Структура организации по Слоуну

Ситуацию, сложившуюся в GM после ухода Дьюранта, Слоун впоследствии описывал так:

В конце 1920 г. перед General Motors встала задача реорганизации. Корпорация разом оказалась перед лицом экономического спада и управленческого кризиса. Автомобильный рынок, а вместе с ним и наши доходы, находился на грани исчезновения. Большинство предприятий отрасли закрылось или перешло на сборку небольших партий автомобилей из заводских полуфабрикатов. Мы были обременены дорогостоящими материальными запасами и обязательствами, выполнявшимися по старым вздутым ценам. Нам не хватало наличных. Наш сборочный конвейер был далек от идеала. Контроль был несовершенным, ощущался явный недостаток средств оперативного и финансового контроля, не хватало также адекватной информации. Короче говоря, большие масштабы кризиса представить было едва ли возможно.

(Sloan,1963,p.42)

С самого начала пребывания Слоуна в United Motors он начинает работать над совершенствованием организационной структуры. Поскольку каждая из входивших в нее компаний находилась в надежных руках, Слоун имел возможность сконцентрироваться на создании главного офиса, способного осуществлять необходимую координацию их работы. Среди введенных Слоуном новаций были единая методика ведения бухгалтерских операций и единая маркетинговая организация. Он стремился и к тому, чтобы дилеры GM получали надлежащее количество запасных частей и принадлежностей.

Как комментирует Чендлер, "этот момент был крайне важен, поскольку возможность обеспечения быстрого обслуживания и ремонта являлась перспективным и очень действенным оружием в конкурентной борьбе" (Chandler, 1962/1993, р. 131). Хотя Слоуну удалось осуществить структурную реорганизацию United Motors, его весьма заботило отсутствие у GM четкой структуры и системы. Скажем, он не совсем представлял, каким образом возможно встроить United Motors в структуру GM. Он не представлял и того, как должна координироваться работа различных производственных подразделений GM. В конце 1919 г. Слоун начал работать над "Организационным исследованием", которое воплощало "концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий. Впоследствии эти представления легли в основу его философии индустриального менеджмента" (Rae, 1959, р. 139). В начале 1920 г. он представляет план реорганизации GM Дьюранту, который в общем и целом одобряет этот план, но не выражает желания воплотить его в жизнь. С появлением Пьера Дюпона ситуация изменилась, был принят совершенно иной подход, и "Организационное исследование" Слоуна быстро стало "основой управленческой политики современной GM" (Sloan, 1963, р. 45).

Основным принципом структурной политики Слоуна в GM являлся принцип децентрализации. Воплотить его в жизнь оказалось несложно, поскольку в ту пору, когда компанией руководил Дьюрант, подразделения компании и так были достаточно разобщены. Слоун считал, что правильная организация предполагает такое развитие координации, при котором сохраняются все преимущества децентрализации. Рей пишет:

По сути, Слоун задал General Motors линейно-функциональную модель армейского образца. Отдельные компании трансформировались в рабочие подразделения, каждое иг? которых возглавлял руководитель, имевший фактически полный набор ответственности для руководства данным подразделением. Штабные функции, такие, как исследования, финансовая политика и стратегия сбыта, были приданы самостоятельным организационным единицам, обслуживавшим все семейство подразделений GM, не имея над ними непосредственной власти... Альфред Слоун сделал возможным превращение GM из свободного конгломерата автомобильных и прочих предприятий в связанную и скоординированную производственную структуру, на удивление полно сочетающую преимущества концентрации с гибкостью децентрализации.

(Rae,1959,p.140)

Новая структура формировалась в течение 1921-1925 гг. Одной из первых целей Слоуна и его заместителей стало определение сферы деятельности каждого подразделения. В компании при Дьюранте не существовало как внутренне скоординированной организационной структуры, так и продуманного ассортимента. Подразделения компании конкурировали скорее не с другими производителями, а друг с другом. Однако в 1923 г. при Слоуне ассортимент стал достаточно определенным. Чендлер пишет: "Самым дорогим был "кадиллак", за ним следовали "бьюик", "окленд" и "олдсмобил"; последним был "шевроле", предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка" (Chandler, 1962/1993, р. 143). В 1925 г. GM приступил к производству шестицилиндрового "понтиака", призванного заполнить промежуток между "олдсмобилом" и "шещюле". В том же 1925 г. компания купила чикагскую Yellow Cab Manufacturing Company и, объединив с собственным тракторным производством, образовала Yellow Truck and Coach Manufacturing Company. В дальнейшем GM начала приобретать зарубежные филиалы, включая британскую Vauxhall Motors (1925) и немецкую Adam Opel Company (1929).

Перестроив структуру и изменив ассортимент выпускаемой продукции, Слоун стал подумывать о захвате жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. Слоун пишет об этом рынке:

В ту пору он был практически монополизирован компанией Ford ("модель Т"), и мы пытались проникнуть на него... General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая стоила бы так же дешево, как Ford... Мы должны были предложить потребителю лучшую машину. Мы не хотели вступать в лобовое соперничество с Ford, а решили создать машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью "форда", что отвлекло бы потребителей от этой, считавшейся тогда универсальной, модели.

(Sloan,1963,p.68)

Как мы уже видели в главе 9, GM удалось потеснить Ford. Пока Генри Форд продолжал штамповать свою "модель Т", более стильный (и технически более совершенный) "шевроле" приобретал все большую и большую популярность. К 1927 г. "шевроле" стал самым популярным автомобилем, "модель Т" стала достоянием истории, a GM превратилась в ведущего мирового производителя автомобилей.

Резюме

Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Стоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. Децентрализованное производство с централизованной координацией контроля позволило отдельным элементам GM эффективно работать над решением общих задач. Как пишет Кеннеди, "Файоль сумел найти организационное решение для однопродуктовых производств. Слоуну же удалось решить ее для больших комплексных производств эры массового производства" (Kennedy, 1991, р. 156).

Вопросы для обсуждения

1. "Децентрализация и эффективное делегирование властных полномочий". Подходит ли такое определение к слоуновской философии индустриального менеджмента?

2. Почему децентрализованное производство с централизованным координированным контролем как нельзя лучше отвечало условиям General Motors?

Дополнительное чтение

Chandler, A. (1962/1993) Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass, ch. 3.

Kennedy, C. (1991) Guide to the Management Gurus, Century, London, ch. 31.

Rae, J. (1959) American Automobile Manufacturers: The First Forty Years, Chilton, Philadelphia.

Sloan, A. (1963) My Years with General Motors, Sidgwick & Jackson, London.

Глава 14

Абрахам Маслоу