Выбор подхода к осуществлению изменения

Выбор подхода к осуществлению изменения производится с использованием метода анализа ситуации. Существует ряд факторов, оказывающих влияние на выбор подхода к проведению изменения, среди которых важнейшими являются:

· темп осуществления изменений;

· степень и вид ожидаемого сопротивления;

· сила (полномочия) инициатора изменения;

· объем требуемой информации;

· факторы риска.

Ф. Коттер и Г. Шлезингер разработали принцип «стратегического континуума», поставив в соответствие определенным темпам осуществления изменений ключевые особенности ситуации (см. рис. 3).

Рисунок 3 - Стратегический континуум Ф. Коттера и Г. Шлезингера

Предполагается, что возможные подходы к проведению изменения находятся в области стратегического континуума. Разным концам континуума соответствуют противоположные подходы: левому концу – подход, требующий быстрого осуществления изменений, четкого плана действий и незначительного привлечения сотрудников, правому – подход, предусматривающий существенно более медленный процесс изменений, менее четкий план и широкое участие персонала организации в процессе перемен. Первый подход позволяет преодолеть любое сопротивление и в результате должен привести к достижению поставленных целей, второй – предназначен для сведения сопротивления к минимуму.

Выбор подхода к осуществлению изменения согласно концепции стратегического континуума определяется значением четырех факторов:

1. степенью и видом ожидаемого сопротивления;

2. силой (полномочиями) инициатора изменения;

3. потребностью в информации для планирования и осуществления изменения и степенью участия персонала в процессе перемен;

4. уровнем возможного риска для выживания организации в случае, если изменения не будут проведены.

При прочих равных условиях рост значений первого и третьего факторов смещает область допустимых подходов изменения вправо по континууму. Увеличение значений двух других факторов действует в противоположном направлении.

Авторы концепции стратегического континуума дают следующие рекомендации:

· предостерегают от выбора непоследовательных подходов, не соответствующих ключевым особенностям ситуации (так, изменения, осуществляемые в сжатые сроки и предусматривающие участие большого количества сотрудников, без четкого планирования, вероятнее всего, окончатся неудачей);

· советуют выбирать из допустимой области на континууме крайнюю правую точку, так как использование подходов из правой части континуума позволяет избежать социальных конфликтов в организации и способствует развитию сотрудников;

· предупреждают, что простое знание четырех перечисленных факторов не всегда обеспечивает менеджеру возможность простого очевидного выбора (например, в трудном положении оказывается менеджер, вынужденный проводить изменения, затрагивающие многих сотрудников, в короткие сроки из-за высокого риска для организации, и не обладающий необходимой для этого силой власти. Если ему не удастся увеличить свою власть, менеджер вынужден будет выбрать компромиссный подход, и столкнется с множеством проблем при его реализации).

Инструментарий, применяемый для оценки и планирования изменений

Простым, но достаточно наглядным и конструктивным инструментом описания изменений является модель анализа поля сил К. Левина – американского психолога, исследовавшего поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при постоянном равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его. Его подход получил дальнейшее развитие. На рис. 4 представлена усовершенствованная модель анализа сил, которую рекомендуется использовать для оценки и планирования изменений в конкретной ситуации.

Построение и практическое использование этой модели предполагает выполнение следующих действий:

(1) выявление движущих сил – факторов, которые помогают перевести ситуацию в желаемое состояние, и оценка степени их влияния (относительной мощности). Каждая сила графически изображается стрелкой, толщина которой соответствует ее мощности;

(2) выявление сдерживающих сил – факторов, которые удерживают ситуацию в текущем состоянии, и оценка их относительной мощности;

(3) сравнительный анализ степени воздействия движущих и сдерживающих сил, определение направления и мощности результирующей силы;

(4) разработка мер по достижению необходимого баланса сил, способствующего переводу ситуации в желаемое состояние.

Рисунок 4 - Модифицированная модель анализа поля сил

В общем случае руководитель может выбрать один из четырех способов, позволяющих «склонить чашу весов» в сторону сил, продвигающих изменения:

1) усилить существующие движущие силы,

2) добавить новые движущие силы, то есть выявить потенциальные силы, которые могут стать движущими,

3) ослабить существующие сдерживающие силы,

4) превратить некоторые сдерживающие силы в движущие.

Другим эффективным инструментом оценки и осуществления необходимых изменений является модель 7S, разработанная консультационной фирмой McKinsey. Хотя модель 7S и не дает конкретных рекомендаций по развитию бизнеса, однако, она имеет важное методологическое значение, показывая необходимость комплексного подхода к проведению изменений в организации и сложность его практического осуществления.

Название модели происходит от 7 факторов (7 слов, начинающихся в английском языке на букву S), имеющих важное значение для развития организации (рис. 5).

→ Structure – структура;

→ Strategy – стратегия;

→ Systems – системы;

→ Style – стиль;

→ Staff – сотрудники;

→ Skills – специальные навыки;

→ Shared values – совместные ценности.

Рисунок 5 - Модель 7 S

Модель графически иллюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают все 7 факторов в их взаимосвязи. Основные положения, вытекающие из данной модели, состоят в следующем:

1. При проведении организационных преобразований важны все факторы в равной степени. Модель не определяет иерархию элементов. Какие из перечисленных факторов будут играть ведущую роль при осуществлении реальных изменений, зависит от специфических условий бизнеса в каждой организации.

2. При планировании и проведении изменений необходимо постоянно помнить о взаимосвязи всех 7 факторов, так как изменения в одном из них обязательно вызовут изменения в других факторах.

3. Неуспех многих организационных изменений обусловлен тем, что руководители организаций ограничивали их проведение структурными преобразованиями. Следование рекомендациям модели на практике позволяет повысить эффективность изменений: изменения будут «встроены» в психологию всей организации и отдельных сотрудников.