертых, появление и закрепление принципиально новых качеств у работников, адекватных требованиям инновационной экономики. Требования времени, по мнению исследователей, объективно формируют иные качества и способности, позволяющие успешно вписаться в экономические процессы. Речь идет о когнитивных способностях: интерпретации информации, самостоятельной постановки и решения проблем, способности представлять различные пути решения проблемы и делать выбор между ними. Отмечается, что современный специалист должен обладать широким спектром умений, способностью к мультидисциплинарной деятельности, к автономному принятию решений, готовностью к ответственной работе, уверенностью в себе, толерантностью к идеям других, быть креативным, иметь предпринимательский дух, а также постоянно приобретать новые знания и компетенции [9]. В этой связи привлекают внимание публикации, в которых указывается на формирование нового класса работников, его называют «креативным», «инновационно-активным», «интеллектуальным», «творческим» и т. д. Представители этого «нового класса являются двигателями прогресса в современном мире. Для них представляют важность самосовершенствование, обучение, возможность распоряжаться собственным временем, постоянный вызов, значимость того, что они делают[4] и конечно их отличает особая мотивация в профессиональной деятельности. Материальное вознаграждение хотя и остается для них важным фактором удовлетворенности трудом, но уступает по значимости содержанию работы, возможности испытать себя, добиться признания своих профессиональных заслуг. Деньги менее значимы по сравнению с гибким графиком, свободой, возможностью заниматься хобби помимо работы. Одной из основных ценностей «нового» класса является индивидуализм, свобода. Его представители стремятся жить в динамичной среде, посещать различные культурные мероприятия, активно заниматься спортом [9], ориентируются на работу с информацией, ценят творческую компоненту в процессе труда, на партнерские взаимоотношения с компанией [7] и т.д. Вот они – идеальные «осуществители» инновационных процессов. На основе указанных тенденций конструируются модели экономики, где категория интеллектуального капитала рассматривается в качестве решающего фактора успеха. Исследователи даже предрекают конец «знакомого нам менеджмента» в свете приоритетности информации и интеллекта в новую эпоху экономики знаний, подобные перемены фиксируются как революционные (не уступающие даже по силе воздействия промышленной революции). Правда промышленная революция обусловлена была объективным развитием производительных сил общества, а где найти силу, способную произвести подобную трансформацию в головах – это большой вопрос. Пока же, работники организаций, приобретая на практике знания, накапливая опыт, постигнув в совершенстве все формальные процедуры, используют свои интеллектуальные таланты, чтобы «пойти в обход правил, обыграть или даже обмануть систему» [8, с.35].

В-пятых, инновационные технологии управления персоналом и формирование новых стилей управления. С учетом выше обозначенных тенденций, обуславливающих появление в массовом масштабе работников с принципиально иными качествами и соответственно мотиваций, существуют мнения, что традиционные механизмы управления утрачивают свою значимость. В разряд нетрадиционных попадают такие методы мотивации, как: информирование о заслугах работника в социальной среде; патернализм; предоставлением автономии в работе, права самоконтроля, стимулирование свободным временем или гибким графиком работы; участие в управлении, участие в принятии решений; участие в прибыли, участие в капитале; -планирование карьеры, наставничество, повышение в должности и т.д. [3]. Не попадают в этот список только заработная плата и соцпакет, относимые к «традиционным» формам стимулирования работников. Предполагается, что использование перечисленных инструментов приведет к повышению интереса к работе, активизации инициативного поведения внутри предприятия, желанию делиться накопленным опытом, реализовать творческий потенциал, эффективно работать в команде. Безусловно, здесь необходимым условием является изменение ориентиров руководства: ориентация на демократичный механизм управления, на интеграцию интеллектуальной активности работников и корпоративных стратегий, соответствующее ожиданиям поощрение. Улавливать неожиданные проявления опыта работников, быть «внимательным» к повседневным организационным процессам, в которых он формируется и использовать предоставляющиеся возможности – задача менеджмента, находящегося в «вечном поиске» эффективных инструментов управления[11]