Основные условия успешной реализации стратегии

Реализация стратегии

Использованная литература: Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент в вопросах и ответах. М.: ИНФРА-М.

Задача этапа реализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и достижение целей организации.

Сформулировать стратегию существенно легче, чем осуществить ее, поскольку:

Ø реализация стратегии затрагивает управление не только формальными бизнес-процессами, но и людьми, вовлекаемыми в решение стратегических задач. При этом успех стратегического управления во многом определяется эффективностью коммуникаций, обеспечивающих донесение стратегических замыслов до конкретных исполнителей и формирующих систему «обратной связи»;

Ø менеджер вынужден решать более широкий круг управленческих задач, чем на этапе разработки стратегии: существенно возрастает число возможных альтернативных решений при расширении спектра условий их реализации (практика всегда оказывается богаче самой продуманной теории); требуется эффективное согласование стратегических и тактических решений, как между различными функциональными областями, так и между стратегическими хозяйственными подразделениями; возникает необходимость опережающего решения конфликтных ситуаций (конфликтов целей и интересов); следует предпринимать определенные действия, направленные на преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводимым изменениям и др.;

Ø на практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии, так как различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития организации, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации – все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем, накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяет сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги) процесса реализации стратегии, которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии. На рис. 1 представлены основные взаимообусловленные этапы реализации стратегии, обеспечивающие эффективность этого процесса и достаточную адаптивность к различным внутренним и внешним условиям функционирования организаций.

Определение необходимых стратегических изменений и организация проведения их в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление в организации (чаще всего, за эту работу несет ответственность исполнительный директор). Проведение изменений – необходимое условие реализации стратегии. Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и культуре организации. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре. Масштаб необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии.

Рисунок 1 - Основные условия и этапы реализации стратегии в организации

После уточнения объема предстоящих работ руководители приступают к следующему этапу – распределению ключевых управленческих задач по отдельным подразделениям организации и ответственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение которых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП и согласование их со стратегическими целями организации. Распределение и формулировка конкретных стратегических задач могут требовать решения качественными и количественными методами.

Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в тактических и оперативных планах организации. Поэтому формирование системы планов, адекватной структуре организации, является важным условием эффективной реализации стратегии. Система планов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящим из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактических планов, планов-проектов и программ.

Система планов является центральным инструментом системы управления реализации стратегии. На ее основе осуществляется распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределения ресурсов. Бюджет представляет собой инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как правило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Когда стратегия разработана, определены необходимые стратегические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям и нашли отражение в системе планов и разработанных бюджетах, возникает вопрос: «Как эффективнее выполнить этот комплекс работ и достичь целей?» Для ответа на этот вопрос в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представляет собой общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия на достижение целей или выполнение задачи.

Политика разрабатывается высшими руководителями и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры обеспечивают необходимые директивы менеджерам подразделений, определяющие, как и каким образом должен выполнять стратегию в конкретных условиях. Политика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограничения на независимые действия отдельных лиц и групп и направить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопротивления отдельных лиц, несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения.

Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому менеджеры, отвечающие за формирование культуры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изменять культуру в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная регламентация внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудников организации и тем самым может снизить эффективность их работы.

На следующем этапе процесса реализации стратегии определяются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оценки хода выполнения стратегии и ее корректировка является одновременно и окончанием, и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать миссию компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. При этом осуществляется анализ стратегических разрывов и разрабатываются методы их преодоления.

На практике зачастую руководители не могут определить, на сколько нынешнее состояние компании отличается от того, каким оно должно быть на этот момент для успешной реализации стратегии. При этом подразумевается постоянное обеспечение наличия обратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление поставленных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволяет выявить так называемые стратегические разрывы, причины их возникновения и разработать меры по их устранению. Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как работа выполняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. В данном процессе центральное место занимает определение перечня критериев, позволяющих контролировать ход выполнения стратегии в виде экономических показателей за различные периоды деятельности.

Необходимо отметить, что стратегические разрывы могут возникать в форме несоответствия различных элементов стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием. На этом этапе для руководства важно определение характера стратегических разрывов и места их возникновения, выявление параметров, характеризующих разрывы, сравнение существующего положения с желаемым, определение степени влияния на стратегию и разработка путей для дальнейшего развития. Затем руководством рассматривается возможность их устранения и выбирается окончательный вариант мероприятий по проведению изменений.

Основные условия успешной реализации стратегии

Важнейшими условиями успешной реализации стратегии в организации являются мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными административными системами и элементами организации (см. рис. 1). Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой достаточно сложные управленческие процессы при реализации стратегии.

Мониторинг стратегической ситуации является дополнительным блоком в процессе реализации стратегии, но его необходимость обосновывается быстрой сменой факторов внешней среды на каждой стадии реализации стратегии, требующей постоянного и оперативного анализа условий и результатов реализации стратегии, Мониторинг является основным условием адаптации выработанной стратегии к изменяющимся условиям. Мониторинг может также включать методы взаимоувязки задач различных подразделений, участвующих в реализации поставленных стратегических целей. Мониторинг обеспечивает руководство инструментом контроля стратегической ситуации, что позволяет принимать решения по стратегическим разрывам: выявлять отклонения фактически осуществляемых изменений в реальной среде от выбранных направлений развития организации.

Оценка стратегической ситуации необходима при формировании новой стратегии организации, при корректировке действующей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования, например: освоение нового продукта, новых рынков, новых технологий). До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер самих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы преодолеть возросшую неопределенностью и связанные с нею неожиданные стратегические задачи, иметь возможность адекватно реагировать на них, компании вынуждены переходить от периодической оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль над стратегической ситуацией, в которой организация находится в любой момент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются инструментом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под конфликтными ситуациями понимаются различие интересов подразделений, отражающееся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координации. Они являются следствием различий в типах стратегического поведения, требующих различных оргструктур и оргкультур, несоответствия между стратегическим и тактическим (оперативным) управлениями и др. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном (опережающем) определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации – интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Поэтому другой дополнительный блок, выделенный также в качестве необходимого условия реализации стратегии, включает развитие интеграционных процессов, которые проводятся в течение всего хода реализации стратегии организации. Основная цель интеграционных процессов – взаимоувязка обозначенных систем принятия своевременных и грамотных стратегических решений под влиянием внешней среды и возможного изменения внутренней архитектоники организации.