Коммуникационные практики и технологии переговоров

И вот бизнес-план готов. Начинаем дей- ствовать! Вам предстоит пройти несколько ста- дий до того момента, как ваше детище можно будет назвать бизнесом. Да, да, несмотря на то, что компания зарегистрирована, люди работа- ют, ваш бизнес ещё не является действующим. Вы пока еще «сеятели», то есть ваш проект на- ходится на посевной стадии (англ. seed — сеять). Seed-стадия предполагает, что вы уже тратите финансы, но пока ничего не зарабатываете, занимаясь только пробными продажами. Как только вы сделаете первую коммерческую про- дажу, вы перейдете в стадию start-up. Важно от- личать эти стадии друг от друга с точки зрения

управленческих решений и финансового пла- нирования.

Но на любой стадии необходимо эффек- тивно управлять своей компанией. И, естествен- но, есть определенные технологии. Их много, но хвататься за все подряд не нужно — во всем должна быть система. Давайте для начала по- говорим об основных блоках эффективной си- стемы управления.

Чтобы бизнес получил правильный старт и направление развития, необходимо выстро- ить чёткую организационную структуру. Но это невозможно сделать без понимания принципов внутреннего устройства и управления органи- зацией, которые основаны на пяти основных блоках: задачи, структура, процессы, люди и си- стема стимулирования. Эта модель в бизнес- практике получила название «звезда», а про- цесс её создания — организационный дизайн (проектирование).

Каждый предприниматель, прежде чем приступить к созданию организации или же к проведению различных организационных из- менений, направленных на улучшение эффек- тивности деятельности действующей компании, должен чётко осознавать несколько вещей.

Во-первых, какие задачи стоят перед ком- панией, прежде всего в долгосрочном и сред- несрочном периодах?

Во-вторых, кто будет отвечать за выполне- ние этих задач и сколько людей потребуется для их выполнения, каким образом их сгруппи- ровать и выстроить структуру подчинения?

В-третьих, какие технические средства поддержки (правила, процедуры, механизмы)

 

 

 

 

требуются для того, чтобы задачи были выпол- нены наиболее эффективным способом?

В-четвертых, как нацелить деятельность людей на выполнение поставленных задач, какие системы вознаграждения и стимулиро- вания являются наиболее приемлемыми для организации?

И, наконец, сотрудники с какой квалифи- кацией и профессиональными навыками по- требуются для выполнения задачи, и какая си- стема стимулирования и вознаграждения будет для них наиболее эффективна?

Ответив на эти вопросы, вы получите пять основных блоков системы управления органи- зацией: задачи, структура, процессы, люди и си- стема стимулирования. Все они взаимосвязаны между собой настолько, что изменение одного блока влечёт за собой перестройку всех осталь- ных. Процесс этот постоянный, непрерывный и необходимый. Как только вы об этом забыва-

ете, сразу начинают выпадать те или иные ор- ганизационные решения, сфокусированные на достижении стратегических целей компании.

Организационное проектирование и ди- зайн — это основная функция и компетенция предпринимателя. Если бы у предпринимате- ля была должностная инструкция, то в разделе

«Функционал» под номером 1 должна стоять именно эта работа.

Итак, вернемся к блокам.

1. Задачи организации.

2. Организационная структура.

3. Процессы.

4. Системы стимулирования и вознаграж- дения.

5. Люди.

Давайте начнем с задач!

За ДаЧИ

Фокусировка на решении стратегических задач, стоящих перед компанией,— это основа для эффективного организационного дизай- на. Именно задачи являются основным ори- ентиром при выборе всех остальных блоков

«звезды». Таким образом, как только меняется задача, запускается процесс организационного проектирования: рисуем новые портреты со- трудников, прорабатываем систему стимули- рования, меняем структуру и бизнес-процессы. И так постоянно и непрерывно, прогоняя каж- дую задачу через «звезду».

Рассмотрим на простом примере. Итак, за- дача.

Всегда чётко формулируем. Помним, что

«собачки у всех разные». Самый лучший способ проверить, как поняли поставленную задачу ваши сотрудники — это перечитать её самому, а затем попросить её повторить. При формули- ровании можно использовать принципы, кото- рые вы использовали в самом начале при фор- мулировании цели.

Например, перед компанией стоит задача начать продажи. И первоочередная цель — за- нести в CRM-систему потенциальных клиентов. Нет, не так.

Вот как. В течение трех месяцев с 12 мая 2015 года по 12 августа 2015 года занести в CRM-систему компании 1000 открытых акци- онерных обществ РФ и директору каждого от- править приветственное личное электронное письмо по указанному шаблону.

Перечитываем. Уточняем.

В течение трех месяцев с 12 мая 2015 года по 12 августа 2015 года занести в CRM -систе- му компании контакты (наименование, органи- зационно-правовая форма, ФИО руководителя, вид деятельности, контактная информация) 1000 открытых акционерных обществ РФ и ди- ректору каждой компании отправить привет- ственное личное электронное письмо по ука- занному шаблону. В день должно заноситься не менее 10 контактов.

Теперь надо дать перечитать сотруднику, который будет это выполнять. Для этого нужен сотрудник.

лЮДИ.

Какой квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить по- ставленную задачу? Будет ли иметь первосте- пенное значение при подборе сотрудника его образование, или прежде всего потребуют- ся навыки работы с компьютером? Важна ли усидчивость и уровень самоменеджмента?

Вернемся к нашему примеру. Кто он, наш заполнитель CRM-системы? Пол, возраст, ме- сто жительства имеют значение? Опыт рабо- ты? Какими личными и профессиональными качествами он должен обладать? Все зависит и от выполняемой работы и от той среды, куда вы помещаете человека. Естественно, интел- лигентной бывшей учительнице 50-ти лет мо- жет быть некомфортно в коллективе 20-лет- них «айтишников»-мужчин. Давайте вернемся к нашему кандидату. Выбираем три основопо- лагающих качества. Например:

• Владение компьютером.

• Усидчивость.

• Высокий уровень самоменеджмента.

«Пляшем» от базового функционала. От- вечаем на вопросы: кто чаще всего обладает такими качествами. Девушка или юноша? Воз- раст? Образование? Может быть, этот сотруд- ник вообще сможет работать удалённо? Во- просов множество, и ответы на них зависят от конкретных условий.

Определив чёткие критерии, то есть, по сути, нарисовав портрет работника, вы сможете грамотно сформулировать не только объявле- ние для подбора персонала, но и эффективно выстроить взаимосвязь с остальными блоками

«звезды». Например, подобрать оптимальную систему стимулирования для сотрудника. На- рисованный портрет сотрудника может стать основой его должностной инструкции, а вер- нее её частью.

Кстати, начать можно с формулирования наименования должности. Правильное наи- менование, естественно, должно отражать суть выполняемой работы. Но при этом правильное наименование может стать основой системы стимулирования вашего сотрудника. Каким об- разом? Давайте рассмотрим дальше наш при- мер!

 

сИстЕма стИмУлИроваНИя И воЗНаГраж ДЕНИя.

стимул(stimulus) в переводе с латыни — это остроконечная палка для погона скота.

В «звездной» модели организационного дизайна этот блок позволяет увязать цели от- дельных сотрудников с целями организации и, соответственно, добиться того, чтобы дея- тельность людей соотносилась с основным стратегическим направлением развития ком- пании. Здесь важно чётко осознать несколько моментов.

Стимул — это не только деньги. Если вы из- начально приравниваете его значение только к деньгам и начинаете мерить людей цифрами, вы идёте в никуда. Практика доказала, что фор- мула «стимул = деньги» работает максимум не- дели две, потом у работника наступает стадия привыкания, плавно перетекающая в стадию

«хочу больше».

Помимо суммы заработной платы, которая является денежным вознаграждением за вы- полненную работу, в систему стимулирования входят различные льготы, гарантии и бонусы. Например, дополнительное медицинское стра- хование, компенсация расходов на мобильную связь и ГСМ, оплата питания или посещения спортзала, возможность для обучения и само- развития и т.д. Для кого-то большое значение будет иметь система карьерного роста работ- ников в компании или система поощрения лучших в стиле «доски почета». Для других — комфортные условия для работы, например, высококачественное офисное кресло. Все это внешние стимулы, которые обеспечивает непо- средственно организация.

Есть ещё и внутренние — мотивация. Мо- тивация — это то, что подталкивает к действию. Это внутреннее вознаграждение, которое со- трудник получает от самой работы. Например, чувство достижения результатов, значимости выполняемой работы, самоуважение.

Вернемся к нашему примеру. Итак, мы на- няли сотрудника, задача которого в течение 6–8 часов сидеть за компьютером и заполнять базу контактов. Что его может стимулировать? Премия в зависимости от объема выполнен- ной работы? Удобное офисное кресло и со-

временная кофеварка в офисе? Будет ли сти- мулировать его простая похвала? А как насчёт внутренних мотиваторов — каких результатов он должен достичь, чтобы получить внутреннее удовлетворение от работы?

Как показывает практика, наиболее про- стой способ обеспечения внутреннего возна- граждения — это создать соответствующие ус- ловия работы и обеспечить точную постановку задачи. Сделать это можно при помощи долж- ностной инструкции.

Должностная инструкция — это инструмент управления, задача которого объяснить под- чиненному, что от него требуется. Она должна быть конкретная, понятная и краткая, потому как двусмысленный или противоречивый доку- мент невозможно исполнять, а многостранич- ный — утомительно читать, в нём трудно ориен- тироваться и, соответственно, легко пропустить что-нибудь важное.

Должностная инструкция составляется под конкретную должность, функционал которой будет обеспечивать определенный бизнес-про- цесс. Когда вы полностью скачиваете инструк- цию с интернета, то вы сами не прописываете бизнес-процессы вашей компании, а, соответ- ственно, не осознаете, как их эффективнее вы- строить. Но об этом чуть позже.

Должностную инструкцию легче всего формировать по принципу «3+20». Его суть чуть ниже, а подробности — в разделе «Бизнес-про- цессы».

Одна из составных частей должностной инструкции — адаптационный план. Адаптация нового сотрудника важна как для компании, так и для него самого. Чем раньше человек овладеет принципами работы на новом ме- сте, познакомится со спецификой организации внутренних процессов, наладит взаимоотноше- ния с коллегами, тем быстрее компания начнет получать отдачу в виде прибыли, а человек — удовлетворение от своей работы. Поэтому за- дача адаптационного плана — предоставить сотруднику информацию о компании, об обя- занностях и требованиях, процессах в органи- зации, понимание стоящих перед ним целей и задач. Другими словами, объяснить, чем он будет заниматься первые две недели. Принято

 

считать, что раз компания наняла работника, то это она его выбрала. На самом деле первые две недели после найма на работу сотрудник определяется, будет ли он у вас работать или нет. И это тоже часть системы стимулирования. Вернемся к нашему примеру. Для наше-

го сотрудника, занимающегося заполнением CRM-системы, система стимулирования может выглядеть следующим образом:

1. Деньги: платим 50 рублей за каждый качественно занесённый контакт. Бонус: если работа выполнена за 2 месяца вме- сто 3, то сотрудник получает дополни- тельное вознаграждение. Оговорить за- ранее.

2. Условия труда: хороший компьютер («не тормозит»), удобное кресло, чай-кофе за счёт компании.

3. Моральный климат: зарплата «белая», вокруг приветливые коллеги, руководи- тель каждый день хвалит и говорит ком- плименты.

В качестве основы вполне подойдет. При формировании системы стимулирования важ- но соблюдать баланс между материальными и нематериальными моментами, степенью формализации, а главное — проводить перио- дически мониторинг эффективности. Система стимулирования — это не что-то высеченное в граните, она нуждается в постоянном совер- шенствовании и изменении. Но и здесь нужно соблюдать баланс.

БИЗНЕс-проЦЕссы.

Вернемся к бизнес-процессам. Это ещё один блок «звездной» системы управления. Процессы — это любой поток работы, который переходит от одного сотрудника к другому, либо от одного структурного подразделения к следующему. Другими словами — это опре- деленный механизм или последовательность операций, которые связывают между собой ра- боту всех структурных подразделений и обе- спечивают нормальное функционирование всей системы компании в целом. Это и процес- сы принятия решений, и обмена информацией,

процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и т.д.

Сколько бизнес-процессов, например, в ре- сторане? Приготовить еду, принести, убрать со стола — получается три?! Однако в самой ма- ленькой столовой, по оценке экспертов, мини- мум 86 различных бизнес-процессов!

В производственной компании их ещё больше, при этом любой процесс может быть разбит на более мелкие, а те в свою очередь, на микропроцессы. Например, процесс произ- водства можно разбить на группы в зависимо- сти от вида продукции или этапы изготовления какой-либо детали.

Безусловно, описывая процессы, необхо- димо также соблюдать баланс. Контролируйте глубину формализации. Не всегда требуется писать многотомные регламенты, как в банках. Иногда проще обойтись небольшой должност- ной инструкцией. Но важно помнить, что от чёт- кого понимания последовательности действий зависит и принятие эффективных управленче- ских решений, и координация работы сотруд- ников или структурных подразделений, и пол- номочия менеджеров и их подчиненных, в том числе и возможность делегирования.

Итак, принцип «3+20» при написании должностной инструкции. Вернемся к нашему примеру. Принцип заключается в том, чтобы в 3–5 фразах описать всю работу, которую вы- полняет специалист. Это его функционал. А по- том в 20 фразах расписать её более подробно, в виде должностных инструкций. Итак, начнем. Чем же должен заниматься наш специалист по заполнению CRM -системы?

1. Выбирать определенные контакты в справочниках по указанному портрету.

2. Заносить контакты в автоматизирован- ную систему.

3. Направлять приветственное письмо (ша- блон в наличии) по указанным контактам.

Вроде бы всё. А теперь немного углубимся в формализацию, сохраняя баланс. Например, распишем пункт № 2.

2.1. Включаем компьютер.

2.2. Вводим пароль и входим в систему.

 

2.3. Создаем клиентскую карточку.

2.4. Заносим в клиентскую карточку наи- менование компании, её организаци- онно-правовую форму, ФИО руково- дителя, телефоны, электронную почту, вид деятельности.

2.5. Сохраняем данные в системе.

2.6. Звоним секретарю компании и прове- ряем актуальность занесенных данных.

2.7. Осуществляем проверку сохранения данных.

2.8. Заносим информацию в отчёт.

Кто-то спросит: «Мы что для дурака со- ставляем должностную инструкцию?» Принцип

«и чтобы даже дурак понял» является одним из основополагающих при описании бизнес- процессов. Пишите простым понятным языком, последовательно и в меру подробно. И самое главное — описывайте реальный бизнес-про- цесс.

стрУКт Ура (орГаНИЗаЦИоННая)

Этот «звездный» блок определяет место- нахождение каждого человека в компании и его подчиненность (вертикальные и гори- зонтальные связи и коммуникации). Согласно общепринятой классификации, выделяют че- тыре типа организационных структур: простую, функциональную, дивизиональную и матрич- ную. В то же время в реальной экономической практике можно наблюдать все многообразие организационных структур. Службы, депар- таменты, производственные подразделения, которые в свою очередь дробятся на отделы, группы, цехи, бригады и т.д.

Важно помнить, что при выборе органи- зационной структуры принимается целый ряд решений, касающихся вопросов разделения труда, степени специализации, объединения сотрудников в отделы и подразделения, вер- тикальных цепочек ответственности и отчёт- ности.

Учитывать необходимо и психологические особенности. Каким количеством человек мо- жет эффективно управлять менеджер? Семью! Это особенность человеческого мозга. Если в подчинении оказывается большее количе-

ство, то лучше создавать отдел и выстраивать непосредственное взаимодействие с его руко- водителем.

В нашем примере в компании трудится два человека — вы и специалист по CRM-системе. Это простая организационная структура, в ко- торой присутствует одна вертикальная связь: вы напрямую ставите специалисту задачи и контролируете его.

И вот, когда нанятый сотрудник закончит заполнять базу контактов, компании необходи- мо будет приступить непосредственно к прода- жам. Очевидно, что понадобится менеджер по продажам. Через некоторое время — еще один. Впоследствии, если перед компанией будет по- ставлена задача значительно увеличить про- дажи, в структуре компании может появиться отдел продаж. Структура станет функциональ- ной…

Подождите! Чуть не пропустили! У нас ведь появилась новая задача — продавать! И тут включается ещё один принцип организаци- онного проектирования — меняется задача, меняется всё. Для того, чтобы продавать, нам нужен другой специалист (и лучше коммуни- кабельный, чем усидчивый), которого необхо- димо совершенно по-другому стимулировать (процент с продаж?), так как он выполняет со- вершенно другую работу (новый бизнес-про- цесс). А что же специалист по CRM-системе? Пусть работает дальше, но подчиняется специ- алисту по продажам (появились новые связи, то есть в организационной структуре также про- изошли изменения).

Если бы у предпринимателя (собственни- ка компании) была должностная инструкция, то под первым пунктом функциональной обя- занностью было бы записано «Перманентное организационное проектирование и дизайн». Никто не сделает это вместо вас и лучше вас. Это ваш бизнес, и вы должны его строить.

Завдвние к разделу 3:

Напишите, пожалуйста, должностную ин- струкцию по принципу «3+20».

Группа компаний «ХХХ» Корпоративные стандарты работы Должностная инструкция. Коммерческий директор

 

 

 

 

 

 

ФИОДолжность: коммерческий директор Дата приёма на работу: « »20 г. Испытательный срок: три месяца Промежуточное подведение итогов: 1) « »20 г. (через две недели после начала работы) 2) « »20 г.
№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведение итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	Знакомство с коллективом, офисом. Изучить проекты документов: организационная структура компании, организационная структура коммерческой службы, должностная инструкция ГД, ФД, ПД, КД. Составить план завтрашней планерки. Оформление на работу (предоставление необходимых документов, подписание договора)	0,5 дня	Документы, стандарты, наставник
	Информация о группе компаний «ХХХ»	0,5 дня	Сайты, наставник

 

№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведение итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	Проведение планерки. Цель- еженедельное планирование и контроль деятельности подразделений КС. Задача первой планерки – фиксация ситуации «Как есть». Разработка регламента, систематическое (еженедельное проведение). Возможно с использованием скайпа. Изучить существующую систему оценки деятельности сотрудников коммерческой службы. Визуализация системы «Как есть».	2 часа (подготовка), 2 часа (проведение), 2 часа (обработка информации)	Генеральный директор, консультант по организационном у развитию
	Уточнение адаптационного плана, формулирование и внедрение системы постановки задач	2 часа	Самостоятельно, консультант по
	Изучить производственные площадки компании	2 дня	Директор по производству
	Посещение всех салонов: ХХХ, ХХХ	1 день	Директор по производству
	Предложения по изменению организационной структуры КС, ДИ КД и руководителей структурных подразделений. Определение потребности в персонале (руководители структурных	1 день	Консультант по организационном у развитию

 

 

№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведение итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	Формулирование концепции проекта ХХХ	1 день
	Формулирование концепции проекта «Домостроение»	1 день
	Погружение в направление «ЛДСП»: экономическое обоснование решения (закрытие или увеличение продаж)	1 день
	Проверка экономической эффективности работы корпоративного отдела, в т.ч. существующей системы оплаты труда. Предложения. Изменения.	1 день
	Работа над проектом ХХХ, статус – менеджер проекта. Концепция, методы продвижения, экономика проекта, рабочая группа
	Работа над проектом «Y», статус – менеджер проекта. В т.ч. участие в разработке системы контроля качества производственного процесса.

 

№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведение итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	Участие в написании плана ФХД ГК «ХХХ» на II полугодие 2015 года. Член рабочей группы.
	Изучение и внедрение (при необходимости) ПО: outlook, mindjet, visio. Подготовка решения и концепции по внедрению в компании crm-системы.
	Просмотр видео-семинаров: личная эффективность, управление финансами, управление персоналом, бухучет для руководителей, написание должностной инструкции, составление бизнес плана, стратегия голубого океана	14 часов (внерабочее время)	Видео-семинары
	Посещение салонов с области (определить, сколько нужно времени, целесообразность, когда поедем)	Определяется дополнительн о	Командировки
	Книги: «Управленческий учет за 14 дней» С. Молчанов, «Маркетинг без бюджета» И. Манн, «Тайм-драйв» Г. ХХХий, «Логистика» Б. Аникина, «Оптимизация и продвижение сайтов в поисковых системах» И. Ашманов	40 часов (внерабочее время)	Книги

 

№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведение итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	Дополнительное обучение: сертификация по 94ФЗ (при необходимости)
	Составление регламентов: сервисное обслуживание, в т.ч. продажа в салонах , работа с дебиторской задолженностью, взаимодействие производства и продаж по домостроению, закупки, участие в конкурсных процедурах, обучение персонала, в т.ч. менеджеры салонов, СУП (система управления проектами)
	Должностные инструкции сотрудников КС: разработка, внедрение
	Маркетинговые инструменты: систематизация (формирование) фирменного стиля, экономическая обоснованность количественного и качественного состава маркетинговой службы, оптимизация (доработка) маркетингового инструментария (зачем компании такое количество сайтов?)
	Введение отчетности: планы продаж для менеджеров (взаимоувязка с планами производства)
	Формирование системы мотивации, в т.ч. формирование системы мотивации коммерческого

 

№	Задачи	Время на подготовку	Ресурсы	Подведен	ие итогов
№1 (дата, краткое описание, подпись)	№2 (дата, краткое описание, подпись)
	изучение существующей системы оценки деятельности сотрудников коммерческой службы,
	Документооборот: договоры (юридическая экспертиза), движение документов (регламентация), внесение корректировок.
	Методики: оценка экономической эффективности продаж по товарам, группам товаров, направлениям

 

 

№	Наименование отчёта	Примечание	Сроки предоставления