Необходимость учета специфики рынка и позиций фирмы на рынке при выборе стратегии фирмы

Каждая фирма, как и каждый человек уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией целей, возможностей, идей и стратегического, и тактического плана.

Тем не менее, фирма определяет цели, выбирает и реализует стратегию, ориентируясь условия экономической среды, в которой она функционирует. Выбор типа стратегии, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы. Если рыночная ниша фирмы находится в рамках стандартного бизнеса, то фирма занимается выпуском самых обычных, распространенных в данной экономике товаров и услуг; важнейшей характеристикой, определяющей содержание ее стратегии, становится масштаб бизнеса. Если рыночная ниша фирмы лежит в рамках специализированного бизнеса, то фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может выбрать разные варианты поведения. Первый, - фирма может пойти по пути адаптации к особым запросам рынка, например, учета пожеланий отдельных групп клиентов. Второй, - фирма может придерживаться противоположной линии поведения: вместо приспособления себя к условиям рынка попытаться изменить сами эти требования. Например, создав невиданный, принципиально новый класс товаров или добившись радикальной перемены стереотипа поведения в потреблении отдельной услуги. Таким образом, можно считать, что существует, по меньшей мере, четыре типа стратегии конкурентной борьбы. Л.Г.Раменский раскрыл сущность этих стратегий и обоснованно доказал, что, выбирая и реализуя любую из них, фирма сможет одинаково успешно приспособиться к требованиям рынка. В данном разделе учебного пособия будет дана характеристика виолентной, коммутантной, патиентной и эксплерентной стратегий. В том же разделе будет показано, что поведение фирмы, принятие ею решений относительно объема выпуска и цены решающим образом зависит от того, в какой рыночной структуре функционирует фирма, и от ее места, а, следовательно, и уровня власти на этом рынке. Перейдем к рассмотрению стратегий, которые были выделены и охарактеризованы Л.Г. Раменским.

Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров или услуг. Три важнейших разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповоротливых бегемотов».

Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Фирма - виолент ориентируется на производство сравнительно дешевых и одновременно добротных (средний уровень качества) изделий. Это - следствие понимания виолентом законов массового спроса: плохой или дорогой товар массового спроса не порождает. Критики крупных фирм указывают на два негативных момента. По их мнению, крупные фирмы, являясь монополистами, душат экономику и мешают ее реформированию. При этом в современных условиях они потеряли свой основной козырь – техническое превосходство. Раньше мелкие фирмы не имели совершенного оборудования. Теперь оно у них, как правило, ничем не уступает тому, что используют виоленты - гиганты. Доля правды в таких утверждениях есть – конкурентное давление со стороны малых фирм усилилось во всем мире. Но при этом, очевидно, несмотря на серьезные недостатки гигантских фирм - виолентов, они незаменимы на своем месте. Об этом недвусмысленно свидетельствует стабильность корпоративной элиты. Десятилетиями в число крупнейших входит примерно один и тот же набор фирм. И как заметил крупный американский экономист А.Чендлер, даже тогда когда такие компании вытесняются другими, важно посмотреть кто их удачливые соперники: практически всегда это фирмы того же типа (либо сразу придерживающиеся виолентной стратегии, либо постепенно эволюционировавшие в ее направлении).

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко ограничивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.

Вроде бы, трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий концерн, который бы всерьез занимался поиском наилучшего варианта режущих цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цели придутся ничтожные доли процента. Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается, являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом, чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале. Компании-лисы приносят на рынок разнообразие. Стремясь избежать схватки с гигантами, он выискивают и активно формируют специальные потребности, спасая экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Коммутантная стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с таким-то обстоятельствами появилась надобность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают возможности поставить их удовлетворение на поток, создают основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты. Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики.

Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов – словом, всего, чем сильны другие фирмы – приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) почти все равно, чем заниматься. Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам названия «серые мыши». Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только этому типу фирм преимущества. Им легко идти на столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности, на которые другие фирмы неспособны. В свою очередь, повышенная гибкость становиться источником силы коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью прибегнуть ради нее к любым средствам проявляется в деятельности коммутантов в наиболее чистой и законченной форме.

С точки зрения интересов всей экономики, роль фирм-коммутантов вполне позитивна. Компании-коммутанты появляются там, где:

1) другие предприятия неэффективны;

2) места для других конкурентов просто физически нет;

3) прочие фирмы не обеспечивают достаточно индивидуализированного подхода к клиенту.

Эксплерентная стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Именно поэтому, подбирая франчайзеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на Тайване, «Макдональдс» искал их в среде рисковых предпринимателей. «Макдональдс» вводил двойное новшество для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую восточным традициям систему обслуживания (конвейерное приготовление и раздача блюд), и, таким образом, шел странах Азии на двойной риск.

Главный фактор силы фирм - эксплерентов - опережение во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. В 85 случаях из 100 фирма - эксплерент кончает банкротством, зато в 15 случаях на долю эксплерента выпадает огромный технический и финансовый успех. Этого оказывается достаточно, чтобы привлекать в бизнес новых и новых фирм-ласточек.

В чистом виде, однако, наблюдать пионерскую стратегию в мире бизнеса крайне сложно из-за ее кратковременной природы. Дело в том, что до того момента, когда удается достигнуть решающих успехов, такая фирма больше походит на группу фанатиков-энтузиастов нового поколения, чем на коммерческое предприятие. А после долгожданного прорыва надобность в собственно пионерской стратегии отпадает. Перед фирмой встают прозаичные задачи: удержание доли рынка, текущее улучшение продукта, повышение рентабельности и т.д. Даже в самом удачном (и крайне редком) случае, когда эксплерент преодолевает все трудности и закрепляется в созданной им же самим новой рыночной нише, он вынужден внутренне переродиться, перейдя к другому типу стратегии. Тем не менее, с общественных позиций роль подобных компаний колоссальна: истоков практически всех крупнейших научно-технических сдвигов в современной экономике стояли именно эксплеренты.

В таблице 5.1.1 приведены основные характеристики фирм, реализующих различные стратегии на рынке.

Таблица 5.1.1 – Основные характеристики фирм, реализующих различные стратегии