РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ВВЕДЕНИЕ

«Стратегия необходима,

поскольку будущее непредсказуемо»

Р. Уотермен

 

Слово «Стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою».Этот военный термин, как и «тактика», вошёл в теорию и практику менеджмента, поскольку стратегия обосновывает направление и цель деятельности, а тактика показывает, как (каким образом) эту цель достичь.

 

Стратегический менеджмент – область науки и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

Возникновение стратегического менеджмента как самостоятельной научной дисциплины было связано с началом процессов глобализации (в США, в начале 1970-х гг.) - появлением трансконтинентальных корпораций, усилением и ужесточением конкуренции, неопределённостью и сложностью среды существования бизнеса. Возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее.

 

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на 3 главных вопроса:

1) в каком положении предприятие находится в настоящее время?

2) в каком положении оно бы хотело находиться через 3, 5, 7 лет?

3) каким способом достигнуть желаемого положения? (см. рис.1)

 

Рис.1: Сущность стратегического менеджмента

Прежде чем решать, куда двигаться дальше, менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие и ответить на первый из поставленных выше вопросов, для чего необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо чётко определить, к чему стремиться, какие цели ставить.

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура (ОСУ) и персонал.

Но принять желаемое за действительное – ещё не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и её документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдёт к обоснованию своих планов в области производства и маркетинга, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработную плату персоналу.

 

Стратегия фирмы может развиваться и после её утверждения. Не всегда удаётся всё продумать до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям внешней среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлёты и падения цен, появляются новые законы в хозяйственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменений в стратегии нашей фирмы.

 

Всегда находится нечто новое, на что фирме приходится реагировать, и в результате этого у неё могут появиться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Если бы организация существовала в статическом окружении, без изменений, то тогда бы не было необходимости в СП. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически.

Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию её поведения, а также возможность реагирования на её ключевые новшества.

 

Стратегия – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации. Это обобщающая модель длительных действий фирмы, необходимых для развития её потенциала и конкурентных преимуществ.

 

Стратегия – понятие многогранное. Её важнейшие характеристики:

ü средство достижения конечного результата;

ü объединение всех частей организации в единое целое;

ü охват основных аспектов деятельности фирмы;

ü обеспечение совместимости всех планов фирмы;

ü порядок действий;

ü позиция в окружающей среде (связь с внешним окружением);

ü перспектива (т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться);

ü результат анализа сильных и слабых сторон организации (определение возможностей и препятствий для её развития);

ü заранее подготовленная реакция фирмы на изменения во внешней среде.

 

Ни одна из известных в мире компаний – ни «Форд», ни «Сони», ни «МакДоналдс» – не достигла бы признания и высоких позиций в мире бизнеса, если бы не имела стратегии своего развития. Следовательно, наличие стратегии – ключевой элемент управления любой фирмой.

 

В принципе, стратегия есть план достижения основной цели фирмы.

 

Например, основной целью компании «Форд» являются достижение мирового лидерства в области автомобилестроения и смежных областях деятельности, постоянное повышение качества товаров и услуг, оказываемых компанией своим клиентам, что обеспечит процветание фирмы и доходы акционеров компании.

Недостатки и ограничения стратегического управления (СУ):

· Во-первых, СУ не дает точной и детальной картины будущего. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, целей, концепций, правил, процедур, не затрагивая деталей. Обычно не содержит количественных показателей.

· Во-вторых, СУ не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.

· В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс СУ, а результат будет получен только в будущем (более или менее отдалённом).

· В-четвертых, негативные последствия ошибок СУ значительно выше, чем в оперативном управлении. (Цена расплаты за неверное предвидение и за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации)

 

Рис.2: Пять задач стратегического менеджмента

 

РАЗДЕЛ 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Тема 1.1. Стратегическое планирование

 

Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование.

 

Социалистическое хозяйствование было административно-централизованным и плановым. Обобщая богатый опыт народнохозяйственного планирования СССР, следует отметить несомненные его преимущества в масштабах государства:

ü Взаимосвязь в планах социальных и экономических аспектов развития общества;

ü Комплексный подход;

ü Сочетание отраслевого и территориального подходов.

 

К недостаткам централизованного планирования следует отнести:

ü Слабый учёт естественных законов и тенденций развития товарно-денежных отношений;

ü Возрастание роли плана как самоцели деятельности по принципу «план любой ценой»;

ü Отсутствие поля для манёвренности действий предприятий разных регионов и негибкость сложившейся системы планирования;

ü Методологическую слабость планирования, не учитывающего резервы, инициативу, разнообразие микроуровня;

ü Значительная трата сил, времени и средств на разработку, согласование, утверждение, уточнение и поддержание стабильности плановых показателей.

 

В настоящее время многие государства активно используютвозможности прогнозирования, планирования и программирования.Прогнозированиев СССР в большей степени развивалось на уровне государства, чем на уровне предприятий. Наибольший удельный вес составляли прогнозы на 15-летний период.

В наше время признано, что на уровне фирмы можно и нужно применять прогнозирование и директивное планирование.

Каждая фирма, работающая в современных условиях, стремится обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, которая адекватна:

а. конъюнктуре рынка;

б. конкуренции;

в. собственным ресурсным возможностям.

 

Стратегическое планирование (СП) - это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

· оно включает в себя многообразие видов плановой деятельности фирмы:

§ по периодичности – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и текущие планы;

§ по функциям – производственные, маркетинговые, персонала и др.;

· является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений:

а) долгосрочное предвидение,

б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации,

в) распределение и перераспределение ресурсов;

· предусматривает перспективное направление развития фирмы;

· для каждого подразделения устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;

· служит основой для любого другого вида планирования, т.к. является основополагающим плановым документом в фирме;

· предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;

· содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;

· устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Различия между СП и бизнес-планом:

СП	Бизнес-план
Временные различия
Более длительные по срокам осуществления	Краткосрочные
Информированность
Высокая	Высокая
Детальность проработки схем действий
Средняя. Отсутствие детальных инструкций	Высокая системная
Масштабность подходов
Глобальная	Скромная

 

Существуют и принципиальные различия между стратегическим планированием и тактическим.

Основным вопросом стратегического плана является ЧТОхочет добиться фирма, а тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет КАКдолжны быть распределены ресурсы и КТО за это будет ответственен.

 

Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, показатели тактического планирования легче отслеживаются.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегией и тактикой: второе представляет собой составную часть первого, её последующий этап.

 

Разработка стратегического плана в фирме должна осуществляться с акцентом на синергию, т.к. тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах.

 

План – это рабочий инструмент достижения поставленных целей, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствам.

 

Приведённое определение плана содержит следующие ключевые слова:

«инструмент» - означает, что план не самоцель, а средство достижения цели. Арсенал средств достижения цели может включать экономические, коммерческие, психологические, организационные, кадровые, технологические и иные действия. Средства достижения цели могут меняться. Такой подход означает доминанту адаптации плана над его стабильностью;

«достижения поставленных целей» - определяет удовлетворение личных и коллективных интересов работников организации. Цель – желаемый результат, который должен осуществиться к точно намеченному сроку;

«на основе конъюнктурного прогноза» - означает, что в основе субъективных действий исполнителей плана находится понимание объективных закономерностей существования хозяйственной среды и её использование: знание механизма рынка, в т.ч. рынка своего товара.

«расписанный по исполнителям, времени и средствам» - означает, что план действий обязательно должен быть обеспечен по срокам исполнения материальными, трудовыми, интеллектуальными и финансовыми ресурсами. Без такого обеспечения план превращается в фантазию, но никак не в реально достижимое событие.

Особенности внутрифирменного плана:

1. составляется как задание частного владельца, несущего полную ответственность (вплоть до разорения) за достижение успеха;

2. постоянно проверяется спросом покупателей.

Таким образом,

— основная цель плана – реализованное событие;

— а основная задача планирования – выбор ответственных действий в условиях имеющихся ресурсных ограничений.

Конечно, СП – не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества.

Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определённую опасность.

1) так, при исполнении СП всегда есть вероятность превращения его в формальный бюрократический документ.

2) участие персонала на местах в СП может быть механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения в жизнь.

Следовательно, необходимо диалектическое осмысление и творческое использование складывающихся обстоятельств бизнеса.