Подходы, используемые для структурной организации системы стратегического управления

Внедрение стратегического управления в организациях вызывает необходимость проведения организационных изменений, затрагивающих, прежде всего, организационную структуру управления. В организационную структуру должны быть внесены изменения, направленные на создание условий для решения задач стратегического управления. Опыт внедрения систем стратегического управления показывает, что внутрифирменные организационные изменения осуществляются разными способами, что обусловлено спецификой деятельности организаций, особенностями используемых форм организационного построения, характером взаимоотношений организаций с внешней средой.

Узко специализированные организации и фирмы с ограниченной диверсификацией производства, функционирующие в относительно стабильной среде, обычно применяют линейно – функциональные структуры управления. Для осуществления стратегической управленческой деятельности в рамках линейно – функциональной структуры, как правило, создается специальное организационно обособленное подразделение, в функции которого входит разработка стратегических решений. Утвержденные руководством организации стратегические решения передаются для реализации в соответствующие службы. Концентрация функций стратегического управления в одном подразделении позволяет вырабатывать и проводить единую политику и осуществлять централизованный контроль стратегических результатов; способствует повышению эффективности работы за счет привлечения компетентных специалистов в данной области и создания условий для развития их навыков и накопления опыта. Данному подходу свойственны следующие основные недостатки: возникновение конфликтов между стратегической и оперативной деятельностью; снижение мотивации исполнителей вследствие разделения обязанностей по разработке и реализации стратегии; недостаточная гибкость и динамичность.

Для диверсифицированных компаний, выпускающих разнообразную продукцию и/или обслуживающих различные рынки, характерны дивизиональные структуры, представляющие собой дальнейшие развитие принципов линейно – функциональной организации. Дивизиональная структура предусматривает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений - отделений, как правило, по одному из трех критериев: по видам товаров и услуг (продуктовая специализация), по группам покупателей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Первоначально такие отделения представляли собой центры прибыли, управляющие которых полностью отвечали за текущие результаты деятельности отделений. Резкое увеличение размеров организаций, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамичной и неопределенной среды потребовали внесения изменений в действующие организационные структуры управления – концепция центра прибыли была дополнена концепцией стратегического хозяйственного подразделения (СХП). В дополнение к ответственности руководителей центров прибыли управляющие СХП отвечают за развитие будущего потенциала прибыльности подразделений. СХП создаются под реальную возможность осуществления стратегических задач независимо от своего формального места в организационной структуре: ими могут стать группы отделений, сами отделения и отделы внутри отделений. Такая модифицированная дивизиональная структура делает организацию более управляемой, гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. При использовании этой структуры появляется возможность концентрации усилий высшего руководства на решении стратегических вопросов, создаются условия для выращивания менеджеров стратегов из управленцев среднего звена. К числу недостатков организационной структуры на базе СХП следует отнести: рост иерархичности управления; возможное дублирование деятельности, вызывающее рост затрат; сложность адекватного разграничения централизованной и децентрализованной деятельности; возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений (трудности в создании единого корпоративного имиджа); трудности распределения общекорпоративных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации. Данный тип организационной структуры более подробно рассматривается ниже.

Организации, работающие в условиях повышенной неопределенности, используют органические (адаптивные) структуры управления - проектные и матричные организационные формы, ориентированные на эффективное решение сложных, комплексных проблем, требующих межфункциональной координации и объединения различных видов деятельности. Проектные (программно – целевые) структуры предусматривают формирование временных проблемных групп (проектных команд) из специалистов различных функциональных подразделений для решения крупных стратегических задач. По завершении проекта структура расформировывается, сотрудники возвращаются в свои подразделения или переходят в новую проектную структуру.

Главная особенность матричных структур состоит в создании постоянного программно – целевого органа, который занимается инициированием и выполнением назревших комплексных программ. Взаимодействие программно – целевого органа с подразделениями линейно – функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. В матричной структуре реализован принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь для реализации проекта, с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями и ресурсами для управления процессом осуществления проекта в соответствии с установленными сроками и качеством.

Главным достоинством структур органического типа является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму приспосабливаться к новым условиям. Децентрализованная организация управления в таких структурах способствует проявлению предпринимательского стиля поведения персонала. Проектная и матричная структуры позволяют уделять внимание каждому направлению стратегического развития, обеспечивают гибкость и оперативность маневрирования ресурсами, способствуют кооперации между подразделениями, позволяют использовать стратегические соответствия, способствуют развитию профессиональных навыков работников, выращиванию менеджеров – стратегов из руководителей среднего звена. К числу основных недостатков данных структур принято относить сложность в управлении, большие затраты времени на координацию деятельности, нарушение принципа единоначалия, усиление борьбы за власть.