Производственной деятельности и в конкурентной борьбе 1 страница

 

Цели, процессы	Критерии, особенности
1. Снабжение Собственное производство комплек­тующих или закупка на стороне Цель закупок и выбор поставщика Деловые отношения	Издержки и оборачиваемость запасов Гарантированное снабжение благодаря качеству, точности поставок по срокам, сокращение времени на повторные закупки, большей частоты закупок и территориальной близости поставщика Характер отношений: «партнерство по прибыли», один источник снабжения, долгосрочные связи
2. Производство Цель Производственный процесс Управление производством	Быстрая оборачиваемость оборотных средств Эффект разнообразия ассортимента, преимущества ускоренного производства. Короткий производственный цикл при большом количестве вариантов, быстрая переналадка оборудования Децентрализованное на местах
3. Сбыт Сбытовые связи Цель Информационные потоки	Сбытовая кооперация по вертикали Максимальное сокращение времени поставок на рынок без накопления за­пасов продукции Диалоговый режим, передача данных в реальном масштабе времени

способление производства к изменениям, обусловленным сбоями в технологических процессах и линиях, колебаниями спроса на вы­пускаемую продукцию в торговле. Если система «точно в срок» (ЛТ) действует в масштабе всей фирмы и применяется также ее основ­ными поставщиками, то обеспечивается ритмичность выпускаемой продукции и повышается ее качество, резко сокращаются произ­водственные и товарные запасы, что дает возможность фактически

 

высвободить часть складских помещений и использовать их для других нужд.

Система ЛТ является саморегулирующейся системой обеспече­ния производства материальными ресурсами и построена на прин­ципах логистики. Прежде всего она затрагивает упорядочение движения материальных потоков, минимизацию производственных запасов и объемов незавершенного производства.

В японской практике управления производством используются две трактовки системы ЛТ. В узком смысле система представляет собой способ управления производством, при котором обеспечива­ется в течение определенных производственных циклов выпуск некрупных партий продукции по текущим заказам потребителей. В широком смысле ЛТ является интегрированной системой снаб­жения, производства и сбыта продукции, регулирующей непрерыв­ный процесс воспроизводства в целом.

В системе ЛТ тесно увязаны между собой спрос на продукцию производственно-технического назначения, стратегия ее реализации и организация самого производственного процесса, основанного на повышении его эффективности (табл. 5.6).

Система ЛТ предполагает сокращение до возможных пределов несоответствия между временем поступления материалов и полу-

Таблица 5.6 Эффект от внедрения системы JIT

 

 

Название фирмы	Показатели, %
Производи­тельность труда	Запасы материальных ресурсов	Качество продукции	Складские площади
«Toyota», Япония Система ЛТ внедрена в 1969 году	↑35-40	↓ 75	↑35-40
«ЮМ», США Система ЛТ внедрена .BJ980 году	↑20-50	↓ 50-80		↓ 50
«General electric», США Система ЛТ внедрена в 80-е годы		↓ 147	↑42-16

Примечание: ↑ - рост, увеличение показателя;

↓ - снижение, сокращение показателя.

 

 

фабрикатов на очередную стадию производства, минуя стадии промежуточного складирования, и временем их потребления. В связи с этим систему называют также «производством без запасов» или «работой с колес». Такой подход требует синхронизации матери­альных потоков и технологических операций до такой степени, когда завершение каждой производственной стадии является одновременно началом следующей.

Развитая цепь снабжения является непременной составляющей системы JIT, что позволяет организовать четкую доставку сырья и материалов в установленное время, например, шведская корпо­рация СФК (крупнейший в мире производитель подшипников) га­рантирует своим потребителям предельно сжатые сроки изготовле­ния и поставки продукции, обеспечивающие их работу с суточным запасом. С еще меньшими запасами металла и комплектующих изделий работают автомобильные компании Японии, что свидетель­ствует о высоком уровне культуры организации процесса материаль­но-технического обеспечения производства. Переход фирмы BMW (Германия) на систему ЛТ обеспечил ритмичную поставку 1500 покупных изделий, что позволило значительно сократить произ­водственные запасы.

Данный метод организации производственно-хозяйственной деятельности широко используется в практике промышленных предприятий, хотя он в основном находит применение не в произ­водственном процессе, а в снабжении и сбыте. По этому методу запасы у поставщика, клиента и непосредственно в сфере произ­водства должны быть сведены к нулю. Все задания должны обра­батываться непрерывно. Исключаются задержки в обработке доку­ментации, невыполнение заказов и передача из отдела в отдел, возврат, простои из-за ошибок и т. п.

5.5. ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА «KANBAN»

Логистическая система «kanban» - это система организации производства и материально-технического обеспечения, позволяющая наиболее полно реализовать принцип «точно в срок». По классификации она отнесена к «тянущим» системам.

Все существующие системы организации производства состоят из последовательных процессов и их можно разделить на системы двух типов: «тянущие» («вытягивающие») и «толкающие» («вы-

талкивающие»). Для «толкающих» систем характерно изготовле­ние деталей, узлов, механизмов в соответствии с производствен­ным графиком. Детали поступают по мере готовности с предшест­вующей стадии производственного процесса на последующую. Ра­бота «тянущей» системы заключается в том, что каждый последующий заказывает и потребляет детали, сборочные едини­цы, узлы с предшествующего участка по мере необходимости.

Система «kanban» разработана и впервые в мире практически реализована фирмой «Toyota Motors» (Япония) в конце 60-х начале 70-х годов. В настоящее время система «kanban» широко применя­ется многими машиностроительными фирмами Японии, США, за­падной Европы и другими как в адаптированном усовершенство­ванном виде, так и в сочетании с другими известными системами организации производства и материально-технического обеспече­ния (MRP, MRP-II). При функционировании системы «kanban» цех-изготовитель не имеет законченного плана и графика, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя, оптимизирует свою работу в пределах этого заказа. Конкретный график производства на декаду или месяц, как в «толкающих» сис­темах, отсутствует.

Исполнение «толкающих» систем сопряжено с появлением следующих проблем. При изменении спроса или появлении сбоев в производственном процессе практически невозможно переплани­ровать производство для каждой его стадии, что вызывает необхо­димость наличия внутрипроизводственных материальных запасов между различными технологическими стадиями (буферных запа­сов). Буферные запасы служат для повышения гибкости управле­ния на тех участках производства, где могут появиться срывы поставок или где работа с малыми партиями нецелесообразна.

Планирование производства нацелено на обеспечение соответ­ствия информации о динамике спроса на продукцию и производст­венных графиков снабженческого обслуживания производства. Такой подход повышает гибкость производства в связи с тем, что производ­ственное планирование объединяет прогноз сбыта на данный период и производственный график для каждого этапа. Но возникающие в этом случае значительные буферные запасы между различными технологическими этапами приводят к замораживанию материаль-ных и денежных средств, наличию излишнего производственного оборудования и привлечению дополнительной рабочей силы при

 

 

 

увеличении размера заказа. Всерьез рассчитывать на повышение эффективности производства и снижение издержек, не ликвидируя внутрипроизводственные запасы, невозможно. Какие-либо измене­ния размера партий деталей и продолжительности операций в таких случаях лишены перспективы, поскольку рассчитывать в подроб­ностях производственные планы, а затем постоянно вносить в них коррективы - сложная и невыполнимая задача.

«Тянущая» система была разработана как средство решения этих проблем, когда становится возможным просто и надежно обеспечивать подачу деталей точно в сроки, соответствующие не­обходимости их поступления на последующий участок.

«Тянущая» система преследует следующие цели:

1. Предотвращение распространения возрастающего колебания спроса или объема продукции от последующего процесса к пред­шествующему.

2. Сведение к минимуму колебаний размеров запаса деталей меж­ду операциями для упрощения управления материальными запасами.

3. Повышение уровня цехового управления путем децентрали­зации управления, то есть предоставление цеховому руководству больших полномочий в управлении производством и материаль­ными запасами.

К основным принципам «тянущей» системы могут быть отне­сены следующие:

сохранение определенного уровня материального запаса на

каждом этапе производства;

движение заказа на израсходованные в процессе производства материалы и комплектующие единицы от последующего участка к предыдущему (на фирме «Toyota» этот принцип реализуется благодаря информационной системе «kanban», заключающейся в использовании специальных карточек внутрипроизводственно­го заказа).

Распространены два вида карточек в пластиковом конверте: отбо­ра и производственного заказа. В карточке отбора указывается ко­личество деталей, которое необходимо взять на предшествующем участке, а в карточке производственного заказа указывается число деталей, необходимое для изготовления на предшествующем участке. Например, для изготовления продукции А, В, С в сборочном произ­водстве используются детали «а» и «в», изготавливающиеся на предшествующей технологической стадии (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Движение карточек «kanban»: А, В, С- продукция; а, b - детали

Детали «а», «в», изготовленные на предшествующей стадии складируются вдоль конвейера с прикрепленными на них карточ­ками отбора. Рабочий из цеха № 2 на автопогрузчике прибывает с карточкой заказа на место складирования деталей «а», чтобы взять необходимое число ящиков (лотков, конвейеров) с прикреп­ленными к ним карточками отбора. На месте складирования загру­жается количество деталей «а» по карточкам отбора, снимая и ос­тавляя при этом карточки производственного заказа. Доставляются детали с карточками отбора. Карточки производственного заказа остаются на месте складирования, показывая число взятых деталей. Они формируют заказ на изготовление новых деталей «а», объем которых указан в карточке. Так в системе поддерживается ми­нимальный уровень запасов, способствующий непрерывной ра­боте производственно-технических участков и обслуживающего персонала.

Для практической реализации «тянущей» системы в машино­строительном производстве необходимо установить нормативный момент возобновления заказа (так называемую «точку заказа») и це­лесообразный размер партии заказываемых деталей. На рис. 5.8 по­казано изменение размеров запасов по времени. Точка, отмеченная ^Как Q дмуз (допустимый минимальный уровень запасов или «точка за­каза»), означает тот уровень, до которого можно расходовать запасы, прежде чем сделать заказ на их пополнение.

 

Средний запас = 1/2Q

Рис. 5.8. Изменение запасов по времени: Qдмуз - допустимый минимальный уровень запасов

где 1 из - время исполнения заказа, дн.;

И_м - интенсивность использования материалов в течение вре­мени (деталей в день).

Наглядно точка Qдмуз может быть отображена на сигнальной карточке «kanban», используемой на фирме «Тойота» для описания партии заготовок, поступающих из заготовительных цехов на уча­стки механической обработки (рис. 5.9).

Приведенная на рис. 5.9 треугольная сигнальная карточка «kanban» означает заказ на изготовление панелей для 500 левых автомобиль­ных дверей на прессе № 10 после того, как все панели, кроме ле­жащих на двух нижних лотках контейнеров № 5, будут использо­ваны. Таким образом, заказ возобновляется, когда остается два нижних лотка или 200 панелей. Поэтому сигнальная карточка при­креплена к лотку № 2. График производства фактически формиру­ется обращением карточек «kanban», так как они составляют заказ на изготовление новых деталей.

В условиях «тянущей» системы организации производства информационный поток направлен со стадии сборки (последней стадии производственного процесса) к первой стадии - загото­вительной. При этом информационный поток значительно опере­жает по времени движение материального потока, оставляя резерв времени на формирование последнего. Предварительно, с участ­ка механической обработки должна быть отправлена сигналь­ная карточка внутрипроизводственного запаса в заготовитель­ный (прессовый) цех.

Рис. 5.9. Сигнальная карточка внутрипроизводственного заказа

После того, как вся партия будет готова, с участка механиче­ской обработки поступает карточка отбора, согласно которой весь контейнер с 500 заготовками или 5 лотков по отдельности будут направляться (по мере необходимости) на конкретное рабочее место данного участка.

В этом случае карточка отбора сопровождает контейнер или лот­ки до «места назначения». Таким образом, информационный поток сопровождает ранее сформированный материальный поток.

Аналогично будут формироваться потоки и в механообрабаты-вающем, и в сборочном производстве, то есть в любом случае первоначальный информационный поток будет противоположно направлен перемещению материального потока.

Использование карточек «kanban» в управлении производством эффективно, так как они наглядны и содержат всю необходимую информацию, в том числе точку возобновления заказа и размер партии заказываемых деталей (изделий). Благодаря карточкам «kanban» цеховое руководство может визуально контролировать Уровень материальных запасов и объемы поставок по предыдуще­му заказу на каждом участке (рабочем месте).

 

 

 

Необходимо отметить, что поскольку «тянущая» система орга­низации производства соединяет снабжение, производство и сбыт материальных ресурсов в единый непрерывный процесс, то можно рассматривать материальный поток как сквозной и непрерывный во времени.

«Тянущая» система организации производства является обобщен­ным названием для различных систем, разработанных и внедрен­ных на зарубежных предприятиях в течение последних 12-15 лет в противовес традиционным «толкающим» системам производства. Сравнительные характеристики двух основных разновидностей систем производства приведены в табл. 5.7.

Таблица 5.7 Сравнение систем организации производства

 

 

Сравнительная характеристика	Название системы
«тянущая»	«толкающая»
1. Закупочная страте­гия (снабжение)	Ориентация на небольшое число поставщиков. Поставки осуществляются часто, не­большими партиями и стро­го по графику	Ориентация на значитель­ное число поставщиков, по­ставки осуществляются не­регулярно, в основном, большими партиями
2. Производственная стратегия	Ориентация производства на изменение спроса, то есть осуществление концепции «гибкого» производства	Ориентация производства на максимальную загрузку производственных мощно­стей и реализация концеп­ции «непрерывного» произ­водства
3. Планирование про­изводства	Начинается со стадии сбор­ки (или со стадии распреде­ления)	Начинается с заготовитель­ного производства(или с закупочной стадии)
4. Оперативное управление произ­водством	Децентрализовано: произ­водственные графики состав­лены только для стадии сбор­ки, за выполнением графика на всех остальных стадиях производства наблюдает ру­ководство цехов	Централизовано: производ­ственные графики составле­ны для всех этапов произ­водственного процесса, а контроль за их выполнени­ем осуществляют: специальные отделы заво-да (ПДО); специальные бюро цеха (ПДБ); руководство цехов

Продолжение табл. 5.7

 

 

Сравнительная характеристика	Название системы
«тянущая»	«толкающая»
5. Стратегия управле-	Запасы в виде незадейство-	Запасы в виде излишних
нИя запасами:	ванных производственных мощностей	материальных ресурсов
5.1. Управление буферными (страхо­выми) запасами	Наличие буферных запасов свидетельствует о сбое в про­изводственном процессе, так	Объем буферных запасов постоянно поддерживается на определенном норматив-
(имеются в виду:	как складские площади для их	ном уровне.
общецеховые склады	хранения не предусмотрены.	Отсутствие этих запасов мо-
материальных ре-	Осуществляется визуальный	жет привести к сбою в про-
сурсов, комплек-	контроль за возникновением	изводственном процессе
тующих изделий,	этих запасов со стороны ру-
узлов и т. д., а также	ководства цеха
межцеховые склады
заготовок, деталей,
узлов и цеховые склады)
5.2. Управление	Операционный задел мини-	Операционный задел не
операционными за-	мален:	всегда минимален из-за
делами (имеется	ооеспечивает синхронизиро-	несинхронизированности
в виду запас обра-	ванное производство	смежных операции, раз-
батываемых деталей		личной пропускной спо-
на рабочем месте)		собности оборудования, его нерациональной расста­новки, неэффективности транспортно-скл адских работ
5.3. Управление за-	Эти запасы практически от-	Эти запасы могут сущест-
пасами готовой про-	сутствуют из-за быстрой от-	вовать по ряду причин:
дукции (имеется	правки готовой продукции	1) несвоевременности из-
в виду: запасы го-	заказчику;	готовления готовой про-
товой продукции	излишних запасов готовой	дукции;
в сборочном цехе,	продукции не бывает, так	2)несвоевременности от-
а также на складе	как размер партии готовых	правки готовой продукции
готовой продукции завода)	изделии сориентирован на размер заказа	заказчику; 3) из-за неплатежеспособ­ ности заказчиков; 4) из-за того, что размер партии готовых изделий сориентирован на годовую программу без учета еже­ месячных колебаний спро-
___		са и т. д.

 

 

 

 

Окончание табл. 5.

 

 

Сравнительная характеристика	Название системы
«тянущая»	«толкающая»
6. Используемое обо­рудование и его раз­мещение	Универсальное оборудова­ние, которое размещено по линейному или кольцевому принципу	Специализированное обо­рудование, размещенное по участкам, а также уни­версальное оборудование, размещенное по линейно­му принципу
7. Кадры	Используются высококва­лифицированные рабочие-многостаночники («универ­салы»)	Используются узкоспециа­лизированные рабочие-многостаночники различ­ной квалификации
8. Контроль качества	Поставка качественных ма­териальных ресурсов, ком­плектующих изделий, полу­фабрикатов - сплошной кон­троль качества поставляемых ресурсов осуществляет по­ставщик. Выборочный (сплошной) контроль каче­ства на рабочих местах по­зволяет упразднить стадию выходного контроля готовой продукции	Существует сплошной (выборочный) контроль на всех стадиях производст­венного процесса, что зна­чительно удлиняет продол­жительность производствен­ного процесса
9. Распределительная стратегия (сбыт)	1) Размер партий готовой продукции равен размеру заказа. 2) Ориентация на конкрет­ ного потребителя. 3) Продукция изготавливается с учетом специфических тре­ бований заказчика. 4) Организация послепродаж­ ного сервиса	1) Размер партии готовой продукции соответствует плановому выпуску. 2) Ориентация на «усред­ ненного» потребителя. 3) Организация послепро­ дажного сервиса

Необходимо отметить, что наряду с несомненными преимугде ствами «тянущие» системы имеют и существенные недостатки:

во-первых, чрезмерная взаимозависимость всех элементов про изводственной системы;

во-вторых, «жесткость» системы управления производством обусловливающая его уязвимость и возможность утраты синхрон

ности работы отдельных производственных участков при возник­новении непредвиденных обстоятельств.

При работе по системе «kanban» производство находится по­стоянно в состоянии настройки, идет его корректировка под изме­нение рыночной конъюнктуры. Однако колебания спроса и рыноч­ной конъюнктуры имеют свои пределы, за границами которых сис­тема «kanban» начинает давать сбои. Предел прочности системы, по данным различных исследователей, составляет ±10 % укруп­ненного плана.

Для преодоления отмеченных недостатков необходимо исполь­зовать резервы гибкости, которыми обладает «тянущая» производ­ственная система: резервные производственные мощности и их эффективное использование; обученные высококвалифициро­ванные кадры и их задействование при необходимости на «узких» производственных участках; сверхурочная работа и т. д. Кроме того целесообразно сократить время реагирования на возможные изме­нения условий производства за счет:

уменьшения до оптимальных величин материальных и инфор­мационных потоков как внутри, так и вне предприятия;

увеличения скорости обращения этих потоков;

постоянного контроля за движением материальных и информа­ционных потоков;

возможности принятия оперативного решения в любой момент.

«Тянущая» система «kanban» предполагает работать с ограни­ченным кругом поставщиков, которые отбираются по их способно­сти доставлять комплектующие изделия высокого качества и «точ­но в срок». Головная фирма оказывает поставщикам всестороннюю помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы «kanban» стро­ится на всестороннем управлении качеством продукции, выпус­каемой фирмой.

Практическое применение системы «kanban» дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие за­падные специалисты (и не без оснований) считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции, в пер­вую очередь, обусловлена применением идей и методов системы «kanban». Эта система внедрена также на таких известных фирмах, как «General Motors» (США), «Reno» (Франция) и многих дру­гих. Анализ опыта работы ряда фирм Западной Европы, исполь-

 

 

зующих систему «kanban», показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы примерно на 50 % а товарные - на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.

5.6. ДРУГИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

За рубежом в последние годы получила распространение логи­стическая концепция «Lean production», что в переводе означает «тощее производство». Эта система включает в себя и элементы MRP и элементы «kanban». Сущность системы «Lean production» заключается в осмысленном применении следующих основных компонентов: минимизация запасов, высокое качество, гибкое про­изводство, малые размеры производственных партий, высококвали­фицированный персонал. Словосочетание «тощее производство» поя­вилось в связи с тем, что используется намного меньше ресурсов по сравнению с традиционным производством, меньше запасов, меньше затрачивается времени на выпуск единицы продукции, выше качество (меньше брака) и т. д.

Основные цели «Lean production» сводятся к обеспечению:

высокого качества выпускаемой продукции;

низких производственных издержек;

быстрого реагирования на изменения потребительского спроса;

уменьшения времени переналадки оборудования.

Ключевыми моментами в реализации приведенных целей при оперативном управлении являются:

малые размеры производственных партий;

малое время основного производственного цикла;

сокращение подготовительно-заключительного времени;

внутрипроизводственный контроль качества всех протекающих процессов;

общая продуктивная поддержка производства;

гибкие потоковые процессы;

работа с субпоставщиками, «тянущая» информационная система.

Большое внимание в концепции «Lean production» уделяется общей эффективности производства при поддержании технологи­ческого оборудования в состоянии непрерывной готовности, ис­ключения отказов его за счет улучшения технического обслужива­ния и ремонта, что позволяет сократить до минимума буферные

запа_Сы между производственно-технологическими участками. Значительную роль в осуществлении поставленных целей и задач играет подготовка и квалификация персонала не только высшего, но среднего и низшего производственного управления. Девизом

концепции «Lean production» является «исключение бесполезных

операций», и она строится по принципу «тянущих» систем.

С начала 1980-х годов в США, Израиле и других странах стала пироко применяться разработанная израильскими и американски­ми специалистами система организации производства и снабжения ОРТ (Optimized Production Technology - оптимизированная произ­водственная технология). ОРТ, как и система «kanban», относится к классу «тянущих», и отдельные специалисты считают ее компью­терным вариантом системы «kanban» с той существенной разницей, что ОРТ направлена на предотвращение «узких мест» в цепи «снабжение-производство-сбыт», в то время как классическая сис­тема «kanban» позволяет эффективно устранять уже возникшие. Главным принципом системы ОРТ является отыскание в производ­стве «узких мест» или «критических ресурсов», коими могут быть запасы сырья и материалов, применяемое оборудование, техноло­гические процессы, персонал. От целесообразного использова­ния критических ресурсов зависит экономическая эффективность системы в целом, тогда как использование остальных ресурсов на функционировании системы сказывается незначительно.

С помощью ЭВМ формируются возможные технологические маршруты и оценивается интенсивность использования ресурсов и степень их загрузки, что позволяет соответствующим образом упорядочить их. Затем производится поиск критических ресур­сов в производственном процессе и пошагово оптимизируется их использование в системе. В результате на печать выдаются маши­нограммы «График производства», «Потребность в сырье и материа­лах», «Состояние складского запаса» и ряд других. Применение логистической системы ОРТ приводит к увеличению выпуска го­товой продукции, снижению производственных и транспортных издержек, уменьшению внутрипроизводственных запасов, сокра­щению производственного цикла, снижению потребности в склад­ских и производственных площадях, повышению ритмичности отпуска готовой продукции заказчику.