Линейно-функциональная и линейно-штабная

Линейно-функциональная структура. Включает как линейную так и функциональную организации. Определенные органы управления специализируются на выполнении отдельных видов управленческих функций. Общий руководитель и руководители подразделений разделяют свое воздействие на исполнителей. Общий руководитель воздействует на участников структуры, а функциональные руководители (подразделения) дают указания по соответствующим вопросам нижестоящим подразделениям-исполнителям.

Достоинства: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции, быстрое решение простых проблем, высокая эффективность, экономия на управленческих расходах.

Недостатки: отсутствие единства действий, нарушение принципа единоначалия, трудность координации деятельности, двойное подчинение исполнителей, длительная процедура принятия решений,

Она эффективна в условиях массового или крупносерийного производства с неменяющейся технологией производства и номенклатурой продукции .

При линейно- штабной структуре управления первому (линейному) руководителю при подготовке планов, решений помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений, именуемых штабами (юридическая служба, технический директор, директор по маркетингу, сектор исследований и т.д.). Штабы проводят свои решения через высшего руководителя либо доводят их до служб или исполнителей на нижестоящем уровне, но они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Штабы осущенствляют техническую подготовку производства, освобождают руководителей от финансовых расчетов, материально-техн обеспечения и др.

Чем крупнее фирма, тем больше штабов. Тесные связи и взаимодействие на горизонтальном уровне отсутствует.

32.Проектная, программно-целевая и матричная матричная стр-ра управл.

Проектная с-ра управления – временная структура., нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов. Определенные подразделения получают автономию. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Уровень требований к нему как к менеджеру исключительно высок. Проект , как правило, несет на себе элементы инновационности. Проекты можно поделить на две группы: создание принципиально новой продукции и совершенствование действующих технологий.

Достоинства: высокая гибкость организации, снижение риска ошибочных решений, оптимальное использование ресурсов организации, сокращение нагрузки на руководителей проекта. Недостатки: возможность конфликтов из-за двойного подчинения, сложность осуществления единой инновационной политики. Использование: при создании новых организаций, освоении новых продуктов, учреждении дочерней фирмы ил филиала.Программно-целевая (матричная) организационная структура управления компанией

Это, по сути, двойственная (матричная) структура - она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т.е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы).

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

Преимущества: способность быстрой перестройки под меняющиеся условия перестройки;

кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

централизация управленческих функций.

Недостатки: Многоступенчатость в процессе принятия решений,

Разноподчиненность исполнителей программы,

Высокая ресурсоемкость.

Вывод: Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

33. Дивизиональные организационные структуры. Они основываются на конечных результатах (продукции, потребителе и рынке). В этой структуре сочетается централизация отдельных функций на высшем уровне и децентрализация деятельности производственных подразделений. Высший уровень организации планирует и распределяет лишь основные ресурсы, в то время как производственные подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Им придается часть или даже все «штабные» функции (финансовое управление, планирование и др.), что позволяет частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции.

Преимущества: возможность высшего руководства концентрировать внимание на стратегических задачах за счет передачи полномочий по оперативной деятельности на уровень отделений, концентрация усилий вокруг конечного результата, лучшая интеграция персонала автономных подразделений в связи с ориентацией на конечный результат.

Недостатки: рост управленческого аппарата за счет отделений ведет к увеличению расходов, при распределении ключевых ресурсов в случае их недостатка между отделениями могут возникнуть конфликты.

Она широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, в которых при территориальной разобщенности необходимо автономизировать страновые отделения.

Разновидностями див. структуры являются региональная (например, сбытовые и добывающие организации крупных фирм, имеющие подразделения, охватывающие обширные географические зоны), продуктовая (полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции, а руководители вторичных функциональных служб (технической, сбыта) должны отчитываться перед ним) и потребительская (все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, чтобы удовлетворить их запросы, у клиента создается впечатление, что организация работает только на него).