Система Тейлора, или тейлоризм

Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, исповедующих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялось Тейлору естественным стремлением людей первого класса к достижению материального благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании. Тейлор отрицал наличие непреодолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы. Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом успеха работы предприятия и его экономического роста, который выгоден всем. Представляя в 1911 г. свою теорию научного менеджмента, Тейлор говорил о ней как об источнике будущего процветания нации:

Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с максимальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова "максимальное процветание" использованы здесь в широком смысле; они означают не только серьезные дивиденды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, которое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каждого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до максимально возможного для него уровня производственного совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представляется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких сомнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно антагонистическими. Что касается научного менеджмента, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот.

(Taylor, 1911/1972, р. 9-10)

Это положение делает безосновательными обвинения Тейлора в том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, полностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вместо этого мы имеем дело с требованием обеспечения возможности роста рабочих в зависимости от их квалификации и осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максимальных прибылей.

Мы уже говорили, что Тейлор в 1893 г. поступил консультантом на Bethlehem Steel, где им и была разработана теория научного менеджмента. Его всячески поддерживал Джозеф Уортон, основатель первой в Америке школы бизнеса и новной владелец акций Bethlehem Steel. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеи Тейлора встреча-j лись менеджментом в штыки. К моменту поступления Bethlehem Steel у Тейлора уже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компании Simonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велосипедов. В этой компании он занимался изучением работь ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников занималось 120 женщин. Женщины эти работали по 10¹/₂ часов в день в течение 5¹/₂ дней в неделю, причем работа эта, по словам Тейлора "требовала напряженного внимания и концентрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надлежащим образом" (Taylor, 1903/1972, р. 87). Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного перенапряжения, обусловленного чрезмерной продолжительностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься работой, женщины всячески пытались избавить себя от скуки. Тейлор был сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим "работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино". Изменение методов работы, существенное снижение продолжительности рабочего дня, тщательный отбор работников, введение перерывов для отдыха и поощрительных выплат позволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата же этих женщин выросла в среднем на 80-100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем, каждая из них почувствовала, что "она является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и если с ней что-то будет не так, она всегда сможет обратиться за помощью и за советом к администрации" (Taylor 1903/1972, р. 95-96). Столь существенное сокращение количества ра; бочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу. Определенные аспекты программы Тейлора, разработанной для Simonds, вспоминаются при рассмотрении экспериментов в Хоторне (см. главу 11), хотя, разумеется, Тейлор опередил последние более чем на тридцать лет.

Во время работы Тейлора на Bethlehem Steel ему помогал Генри Гантт (см. главу 4), работавший в Midvale Steel и осуществлявший известный контроль над работой компании Simonds. К нему также присоединился Дуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, и Карл Барт, математик, придумавший логарифмическую линейку, позволявшую решать многие сложные уравнения, которыми Тейлор описывал процесс обработки металлов резанием. Работая в Bethlehem Steel, Тейлор трудился в двух направлениях: он продолжал свои исследования в области металлургии и металлообработки и одновременно совершенствовал свою систему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки металлов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рационализации и стандартизации процесса производства, позволяющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научной теории механической обработки и разработанных им методов управления может привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мысли Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблюдается, скорее, нечто обратное, - подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими методам производства. Соответственно, он был сторонником раздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей. Тейлор пишет:

Если умные и достаточно образованные люди находят, что возможный прогресс в той или в иной отрасли механического производства связан не с рабочими, занятыми в этом производстве, но именно с ними самими, они неминуемо вступают на путь разработки научных методов производства, призванных заменить собой существовавшие прежде традиционные методы и эмпирические знания.

(Taylor, 1903/1972, р. 103)

Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. Разумеется, "менеджеры" Тейлора нисколько не походили на былых управляющих и мастеров, ибо являлись представителями технической элиты, усвоившей принципы и методы тейлоризма. На возражения, смысл которых сводился к тому, что четкое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих, Тейлор отвечал, что при надлежащем отношении к отбору персонала возможно набирать только таких работников, которые будут удовлетворять требованиям, определяемым конкретными аспектами данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвав три ее основополагающих принципа:

(1) замещение решений, принимаемых рабочим, осуществляющим данную функцию, научно обоснованными решениями;

(2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обучения;

и (3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каждой отдельной проблемы отдельным работником.

(Taylor, 1911/1972,p. 114-115)

Попытки Тейлора обосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил "научные законы", представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог показать, что знание технических аспектов производства вкупе с хронометражем и использованием материальных стимулов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, что повышение уровня технической сложности производства требует повышения уровня управленческого контроля. Естественно, степень автономии индивидуального работника в подобной ситуации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанных Тейлором методов производства, достаточно посетить любой автомобилестроительный завод. Тем не менее, наибольшую известность получила не разработанная Тейлором теория управления взаимодействием сложных технологий и труда индивидуального работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и выносливостью. В 1899 г. Тейлор предпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом "дворе" Bethlehem Steel. Количество таких рабочих составляло порядка 400 или 600 человек, они были разбиты на отдельные бригады, которыми управляли мастера, некогда сами исполнявшие обязанности складских рабочих. Их обязанности состояли главным образом в разгрузке вагонов и платформ и складировании сыпучих материалов. Затем они занимались перегрузкой сырья и материалов (руды, кокса, известняка, песка, угля и т. д.) и их транспортировкой к доменным и мартеновским печам. Помимо прочего, складские рабочие занимались транспортировкой и погрузкой готовой продукции (чугун в чушках) от печей и заготовок от прокатных станов на железнодорожные платформы, предназначенные для вывоза продукции за пределы завода. Рабочие получали $1,15 в день и, как было сказано Тейлору, "работали уверенно, но весьма неспешно; при этом ничто не могло заставить их работать быстрее".

Прибегнув к услугам специально обученного ассистента, Тейлор попытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряжения работник первого класса. Он использовал свою систему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, что рабочий первого класса в силах грузить ежедневно по 45-48 т чугуна в чушках. Среднее же количество чугуна, приходившееся на одного члена бригады, в которой работали от 5 до 20 человек, составляло всего около 12-13 т. в день. Тейлор предложил увеличить на 60% (т. е. до $ 1,85) дневной заработок рабочих, способных отгружать по 47 т чугуна в день. Он выбрал подходящего работника, голландского иммигранта по имени Генри Нолле и, обучив его надлежащим методам работы, поставил перед ним такую задачу. Нолле[4] справился с ней, после чего Тейлор, невзирая на протесты многих рабочих, сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи:

Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочие Bethlehem являли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлись людьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.

(Taylor, 1911/1972, р. 55-56)

Нет ничего удивительного в том, что хулителям Тейлора утверждение это представилось неопровержимым доказательством его стремления к достижению максимальной эффективности производства любой ценой, при полном забвении человеческого фактора, хотя, как нами уже было показано выше, такой вывод, мягко говоря, не соответствовал действительности; однако возникшее достаточно рано неприятие "ускорения производства" привело к тому, что тейлоризм и по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самого Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным комитетом Конгресса, созданным специально для того, чтобы разобраться с такого рода системами управления производством.

Показания Тейлора

В августе 1911 г. на армейских складах в Уотертауне, штат Массачусетс, произошло первое выступление против научного менеджмента, получившего к этому времени данное название (глава 3). Генерал Уилльям Круазье, глава департамента артиллерийско-технического снабжения, изучив опыт Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менеджмента могут быть использованы и на армейских складах. Круазье избрал в качестве испытательных полигонов для отработки этих методов Уотертаун и Рок-Айленд, штат Иллинойс, и пригласил в качестве консультанта Дуайта В. Меррика (работавшего в Bethlehem Steel под началом Тейлора). Хотя предварительный этап работ в Уотертауне прошел вполне успешно, Международная ассоциация машиностроителей начала среди рабочих Род-Айленда агитацию, направленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совместной компании против внедрения и распространения научного менеджмента. Тейлор советовал Круазье быть крайне осмотрительным и внедрять научный менеджмент постепенно, осуществляя каждый шаг лишь после серьезных консультаций с рабочими. Впоследствии он счел основной причиной проблем, возникших в Уотертауне, не столько сопротивление профсоюза, сколько отсутствие должной коммуникации. Впрочем, какими бы ни были глубинные причины уотертаунской забастовки, непосредственным поводом к ней послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь Меррику, занимавшемуся хронометрированием операций Хотя беспорядки в Уотертауне продолжались недолго, стали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации внедрить методы тейлоризма.

В специальный комитет (Special House Committee), учрежденный палатой Конгресса для расследования причин беспорядков, входили Уилльям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и ставший затем председателем House Labour Committee и секретарем президента Вильсона по вопросам труда, Уилльям С. Редфилд, предприниматель, ставший при президенте Вильсоне секретарем по вопросам торговли, и Джон К. Тилсон, единственный представитель республиканской партии в комиссии. Слушания начались в октябре 1911 г. и закончились в феврале 1912 г. В течение четырех дней Тейлор давал показания, на что у него ушло в общей сложности двенадцать часов. Атмосфера была достаточно тяжелой и враждебной; как пишет Рен, "затравленный и оскорбленный Тейлор закончил давать свои показания и, пошатываясь, спустился с кафедры, чувствуя, что комитет Конгресса втоптал в грязь дело всей его жизни" (Wren, 1994, р. 125). Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к определенному решению. Ей не удалось доказать того, что научный менеджмент нарушает права рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных решений, ограничивающих его использование. Тем не менее, в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование секундомера. Эти пункты были введены в законопроект с тем, чтобы исключить использование принципов тейлоризма в государственных структурах, однако этот запрет оказался неэффективным. Джудит Меркл, последовательный критик тейлоризма, признала, что "вмешательство Конгресса не остановило распространения идей Тейлора даже в самом арсенале в Уотертауне. Скорее, оно загнало эти идеи вглубь. Можно было запретить использование секундомеров, но никак не идей Тейлора" (Merkle, 1980, р. 29). Это утверждение можно было бы считать своеобразной эпитафией тейлоризму, вызывавшему естественный протест со стороны рабочих организаций и не имевшему сколько-нибудь серьезной академической поддержки, но в то же самое время серьезно повлиявшему на весь современный мир.

Показания Тейлора, данные комиссии Special House Committee, занимают 280 страниц; основная их часть - это его ответы на вопросы Уилсона. Вообще говоря, Уилсон считал, что сочетание научного менеджмента, совершенствования методов производства и новых технологий приводит к исчезновению остатков контроля рабочих над процессом производства и к безработице. Естественно, его позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства профсоюзов, негативно относившихся к научному менеджменту. Как свежий взгляд, марксистский анализ этого явления был представлен в работах Гарри Бравермана, появившихся в 70-е гг. (см. главу 18). Тейлор же исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление экономики в конечном итоге ведет не к снижению, а к росту занятости населения. Работники, лишившиеся своих рабочих мест вследствие инноваций, могут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и/или к смене места жительства. Уилсон оставался сторонником заключения коллективного договора, Тейлор же отстаивал принцип индивидуального материального стимулирования. Эйткен комментирует это так:

Присущее Тейлору видение общей логики промышленного труда... сочеталось с определенными психологическими допущениями и с особым отношением к проблеме стимулирования труда. Тейлор, как и большинство его современников, принимал, в общем и целом, концепцию человека, выработанную в рамках утилитаризма Бентама. Именно этим и определялся его подход к проблеме поощрения в условиях производства... Цели работника следовало привести в соответствие с целями предприятия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда.

(Aitken, 1960, р. 34-35)

Следует заметить, что согласование целей работника и предприятия требует не только хронометрирования и использования прогрессивной системы оплаты труда. Как выразился во время дачи показаний сам Тейлор, для этого необходим тотальный пересмотр существующих установок и радикальное изменение отношений между руководством и работниками. Тейлор полагал, что надлежащее использование научного менеджмента не только не приведет к конфликтам, но, напротив, будет способствовать созданию атмосферы доверия, гармонии и всеобщего процветания. Именно в этом он видел суть научного менеджмента. Вот что он пишет:

Научный менеджмент - это не способ повышения эффективности производства... его внедрение предполагает совершение подлинной ментальной революции в сознании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и к нанимателям. Равным образом, такая же революция, затрагивающая отношение к коллегам по работе, к работникам и ко всему кругу насущных проблем, должна произойти и в сознании управленцев - мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директоров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование научного менеджмента невозможно.

(Tea/lor, 1911/1972, р. 26-27)

В этих словах кратко изложена его программная цель, состоящая отнюдь не в хронометрировании, но в куда более амбициозном проекте внедрения научного менеджмента, который исключал бы возникновение производственных конфликтов. Как заметил Линделл Урвик, "он подарил миру не только быстрорежущую сталь, систему планирования (или) мнемоническую классификацию, но прежде всего идею "ментальной революции", которую он считал необходимым условием для практического воплощения его методов" (Urwick, 1929, р. 57).

Резюме

По словам Эйткена, Ф. У. Тейлор "первым синтезировал и систематизировал лучшее из того, что было известно об управлении людьми, и предложил методы, благодаря которым это искусство могло получить свое дальнейшее развитие" (Aitken, 1960, р. 35). Основой его теории являлся инженерный подход, обеспечивавший поле для ее развития, ее глобальный характер и, наконец, оправдывавший ее многочисленные приложения. Цель научного менеджмента состояла в анализе и в контроле человеческой деятельности, в данном случае деятельность рассматривалась как чисто механическая. Успех инженеров, достигнутый при соединении производственных возможностей, обеспечиваемых различными физическими материалами, предполагалось распространить не только на машиностроение, но и на все сферы живого труда. Центральным моментом системы Тейлора было желание рационализировать и стандартизировать методы производства в интересах экономики, эффективности производства и всеобщего процветания. Прежде всего, его интересовал конкретный рабочий, преследующий определенные цели и мотивированный поощрительными платежами. Несомненно, Тейлор рассматривал мотивацию чересчур упрощенно и неправильно оценивал роль групп и объединений. Тем не менее, его представления об обоюдной ответственности менеджеров и рабочих и его идея "ментальной революции" свидетельствуют о том, что он относился к индивидуализму достаточно трезво. Влияние Тейлора на дальнейшее развитие теории менеджмента огромно. В Великобритании первой реакцией на научный менеджмент была некая комбинация безразличия со стороны значительной части менеджеров, полагавших, что они могут обойтись без этих методов, и явного неприятия их тред-юнионами. Британских менеджеров интересовала скорее не тейлоровская теория управления, а его работы по металловедению, посвященные быстрорежущей стали. Вообще говоря, сопротивление внедрению научного менеджмента со стороны британских тред-юнионов, считавших методы Тейлора изощренным средством эксплуатации рабочих, было еще большим, чем со стороны американских профсоюзов (Urwick and Brech, 1945, p. 89).

Неприятие научных методов управления американскими профсоюзами было отражено на страницах отчета Хокси ("Hoxie Report"), опубликованного в 1915 г. Здесь содержались практически все обвинения, которые обычно выдвигались против системы Тейлора. Роберт Франклин Хокси, адъюнкт-профессор политической экономии Чикагского университета, предпринял (от лица американской Комиссии по трудовым взаимоотношениям) исследование 35 цехов, в которых был использован научный менеджмент. Его отчет, получивший название "Научный менеджмент и рабочая сила" ("Scientific Management and Labor"), как уже говорилось, отражал позицию профсоюзов. При этом он не делал различия между теорией и практикой научного менеджмента. Он отрицал его цели и скептически относился к его притязаниям, особенно в части производственной демократии. Хокси считал, что научный менеджмент неизбежно приведет к дисквалификации работников и нанесет существенный урон тред-юнионам, особенно цеховым профсоюзам. Для него весьма характерен следующий пассаж:

Полная реализация научного менеджмента неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, к постепенному снижению потребности в квалифицированном труде... Если формулируемый ныне идеал научного менеджмента будет воплощен в жизнь, любой прохожий сможет смело претендовать на любую, рабочую вакансию. Это неизбежно приведет к краху основ, главенствующих форм современного юнионизма и сделает невозможным ведение переговоров о заключении коллективного договора по ряду жизненно важных пунктов... Если мы попутно вспомним о дополнитель-1 ных выгодах, которые дает работодателям прогрессивный сбор данных и их систематизация, об упразднении института ученичества, а вместе с тем и об обессмысливании понятия мастерства, и о прочих деструктивных тенденциях, присущих научному менеджменту, то подобное заключение представится несомненным.

(Hoxie, 1915, р. 129-131)

Интересно то, что выступление Хокси против научных методов управления и отстаивание им прав профессиональных рабочих и сложившегося на производстве status quo не только не ослабили, но даже усилили интерес к научному менеджменту. Клод С. Джордж замечает в этой связи: "О Хокси в любом случае не следует забывать, ибо он вынудил специалистов лишний раз осмыслить свое отношение к новой науке управления, убедиться в действенности ее методов и оценить ее значение для общества. Кто знает, укрепили бы позиции нового движения его похвалы, но убийственная ирония Хокси привела именно к такому результату" (George, 1968, р. 118). Так, несмотря на явное противодействие и критику, влияние идей Тейлора постепенно росло. Благодаря стараниям Анри Ле Шателье (см. главу 5) с ними познакомился и франко язычный мир. В Великобритании популяризатором его работ был Линделл Урвик (см. главу 10). В 1918 г. советская газета "Правда" цитировала слова Ленина: "Мы должны испробовать все научные и прогрессивные предложения системы Тейлора" (Wrege and Greenwood, 1991, p. 254).[5] С принципами и методами Тейлора достаточно рано познакомилась и Япония, переводы его трудов появились там уже в 1912 г. (смотри главу 19). Крайстел Лейн пишет: "Тейлоризм распространился из США ... на все промышленно развитые и развивающиеся страны мира" (Lane 1989, р. 144-145).

Вопросы для обсуждения

1. Что Тейлор понимал под естественным и системным притворством?

2. Насколько состоятельным было утверждение Тейлора о том, что "систематическое научное хронометрирование" может позитивно повлиять на производительность труда?

3. Если тейлоризм защищал интересы руководства, то почему многие руководители противодействовали внедрению и распространению его принципов?

4. Назовите три основных принципа системы Тейлора.

5. В чем причина негативного отношения профсоюзов к идеям Тейлора?

6. Насколько убедительными представляются вам аргументы Тейлора в пользу внедрения системы поощрительных доплат?

7. Почему Тейлор призывал руководителей и рабочих к "ментальной революции"?

Дополнительное чтение

Copley, F. (1923) Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Harper & Row, New York.

Daunten, P. (ed) (1962) Current Issues and Emerging Concepts in Management, Houghton, Boston, chs. 1 and 2.

Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3.

Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3 and 4.

Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York.

Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York.

Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect.

Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 7.

Wrege, C. and Greenwood, R. (1991) Frederick W. Taylor, Father of Scientific Management: Myth and Reality, Business One Irwin, Homewood, Illinois.

Глава 3