Общая схема анализа ситуаций

Краткое изложение событий. Этот этап предполагает краткий пересказ ситуации (в письменной форме), который помог бы человеку, не знакомому с самой ситуацией, понять суть происходящего.

Проблема. На этом этапе необходимо кратко сформулировать проблему (задачу), стоящую в данный момент перед руководством компании или отдельным менеджером. Формулировка должна иметь вид законченного предложения, содержащего подлежащее и сказуемое. Как правило, это фраза типа: «Кто-либо должен что-либо сделать».

Характеристика действующих лиц. Используется информация из ситуации, которая помогает охарактеризовать участников (описать их достоинства и недостатки).

Хронология событий. На данном этапе излагаются произошедшие события так, что наиболее поздние по времени события находятся в начале хронологии, а наиболее ранние – в конце.

Конфликт. Определяют, обострения какого рода противоречий послужили причиной конфликтной ситуации. Отдельное внимание следует уделить глобальной ситуации в организации, которая скрывается за небольшим, локальным конфликтом.

Варианты решения проблемы. В этой части анализа следует оценить все возможные варианты решения проблемы, определяя достоинства и недостатки каждого из предложенных вариантов.

Рекомендации. Более подробно, чем на этапе 6, рассматривается и доказывается целесообразность выбранного варианта действий.

План по осуществлению выбранного варианта действий. На этом этапе излагают суть шагов, которые необходимо предпринять, чтобы успешно разрешить проблему.

Результатами обсуждения должны служить ответы на следующие вопросы:

· Кто является действующим лицом?

· Каковы ее (его) цели (скрытые, явные)?

· Какие решения (скрытые или явные) я должен предпринять?

· Каковы проблемы, с которыми я сталкиваюсь? Какие у меня есть возможности и на какой риск я иду, будучи поставленным на место главного действующего лица?

· Какими данными для принятия решения я обладаю? Насколько они эффективны?

· Какие имеются альтернативные подходы к решению проблемы?

Цель данного задания – развитие практических навыков самостоятельной работы по принятию управленческого решения с использованием кейс-метода.

Задание. Необходимо принять обоснованное управленческое решение по нижеприведенным ситуациям, используя метод пошагового разбора ситуаций.

Ситуация 1

Вы - начальник отдела крупного предприятия, у Вас в подчи­нении находится 50 служащих. Некоторые Ваши подчиненные постоянно обращаются к Вам за советом или рекомендациями по вопросам, которые должны решать самостоятельно, и тем самым отвлекают Вас от неотложных и более важных дел. Как Вы по­ступите в этой ситуации и есть ли в сложившейся ситуации Ваша вина как руководителя?

Ситуация 2

Вы - руководитель крупной организации. В первую очередь Вы всегда выполняете неотложные дела. Вы пытаетесь самостоятельно решать все важные вопросы и тем самым тратите большую часть своего рабочего времени, но часть дел так и остается «лежать на столе». Как исправить сложившу­юся ситуацию?

Ситуация 3

Вы заняты выполнением важного и срочного дела. В это вре­мя Вам звонят по телефону и просят консультацию по вопросу, который находится в компетенции Вашего заместителя. Ваши действия?

Ситуация 4

В конце рабочей недели у Вас сложилась ситуация, когда воз­никло много задач, которые требуют Вашего внимания и сил. Как Вы справитесь с данной ситуацией?

Ситуация 5

Вы чувствуете, что намеченные на день дела Вы не успеваете сделать вовремя. Помимо того, что уже выполнено, еще нужно провести совещание с руководителями подразделений, заказать билеты на самолет для предстоящей командировки, сделать заказ на поставку товаров и встретиться с рабочими по поводу внедре­ния в производство новой технологии. Как Вы поступите в дан­ной ситуации:

а) Постараетесь быстро все сделать сами?

б) Перепоручите некоторые дела секретарю или помощнику?

в) Перенесете несделанное на другие дни?

Выбранное решение обоснуйте.

Ситуация 6

Наблюдая за работой своего подчиненного, Вы видите, что он не умеет планировать время, отводимое на выполнение поруче­ний, в результате чего происходят срывы. Что следует предпри­нять в подобной ситуации?

Ситуация 7

Вы стали свидетелем беседы двух своих коллег. Один из них утверждает, что планирование необходимо осуществлять, начи­ная с перспективных дел, т.е. на год. Его оппонент считает, что планирование удобно начинать с записей дел на неделю. Чью точ­ку зрения Вы поддерживаете? Обоснуйте свою позицию.

Ситуация 8

Один из Ваших подчиненных отстаивает свое мнение, соглас­но которому все поручения, которые он получает от Вас, невоз­можно выполнить за отведенное время, и, следовательно, необ­ходимо либо уменьшить количество поручений, либо увеличить время на их выполнение. Что можно ответить подчиненному?

Ситуация 9

Используя имеющиеся знания и навыки, разработайте форму планирования дел на неделю, месяц и год.

Ситуация 10

К завтрашнему дню Вам необходимо предоставить перспек­тивный и среднесрочный планы работы Вашей организации Вашему руководителю. Но Ваш компьютер «завис», и Вы не справ­ляетесь с заданием. Ваши действия.