Проблемы аутсорсинга в медицинских учреждениях

 

Традиционными формами аутсорсинга в здравоохранении являются: стирка белья в специализированных прачечных, а не в совеем учреждении; передача выполнения технического обслуживания, ремонтов зданий и оборудования сторонними организациями; пользование централизованными или сторонними автобазами; бухгалтерский учет через централизованные бухгалтерии; выполнение лабораторных исследований в централизованных лабораториях; привлечение гардеробщиц из специализированных организаций; привлечение в качестве консультантов сотрудников других учреждений, организация лечебного питания и т.д.

Вместе с тем, аутсорсинг является достаточно перспективным направлением для здравоохранения. Его актуальность обусловлена в первую очередь тем, что предоставление непосредственно медицинской помощи предполагает осуществление многих видов сопутствующей деятельности гостиничной, транспортной и т.д.

В любом медицинском учреждении значительная часть рабочего времени не только административно-управленческого и хозяйственного персонала, но и медицинского расходуется на функции, не связанные с оказанием медицинской помощи.

Функции по управлению кадрами, эксплуатации оборудования и помещений, по снабжению, уборке и т.д. занимает много времени и могут быть переданы специализированным организациям в форме аутсорсинга.

Современное понимание аутсорсинга можно охарактеризовать как не просто передачу ряда функций сторонним организациям – это отказ от видов деятельности, традиционно рассматриваемых как неотъемлемые от оказания медицинской помощи: таких как уборка помещений – клининг, приготовление пищи – кейтеринг и т.д. [18, с. 277]

Целесообразность внедрения аутсорсинга рассматривается, прежде всего, с точки зрения экономических выгод. Возможность экономики на аутсорсинге обусловлена такими факторами, как более высокая производительность труда при специализированном выполнении функций, возможность аутсорсера закупать материалы и т.д. (например, продукты питания) по более крупному опту с большей скидкой. Вместе с тем, аутсорсинг имеет и другие достоинства, которые можно выразить следующим образом:

- экономия средств (правда, только в том случае, когда стоимость услуг по аутсорсингу ниже, чем затраты на выполнение функций собственными силами); не в последнюю очередь это связано с более жестким контролем сохранности и рационального использования ресурсов (например, продуктов питания в аутсорсинговых компаниях, по сравнению с ситуацией в пищеблоках медицинских учреждений);

- экономия времени (при выполнении новых функций, на освоение которых нет времени, проще воспользоваться услугами сторонней организации, в которой инфраструктура, технологии и необходимые специалисты уже имеются);

- как правило, более высокое, гарантированное качество передаваемых функций (услуг), обеспечиваемое узкой специализацией и тем, что аутсорсинговая компания обладает опытом выполнения соответствующих функций;

- создание условий для повышения качества медицинских услуг (за счет лучшего качества потребляемых учреждением необходимых ему услуг – питания, технического обслуживания оборудования и т.д.);

- возможность привлечения ресурсов аутсорсера в условиях отсутствия у бюджетных учреждений возможности получения кредитов (аутсорсинговая компания зачастую вкладывает значительные суммы собственных средств для закупки необходимого оборудования и т.д. – это высвобождает внутренние ресурсы для других целей;

- перераспределение финансовых средств, обеспечивающих более эффективное использование имеющихся ресурсов;

- перекладывание рисков, в том числе и финансовых (например, связанных с ростом цен на продукты питания) на внешнюю фирму;

- возможность сосредоточиться на более значимых с точки зрения приоритетов направлениях деятельности;

- совершенствование качества и эффективности управления за счет отсутствия необходимости контроля за сферами деятельности, в которых компетенция руководителей медицинских учреждений невысока (ремонты, техническое обслуживание и т.д.); отпадает необходимость контроля за процессами (например, за процессов приготовления пищи) – он заменяется контролем за результатами (например, за качеством поставляемых обедов), что менее трудоемко, чем контроль за процессами; высвобождение времени руководителей позволяет осуществить перенос усилий от административно-хозяйственной деятельности к качеству непосредственно медицинского процесса; аутсорсинг нередко сопровождается уменьшением численности управленческого аппарата;

- возможность решения вопроса, связанного с низкой укомплектованностью низкооплачиваемых должностей (дворники, санитарки, прачки, кухонные рабочие, повара и т.д.)

- экономия затрат на обучение персонала при необходимости решения специфических задач (учреждение получает готовых «узких специалистов» без вложений на их подготовку);

- непрерывная безотказная работа (нет понятий «отпуск» и «больничный лист») – аутсорсер сам обеспечит замену временно отсутствующих работников;

- легче решать проблему неудовлетворенности исполнителями – сменить поставщика услуг проще, чем сменить штатный персонал;

- более высокая ответственность аутсорсера перед медицинским учреждением (гражданско-правовая, финансовая) по сравнению с ответственностью сотрудников собственного учреждения, ограниченная обычно дисциплинарной в рамках трудового законодательства; повара своего учреждения, испортившего блюдо, финансово практически никак не наказать, убытков не вернуть, а от аутсорсера не всегда даже нужно требовать возмещения убытков – они автоматически падают на аутсорсера, если блюдо испорчено;

- возможность получения в готовом виде и внедрения лучшей практики в определенных сферах;

- лучшие возможности отстаивания своего бюджета в случаях сокращения бюджетных ассигнований; сокращению фонда оплаты труда работников (поваров, дворников и т.д.) учреждение противодействовать не может, а если заключен контракт на выполнение работ с внешней фирмой, то возможностей получить (сохранить) финансирование гораздо больше; в зависимости от ситуации это может быть подведение под так называемую «санкционированную» кредиторскую задолженность, получение дополнительных ассигнований по судебному решению (по иску аутсорсера) и т.д., это достоинство аутсорсинга крайне актуально в кризисный период;

- снижение налогового времени (ЕСН, налога на прибыль) – обычно при такой форме аутсорсинга, как аутстаффинг;

- возможность высвобождения в ряде случаев площадей (например, площадей пищеблока при организации привозного питания; гаражей при пользовании услугами внешней транспортной организации);

- возможность расширения предоставления новых профильных (медицинских) услуг и т.д. [10, с. 311]

Необходимо учитывать и недостатки аутсорсинга, возникающие в связи с его применением, возможные угрозы. К их числу можно отнести следующие:

- зависимость от внешнего исполнителя, например, медицинские учреждения часто попадают в зависимость от фирмы-производителя программного продукта при необходимости модификации автоматизированной системы, внедрения сопряженных программ и т.д.;

- ограничение доступа к значимой информации (о составе блюд для пациентов, к информационным базам и т.д.)

- монополизм, отсутствие на рынке конкурирующих компаний по обслуживанию учреждений;

- неопределенность финансовой перспективы: аутсорсер, не являющийся монополистов м настоящий момент, но став в дальнейшем монополистом (чему нередко способствует сам контракт с учреждением), может взвинтить цену;

- опасности неисполнения контракта (например, из-за фиксированности цены контракта по обеспечению стационара питанием, но невозможности его исполнить со стороны аутсорсера из-за роста цен на продукты питания и т.д.);

- возможность не обеспечения надлежащего качества со стороны аутсорсера (особенно в ситуации ценового демпинга в конкурентной борьбе за контракт);

- сложность возврата функции обратно к учреждению при появлении такой необходимости в результате изменения законодательства, системы финансирования и т.д.

Снижение качества услуг инфраструктуры ЛПУ, вследствие недостаточности финансовых средств, выделяемых бюджетом для качественного выполнения аутсорсером своих обязательств и т.д. Имеется в виду, что при недостаточном финансировании аутсорсер в целях сокращения собственных затрат может элементарно снизить качество (приготавливаемой пищи, качество уборки и т.д.)

Следует отметить, что возможности внедрения аутсорсинга в здравоохранение ограничивается целым рядом факторов, которые можно разделить на две части: объективные причины, не зависящие от самих учреждений; субъективные причины на уровне самих учреждений.[6]

В качестве основных объективных причин, препятствующих аутсорсингу, можно выделить следующие: организационно-правовая форма бюджетного учреждения; административные барьеры; различия в уровнях расходов у государственных (муниципальных) учреждений и в частных фирмах существующие способы финансирования; система конкурентных закупок.

Так к числу особенностей организационно-правовой формы бюджетного учреждения неприемлемы такие формы аутсорсинга, как: ведение бухгалтерского учета частными фирмами (хотя централизованные бухгалтерии имеют место); передача функций управления внешней управляющей компании и ряд других; ограничены возможности аутсорсинга (аутстаффинга) персонала. [17, с. 136]

На практике аутсорсинг сталкивается с целым рядом сложностей. Так, в Санкт-Петербурге проверяющие указали как нарушение, приведшее к излишним расходам учреждения то, что учреждение заключило со специализированной организацией договор на составление расчетов по объему выброса в атмосферу и размещения опасных отходом и расчетов платы за негативное воздействие на окружающую среду.

Основной аргумент проверяющих заключался в том, что учреждение обладает всеми сведениями для составления расчетов и имеет достаточный штат сотрудников финансово-экономической и технической служб и могло бы выполнить эту работу само. При этом проверяющие не брали в расчет отсутствие специальных знаний у сотрудников учреждения в этой специфической сфера, не оценивали дополнительные расходы на обучение, дополнительные затраты времени персонала учреждения на указанные расчеты и т.д.

Серьезным препятствием для внедрения аутсорсинга являются и различия в уровнях расходов у государственных (муниципальных) учреждений и в частных фирмах.

Эти различия выражаются, прежде всего, в том, что в коммерческом секторе, как правило, более высокая зарплата, что создает сложности в поисках вариантов аутсорсинга, обеспечивающих его выгодность с экономической точки зрения. К этому следует добавить накладные расходы фирмы-аутсорсера; прибыль, закладываемую ею в цену; необходимость уплаты налога на добавленную стоимость (если услуга подпадает под соответствующее налогообложение); дополнительные расходы учреждения, связанные с взаимодействием с аутсорсером, с осуществлением контроля выполняемых аутсорсером функций и т.д.

Ограничения внедрения аутсорсинга с точки зрения способов финансирования связаны, прежде всего, с многоканальным финансированием.

Так, при ставшей в России классической модели обязательного медицинского страхования (ОМС), когда в систему ОМС входят только пять основных статей (зарплата, начисления, медикаменты, продукты питания, мягкий инвентарь), затраты на содержание персонала (в т.ч. и занятого приготовлением пищи, уборкой помещений, территории и т.д.) входят в систему ОМС. А оплата услуг сторонних организаций финансируется в основном из бюджета. Поэтому, средства на закупку продуктов питания для пациентов, на оплату труда поваров, кухонных работников заложены в тарифы в системе ОМС, а заключение и исполнение договоров в рамках аутсорсинга на питание пациентов должно осуществляться в рамках сметного бюджетного финансирования. Реализация модели аутсорсинга в этой ситуации предполагает исключение из тарифов в рамках ОМС части статей (или уменьшение их уровня). Данное препятствие отпадает только при переходе на одноканальное финансирование, когда в систему ОМС войдут все основные статьи расходов. [12, с. 64]

Препятствия к внедрению аутсорсинга связаны и со следующим. Аутсорсинг нередко предполагает довольно существенные первоначальные инвестиции со стороны аутсорсера. Эти инвестиции могут включать: ремонт помещений, модернизацию коммуникаций и оборудования пищеблока, приобретение уборочной техники и т.д. Окупаемость подобных инвестиций рассчитана на относительно длительный период деятельности аутсорсера в стенах данного медицинского учреждения. Поэтому требование законодательства в сфере государственного (муниципального) заказа, предполагающего ежегодное проведение конкурсных процедур для отбора организации, которая будет заниматься данным видом услуг, резко сокращает число потенциальных аутсорсеров, приводит к росту цены предположения с их стороны и т.д.

К числу субъективных причин, сдерживающих внедрение аутсорсинга на уровне самих учреждений, относятся, прежде всего, многочисленные опасения в части:

- утраты контроля за определенной сферой деятельности; для многих руководителей характерно стремление к тотальному контролю и ограничение влияния его может не устраивать;

- не исполнения или ненадлежащего исполнения аутсорсером своих обязательств; к сожалению, современная отечественная практика полна примеров недобросовестности со стороны подрядчиков (в данном случае – аутсорсеров);

- возможности доверить постороннему коммерческие тайны, просто информацию, которую не хотелось бы афишировать;

- проведения реорганизации, возможно, связанной с увольнением части работников;

- просто страх перемен, свойственный большинству людей.

Среди других субъективных причин можно отметить возможные потери со стороны отдельных сотрудников медицинских учреждений части заработков. Это может быть потеря в уровне оплаты труда руководителей (уровень оплаты которых зависит от числа врачебных должностей) при передаче ряда медицинских функций другому учреждению. Аустсорсинг в ряде случаев может привести и к потере (уменьшению) теневых заработков ряда сотрудников, связанных с «откатами» при закупке продуктов питания и т.д. Эти сотрудники будут противодействовать внедрению аутсорсинга.

И, конечно же, препятствием на пути аутсорсинга являются недостаточные знания руководителей медицинских учреждений в области экономики и управления в целом, и аутсорсинга – в частности.

Единых рекомендация по поводу того, передавать или не отдавать определенную функцию на аутсорсинг, безусловно, быть не может. Этот вопрос каждое учреждение решает само для себя, исходя из своих целей, своего понимания путей их достижения и имеющихся ресурсов [23, с.209].

Аутсорсинг – не самоцель. Если экономические расчеты свидетельствуют об отсутствии экономии, если нет твердых гарантий улучшения качества и т.д., перевод на аутсорсинг нецелесообразен.

Он оправдан только в том случае, если обеспечивает решение ключевых задач в конкретной сфере. Это экономия финансовых средств, повышение качества, выполнение определенной функции при отсутствии или недостатке собственных кадров и т.д.

Экономическая оценка эффективности аутсорсинга, прежде всего, включает оценку уровня расходов на осуществление выполнения рассматриваемой функции собственными силами. При этом важно, во-первых, оценить реальный уровень затрат.

Например, питание пациентов включает не только стоимость продуктов питания, но и расходы на оплату труда сотрудников пищеблока, на амортизацию кухонного оборудования, его техническое обслуживание, ремонт, содержание помещений пищеблока, на коммунальные услуги и т.д.

Во-вторых, в расчетах следует учитывать только те расходы, экономия которых может быть реально подлежащих передаче функций в соответствующей части входят и накладные расходы, связанные с оплатой труда административно-управленческого персонала.

Однако если при передаче функции (например, уборки территории) не предполагается сокращение административно-управленческого персонала (АУП), нельзя рассматривать накладные расходы как расходы, которые будут сокращены при аутсорсинге. В то же время в ряде случаев, сокращение затрат на содержание АУП возможно. Например, при отказе от содержания собственного пищеблока уменьшаются затраты труда бухгалтеров на достаточно трудоемкий учет продуктов питания, а также затраты труда других представителей АУП на подготовку и проведение сложных процедур по обеспечению государственного (муниципального) заказа по продуктам питания. [13, с. 69]

Необходим также учет дополнительных расходов, вытекающих не из самой передаваемой функции, а из организационных мероприятий, связанных с введением аутсорсинга (например, на выплаты сокращаемым работникам).

И, конечно, нужно уметь правильно оценить рыночную стоимость услуг у аутсорсеров с учетом таких факторов, как возможное снижение цен в результате осуществления мероприятий по размещению государственного (муниципального) заказа; учет налога на добавленную стоимость (НДС), если услуга облагается этим налогом – декларируемые цены аутсорсера могут не учитывать НДС и т.д.

Нужно учитывать и возможные дополнительные выгоды аутсорсинговых компаний. Например, фирма, организующая аутсорсинг в форме питания пациентов при одновременной организации питания и для сотрудников учреждения и посетителей, получит дополнительную прибыль (как минимум, снижение накладных расходов) [32, с. 15].

Конечно, экономическая эффективность – не единственный критерий, определяющий целесообразность аутсорсинга. Теоретически аутсорсинг может вводиться и в случае более высокой стоимости затрат на закупку услуг у аутсорсера по сравнению с затратами на осуществление этой функции в самом учреждении, если более значимым фактором является другой – например, улучшение качества (уборки, питания, ремонтов и т.д.). Но при этом возникает серьезная дилемма – можем ли мы позволить себе более высокие расходы ради более высокого качества при нынешнем уровне финансирования?

Следует указать и на неоднозначные моменты, связанные с внедрением аутсорсинга. Например, при такой форме аутсорсинга, как закупки готовых лекарственных форм в специализированных организациях (аптеках), они обычно обходятся гораздо дороже, чем приготовление в собственных внутриучрежденческих аптеках мазей, порошков, стерильных растворов и т.д.

Стоит отметить и влияние на возможности аутсорсинга политики «местечковости», когда каждое медицинское учреждение, муниципальное образование стремится иметь максимальный набор диагностического и лечебного оборудования. При этом ополнительное финансирование, как фактор положительный сам по себе, становится препятствием, как фактор положительный сам по себе, становится препятствием для аутсорсинга. Оборудование же при этом используется неэффективно [25, с.32].

Серьезные барьеры для аутсорсинга в медицинской сфере создает современная система административно-территориального деления. Так некоторые учреждения могли бы пользоваться диагностической базой медицинских учреждений, находящихся в ведении другого муниципального образования с оплатой по тарифам, отражающим затраты по статьям, входящим в систему ОМС (как правило, пять статей). Но тогда медицинское учреждение другого муниципального образования, оказывающее услуги, не получит возмещения затрат по амортизации оборудования, коммунальным платежам и т.д., которые не войдут в тарифы – а это все затраты, возмещаемые из бюджета соответствующего муниципального образования. Это нередко создает барьеры на пути создания межрайонных лабораторий, родильных домов и других учреждений.

Свою лепту в создание сложностей для аутсорсинга в медицинской сфере внес также приоритетный национальный проект «Здоровье». Имея шанс получить оборудование за счет федерального бюджета, учреждения не скупились на заявки лабораторного и другого диагностического оборудования. В итоге поликлиники оказались перенасыщенными лабораторным оборудованием (сверх возможностей рационального использования их потенциальной производительности) и вопросы аутсорсинга на время (на срок работоспособности поступившего оборудования) оказались не актуальными.

Но, так или иначе, у вышестоящих и контролирующих органов аутсорсинг вызывает настороженность. И это не просто боязнь новизны, косность и т.д. При аутсорсинге актуальной является проблема обоснованного использования средств: отсутствие дублирования функций, обоснованность аутсорсинга при наличии собственной аналогичной службы, уровень цен и т.д [25, с.33].

К числу новых тенденций аутсорсинга в здравоохранении можно отнести следующие:

- передача информационного обеспечения в части информирования пациентов о порядке предоставления медицинской помощи по различным источникам и т.д. – справочная служба;

- консалтинговые, аудиторские услуги;

- юридическое обеспечение (во многих случаях учреждению периодически требуется квалифицированная юридическая помощь в различных узких сферах, которая обычно не может быть обеспечена штатным юристконсультом, не являющимся специалистом в данной узкой сфере);

- рекрутинговые услуги (услуги по набору персонала);

- услуги по созданию условий повышенной комфортности, дополнительного сервиса.

Таким образом, можно заключить: динамичность изменения экономической ситуации, действующего законодательства и других факторов требуют пристального внимания к возможности использования различных схем организации деятельности своего учреждения. Аутсорсинг в ряде случаев может оказаться выгодной для медицинского учреждения формой реализации определенных функций. Однако выявить это могут только четкие экономические расчеты, другие способы обоснования.

В настоящее время на территории Российской Федерации внедрение аутсорсинга питания в больницах и других учреждениях системы здравоохранения проводится в различных формах. В зависимости от того, какое учреждение общественного питания станет аутсорсером, формируются различные виды функционирования систем аутосорсинга, финансового взаимодействия и системы внешнего контроля.

Каковы причины перехода на аутсорсинг питания? Причинами перевода на аутсорсинг питания в больницах и других учреждениях системы здравоохранения являются факторы, которые можно назвать объективными:

· низкий уровень оснащенности пищеблоков современным оборудованием, который определяет невозможность выполнения требований Инструкции по организации лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях, утвержденной приказом Минздрава России от 05.08.2 003 № 330 «О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях Российской Федерации»;

· необходимость капитального ремонта зданий, в которых располагаются пищеблоки;

· низкая укомплектованность кадрами пищеблоков.

Имеет место и ряд субъективных факторов, определяющих необходимость внедрения инноваций в организацию и проведение лечебного питания в стационарах. Это, во-первых, финансирование данного раздела по остаточному принципу. Во-вторых, отсутствие должного контроля качества и безопасности работы пищеблока, столовых и буфетов со стороны руководителей лечебно-профилактических учреждений, считающих данный вид медицинской услуги второстепенным. В то же время при развитии критических ситуаций, таких как вспышки внутрибольничных инфекций, специалисты Роспотребнадзора в результате внеплановых проверок выявляют большое количество нарушений как в работе пищеблока, так и в организации работы учреждения здравоохранения, в оснащении и состоянии помещений, где обрабатывается и производится диетическое питание.

В настоящее время пищеблоки больниц не проходят лицензирование и сертификацию продукции, т. к. не являются учреждениями общепита. Данный факт тоже послужил причиной полного пренебрежения руководителей лечебно-профилактических учреждений к модернизации этой службы. При проведении проверок организации лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях специалистами выявляются достаточно грубые нарушения как в системе организации лечебного питания и документооборота, так и в финансовой дисциплине учреждения. Наиболее часто встречающимися нарушениями являются:

· нецелевое и нерациональное расходование средств, выделяемых на закупку продуктов питания. Несоответствие лечебных диет, картотеки блюд, семидневного меню требованиям приказа Минздрава России от 05.08.2003 № 330 «О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно- профилактических учреждениях Российской Федерации» (ред. от 2 6.0 4.2 006) [2, с.42];

· нарушения выполнения требований соответствия химического состава и калорийности диет нормативным требованиям, низкий уровень пищевой ценности лечебных рационов, отсутствие белковой коррекции лечебных рационов;

· отсутствие системы внутриведомственного контроля за организацией и проведением лечебного питания.

Производственная документация ведется с нарушениям и требований вышеупомянутого приказа Минздрава:

· отсутствуют специализации у медицинских сестер и врачей-диетологов;

· семидневное меню составляется без учета зимне-весеннего и осенне-летнего вариантов;

· не проводится контроль химического состава суточного рациона;

· не организовано проведение С-витаминизации блюд и коррекции диет специализированным и белковым и композитными смесями, не применяются при организации лечебного питания тяжелых больных энтеральные смеси;

· не организована система нутритивной поддержки, в питании больных в недостаточном количестве используются продукты, являющиеся основным источником белка в лечебном рационе. Наиболее серьезные нарушения имеются в организации санитарно-эпидемического режима и санитарно-техническом состоянии пищеблоков, не соблюдаются требования СанПиН – ов.

Все перечисленные нарушения указывают, что система лечебного питания организована во многих учреждениях с нарушениями требований ведомственных приказов. Это является основным стимулом к поиску других вариантов организации работы данной службы. С одной стороны, организация и проведение лечебного питания (содержание пищеблока и приготовление питания больным) не являются основной функцией лечебно-профилактического учреждения, с другой стороны, лечебное питание — часть комплексной терапии больного.

Последнее означает, что основная работа данной службы учреждения должна быть направлена на формирование лечебных рационов в соответствии с диагнозом пациента и его состоянием. Основанием для рассмотрения вопроса о передаче пищеблоков сторонним организациям на аутсорсинг также остается возможность более полной стандартизации при выполнении данной услуги и повышение качества обслуживания, снижение финансовых затрат. Главной целью перевода услуг по приготовлению диетических блюд в пищеблоке лечебно-профилактического учреждения в систему аутсорсинга является повышение качества ее предоставления

 

2.3Организация аутсорсинга в ГБУЗ АО «АОКБ»

 

Позитивные тенденции развития в области здравоохранения отмечаются на всей территории Российской Федерации. В частности, в Архангельской области улучшается медико-демографическая ситуация, изменяется отношение населения к сохранению своего здоровья. Достичь положительных результатов удалось благодаря своевременно принятым и успешно реализующимся на территории области целевым программам: “Демографическое развитие Архангельской области на 2011–2020 годы”, “Формирование здорового образа жизни у населения Архангельской области (2010–2014 гг.)”, “Здоровое питание (2010–2012 гг.)”, а также внедрению современных технологий в организацию лечебного питания.

Руководствуясь решением коллегии Минздравсоцразвития (2009 г.), Архангельская областная больница в числе первых по Архангельской области в августе 2010 г. перешла на новый вид организации питания в учреждении – аутсорсинг питания.

Причинами для принятия такого решения стали низкий уровень оснащенности пищеблока современным оборудованием, несоответствие условий его работы санитарным требованиям, необходимость капитального ремонта помещения, а также высокие затраты на содержание пищеблока, его коммунальное обслуживание, зарплату сотрудников и пр. (экономические расчеты провели главный врач, главная медсестра, главный бухгалтер, экономист больницы). Были проведены конкурсные торги.

При выборе компании аутсорсера администрация больницы учитывала следующие критерии: длительность существования аутсорсинговой компании на рынке; географический охват (возможность сотрудников компании работать в регионе, где располагается больница); факты, подтверждающие успешность и эффективность использования аутсорсинговых услуг, предлагаемых компанией; ее концепция работы на рынке в сфере питания; наличие веб-сайта компании-аутсорсера; репутация руководителя аутсорсинговой компании [27, с.10].

С введением аутсорсинга питания ведущая роль в организации лечебного питания в больнице по-прежнему отводится медицинской сестре диетической. Она разрабатывает 7-дневное сезонное меню, исключающее повторяемость приготовляемых блюд, составляет меню-раскладки, контролирует кулинарную обработку и раздачу пищи, а также качество лечебного питания, следит за санитарным состоянием пищеблока и оборудования, проводит лекции среди пациентов о правильном выборе продуктов при тех или иных заболеваниях, что упрощает им в дальнейшем адаптацию к условиям жизни вне стационара.

Такие беседы проходят еженедельно с небольшой группой пациентов (с учетом специфики стационара). В дни открытых дверей медицинская сестра диетическая консультирует родственников пациентов. Эту работу контролируют старшие медицинские сестры.

Кроме всего прочего, диетическая сестра ведет и хранит необходимую документацию по организации диетического питания, которую условно можно разделить на 4 группы:

1) документы, позволяющие учитывать оборот продуктов питания и ассигнований, отпускаемых на питание (их ведение перешло к аутсорсинговой компании; оплата за предоставленные услуги проводится перечислением по счет-фактуре от компании-аутсорсера);

2) документы, содержащие информацию о состоянии здоровья сотрудников, непосредственно контактирующих с пищей (личные медицинские книжки);

3) организующие приказы по службе, протоколы заседаний сектора по питанию Совета по сестринскому делу и другие локальные акты;

4) нормативные правовые документы, регламентирующие организацию и проведение лечебно-профилактического питания.

Прием пищи от поставщика осуществляет буфетчица, которая проверяет герметичность тары и упаковку блюд. Пробу с приготовленной продукции снимают медицинская сестра диетическая и дежурный врач, который также делает отметку в бракеражном журнале. Постовые медицинские сестры осуществляют раздачу пищи пациентам под контролем старших медицинских сестер, которые следят, чтобы были соблюдены нормы питания больных.

Главная медицинская сестра организует работу сектора по питанию Совета по сестринскому делу, который по плану осуществляет проверки организации питания больных, выясняет с помощью анкетирования удовлетворенность пациентов качеством организации питания.

В случае выявления нарушений заведующие отделений, получив соответствующую информацию от подчиненных, ставят в известность главного врача в письменной форме.

Услуги аутсорсинга лечебного питания учреждению предоставляет ООО «Едофф». Организация зарегистрирована 05 апреля 2007 года. Генеральным директором является Еганов Владимир Александрович. ООО «Едофф» располагается в г. Архангельске, по адресу: ул. Ф.Абрамова, д. 9, корпус 1.

Основные принципы и этапы технологического процесса аутсорсинга ООО «Едофф»:для выполнения функции аутсорсера есть материально-техническая база, технологическое и холодильное оборудование, автотранспорт и т.д., на предприятии занят квалифицированный персонал.

Поставка продуктов питания осуществляется от производителей или оптовых поставщиков непосредственно на пищеблок лечебного учреждения, где есть складские и холодильные помещения.

На основе опыта работы предприятия и с учетом того, что закупаемые продукты должны быть высокого качества и должна быть обеспечена экономия расходов на доставку аутсорсером, была разработана схема завоза продовольствия поставщиками непосредственно на складские помещения, находящиеся при пищеблоках. Тем самым добились того, что поставка продуктов осуществляется небольшими партиями еженедельно, за исключением доставки хлеба, хлебобулочных изделий, молока и молочных продуктов, которые завозятся ежедневно. ООО «Едофф» в первую очередь использует продукты питания сельскохозяйственных товаропроизводителей г.Архангельска и Архангельской области.

В штате предприятия есть работники общественного питания всех категорий. Сотрудники, занимающиеся приготовлением лечебного питания, имеют все необходимые документы (санитарные книжки и др.). На весь эксплуатируемый автотранспорт есть санитарные паспорта. Одним словом, на предприятии выполняются все требования законов в части приготовления лечебного питания

Организация питания в лечебных учреждениях — это трудоемкая работа, наладить которую невозможно без выполнения натуральных норм, соблюдения санитарных норм, требований Роспотребнадзора, Трудового кодекса, коллективного договора и других нормативных актов. Предприятие постоянно стремится улучшить качество приготовляемых блюд, а также соблюдает санитарно-эпидемиологические правила и нормативы гигиенических требований к безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов.

Условия работы ООО «Едофф»:

· Приготовление пищи осуществляется непосредственно на пищеблоках больниц, тем самым из процесса организации питания исключается этап осуществления доставки готовых блюд заказчику. Питание поставляется в отделения лечебного учреждения в горячем виде с соблюдением всех требований к организации диетического питания.

· Контроль за организацией лечебного питания и работой пищеблоков осуществляется диетической медицинской сестрой. Для нее на каждом пищеблоке предусмотрено рабочее место, соответствующее требованиям нормативных актов.

· Предприятие осуществляет приготовление питания по сводному семидневному меню, количеству диетических столов, предусмотренных перечнем нормативных документов по организации лечебного питания в ЛПУ для разных групп больных (с указанием калорийности блюд), категориям больных в соответствии с требованиями к лечебному питанию для каждого лечебного учреждения. Питание производится высокого качества с проведением ежедневного бракеража пищи.

В связи с тем, что лечебное питание — это рациональное питание больного человека, которое является самостоятельным лечебным методом наряду с медикаментозным или физиотерапевтическим лечением, ООО «Едофф» выстраивает свою деятельность по организации лечебного питания в учреждениях здравоохранения в строгом соответствии с действующими нормативно-правовыми актами, важнейшим из которых является Приказ Минздрава РФ от 5 августа 2003 г. № 330 «О мерах по совершенствованию лечебного питания в лечебно-профилактических учреждениях Российской Федерации» (с изменениями от 7 октября 2005 г., 10 января, 26 апреля 2006 г.).

Особенности работы ООО «Едофф»: предприятие профессионально занимается организацией лечебного питания уже более 5 лет. За это время был сформирован большой штат специалистов с солидным опытом работы (более 70 человек), в его числе: шеф- пова