Элтон Майо и Хоторнские исследования

 

 

Элтон Майо (годы жизни 1880-1949) – австралиец, который провел большую часть своей трудовой жизни в Гарвардском Университете, в конце концов, став профессором промышленных исследований в Graduate School of Business Admihistration. На этой должности он отвечал за запуск и руководство многими исследовательскими проектами, наиболее известным из которых было пятилетнее исследование Хоторнских предприятий Western Electric Compny в Чикаго. Перед самой смертью Майо был консультантом по промышленным проблемам при Британском Правительстве.

Элтона Майо часто называют основателем движения человеческих отношений и индустриальной социологии. Исследования, которыми он руководил, показали важность групп по их влиянию на работе и позволили ему сделать определенные заключения о том, что менеджеры должны делать.

Как у большинства его современников, первоначальные интересы Майо концентрировались на усталости, несчастных случаях и текучести кадров и во влиянии на это пауз отдыха и физических условий работы. Одно из первых его исследований было проведено на прядильной фабрике в Филадельфии, где текучесть кадров в одном подразделении достигала 250% по сравнению со средней величиной 6% по всем остальным подразделениям. Паузы отдыха были введены Майо, производство и моральный климат были улучшены.

Когда работники принимали участие в установлении частоты и длительности пауз, было зарегистрировано дальнейшее улучшение и моральный климат на всей фабрике также был улучшен. К концу первого года текучесть в подразделении была снижена до среднего уровня по оставшейся части фабрики. Первоначальное объяснение заключалось в том, что паузы отдыха, прерывая монотонность работы, улучшают умственные и физические условия рабочих. Тем не менее после дальнейших исследований Майо изменил свое объяснение.

Основное исследование, которое привело к этой модификации и заложило основу для большого количества последующих исследований, был Хоторнский эксперимент, проведенный между 1927 и 1932 годом. Перед приходом команды Майо рядом инженеров было проведено исследование, определяющее влияние освещения на рабочих и их работу. Две группы рабочих были изолированы и условия освещения для одной группы варьировались, а для другой поддерживались неизменными. Не было обнаружено значительной разницы в результатах между двумя группами; в действительности, что бы ни делалось с освещением, производительность, росла в обеих группах.

В этот момент приступила к работе команда промышленных исследований, руководимая Майо. Первая стадия их исследований известна как испытательная комната по сборке реле. Шесть работниц, привлеченных для сборки телефонных реле, были изолированы с целью наблюдения за влиянием на результаты и моральный климат различных изменений в условиях труда. В течении пяти лет эксперимента были введены различные изменения и велась непрерывная запись результатов.

Для начала была введена специальная схема групповой оплаты: с целью прогрессивной оплаты. Другие изменения, вводимые в различное время, включали в себя паузы отдыха в нескольких различных формах (варьируемые по длине и расположению), укороченные часы и перерывы для восстановления сил, всего более десяти изменений. Перед реализацией изменений исследователи проводили много времени, обсуждая их с женщинами. Коммуникация между работницами и командой исследователей была очень полной и открытой в течение всего периода экспериментов. Практически без исключений результаты улучшались при каждом введенном изменении.

Следующей стадией эксперимента был возврат к первоначальным условиям. Работницы вернулись к сорока восьмичасовой шестидневной рабочей неделе без прогрессивной оплаты, без пауз отдыха и перерывов для восстановления сил. Результаты продолжали расти до наивысших зафиксированных значений. К этому моменту стало ясно, что, цитируя Майо, «перечисленные изменения, проведенные экспериментально... не могут быть использованы для объяснения главного изменения – непрерывно растущей производительности».

Объяснение, данное в конце концов, заключалось в том, что женщины испытали огромное увеличение удовлетворенности в работе, так как они имели большую свободу в их рабочем окружении и контроле над их планированием времени. Шесть работниц стали социальной с их собственными стандартами и ожиданиями. За счет удаления женщин из нормального хода работ и путем интенсификации их взаимодействия и кооперации, неформальной практики ценностей, норм и социальных взаимоотношений, которые были построены, группа получила высокую сплоченность.

Система коммуникаций между исследователями и рабочими также была чрезвычайно эффективна; это означает, что нормы выработки были такими, как женщины чувствовали, что хотят исследователи. Руководители испытывали личный интерес к каждому рабочему и показывали гордость за рекорды группы. В результате у рабочих и руководителей развивалось чувство соучастия и образовалась совершенно новая модель работы.

Обобщение Майо заключалось в том, что удовлетворение от работы зависит в большой степени от неформальной социальной модели рабочей группы. Там, где нормы кооперации и высоких результатов установлены за счет ощущения важности, физические условия имеют маленькое воздействие.

Однако это объяснение пришло в последующие годы. Во время самого эксперимента непрерывное увеличение результатов рассматривалось как что-то таинственное, так что исследования распространились на условия фабрики в целом. Это приняло форму программы-интервью. Быстро стало понятно, что такая программа сообщает исследователям мало о реальных условиях на фабрике, но дает много информации об отношениях различных сотрудников.

Основной находкой на этой стадии исследований было то, что многие проблемы кооперации рабочих и менеджеров были результатами отношения рабочих, основанного на эмоциях, а не результатами объективных трудностей ситуации. Рабочие, думает Майо, были активизированы «логикой настроения», в то время как менеджерам соответствует «логика стоимости и эффективности». Конфликт неизбежен, если эта разница не понимается и не предусматривается.

Третьей стадией исследования было наблюдение за группой, выполняющей задание в естественных условиях, то есть вне экспериментальной ситуации. Группа сотрудников-мужчин была помещена под постоянное наблюдение и их результаты регистрировались. Было обнаружено, что они ограничивают свои результаты; группа имела стандарт результатов, который не превышался отдельными рабочими.

Отношение членов группы к прогрессивной схеме оплаты компании было индифферентным. Группа была высоко интегрированная с собственной социальной структурой и кодексом поведения, который был в конфликте с кодексом менеджеров. По сути, этот кодекс состоял из солидарности на стороне группы против менеджеров. Не должно быть сделано слишком много работы – приведет к снижению ставок; с другой стороны, не должно быть сделано слишком мало – это было бы обманом. Формальное организационное распределение ролей было мало признано.

Это было подтверждением важности неформального социального группирования в определении уровней выработки.

В целом, значение Хавторнского исследования было в «открытии» неформальной организации, которая, и это сейчас признано, существует во всех организациях. Показана важность для отдельных людей стабильных социальных взаимоотношений в рабочей ситуации. Это подтвердило более широкие размышления Майо о том, что он называет «гипотезой толпы» о человеческом поведении (что каждый человек преследует только узкий рациональный собственный интерес) была совершенно ложной. Это также подтвердило его взгляды, что падению традиционных ценностей в обществе может противостоять создание в промышленности ситуаций, ведущих к спонтанной кооперации.

Согласно Майо, одна из главных задач управления состоит в организации данной кооперации, тем самым препятствуя дальнейшему развалу общества. Традиционная приверженность к обществу и семье исчезла, и, так как важность рабочего места возрастает, поддержка, даваемая традиционными институтами, может быть обеспечена организацией. Конфликт, конкуренция и несогласие между людьми должны быть обойдены за счет управления, понимая его роль как обеспечение основы для типового объединения.

С окончания Хоторнского проекта до своей кончины Майо интересовался поисками того, как спонтанная кооперация может быть достигнута. Именно это было основой движения человеческих отношений – использование находок общественных наук для обеспечения участия людей в результатах и деятельности организации.

Влияние Хоторна и Майо и на менеджмент, и на академическую науку было огромным. Оно привело к более полному осознанию и пониманию «человеческого фактора» в производственных ситуациях. Центральным здесь было «открытие» неформальной группы как отдушины для стремлений рабочих. Его работа также привела к подчеркиванию важности адекватной системы коммуникаций, в частности, направленной вверх от рабочих к управляющим. Исследование показало, цитируя Майо, что «управление добивается успехов или терпит поражение в той пропорции, в которой оно безоговорочно принимается группой как власть и лидер».

Библиография

Mayo, E., The human problems of industrial civilization. Macmillan, 1933.

Mayo, E., The social problems of an industrial civilization. Routledgge and Kegan Paul, 1949.

Roethlisberger, F. J., and Dicson, W. J., Management and the worker. Harvard University Press, 1949.

 

МакГрегор Д.

(Douglas M. McGregor)

 

Дуглас МакГрегор (1906–1964) родился в Детройте (США). Докторскую диссертацию он защитил в Гарвардском университете в 1935 г. и там же работал, пока не перешел на должность сотрудника в сектор промышленных отношений при Массачусетсском технологическом институте в 1937 г. Позднее он был руководителем этого сектора. С 1948 до 1954 г. он был президентом колледжа в г. Антиохе, после чего вернулся в МТИ и работал здесь в качестве профессора по промышленному менеджменту вплоть до своей смерти в 1964 г.

Наиболее значительной книгой МакГрегора была «Человеческая сторона предпринимательства». В ней он предложил широко известную дихотомию менеджмента: теорию X и теорию Y.

Оценивая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента в средине 1950-х годов, он отмечает, что общественные науки находятся в таком же положении, в каком были физические науки в период исследования энергии атома в 1930-е годы: достаточно очевидно, что прошлое понимание природы человека неадекватно, и во многих отношениях неправильно.

Также становится все более ясно, что, при соответствующих условиях, творческий потенциал человека, силу которого мы еще не осознаем, может проявиться в организационной обстановке. Знание в области теории менеджмента развивается стремительно, однако мы не можем подсказать промышленному менеджменту как просто и экономично применять эти новые знания. Но мы знаем, что потребуются годы исследований, большие затраты на них, огромный объем творческого воображения со стороны менеджмента для того, чтобы выяснить как применять эти растущие знания для организации человеческой работы в промышленности.

МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий. Традиционная концепция администрации (на примерах работ Файоля) основана на ряде представлений, которые в совокупности составляют теорию Х:

1. Цель менеджмента – эффективное управление ресурсами организации – деньгами, материалами, оборудованием, людьми для решения организационных задач.

2. Относительно людей менеджмент – это процесс направления их работы, их мотивации, контроля их действий, изменения их поведения (если этого требуют нужды организации).

3. Без активного вмешательства со стороны менеджеров, люди были бы пассивны, и даже были бы настроены против нужд организации.

4. Следовательно, их нужно убеждать, награждать, наказывать, контролировать – их деятельность должна направляться.

5. Это и есть задача менеджмента.

За этой общепринятой теорией стоят несколько дополнительных представлений – менее точных, но весьма распространенных:

6. Обыкновенный человек по природе своей лентяй – работает так мало, насколько это возможно.

7. У него не хватает честолюбия, он не любит ответственности, он предпочитает, чтобы им управляли.

8. По природе своей, он эгоцентричен, безразличен к организационным нуждам.

9. Человек сопротивляется переменам.

10. Он легковерный, не очень способный, готовая добыча для шарлатана и демагога.

Эти положения, по утверждению МакГрегора, определяли понимание человеческого фактора экономической организации, и из этого понимания следовало, что эффективный менеджмент должен быть “жестким” или “сильным “. В этом случае методы управления поведением основываются на принуждении и угрозах (обычно скрытых), тщательном наблюдении, жестком контроле за поведением.

С другой стороны, менеджмент может быть “мягким” или “слабым”. Здесь методы управления поведением основываются на податливости, удовлетворении человеческих требований, стремлении к достижению гармонии. Предполагалось, что тогда люди будут послушными и будут охотнее воспринимать управление.

Эта область была довольно хорошо исследована в течение последнего полувека, в результате чего менеджмент кое-чему научился. Имеются некоторые сложности в «жестком» подходе. Сила вызывает сопротивление: уменьшение производительности, антагонизмы, межгрупповые конфликты, неявный, но эффективный саботаж целей менеджмента. Осуществлять этот «жесткий» подход особенно трудно в период полной трудовой занятости.

Есть сложности и при применении «мягкого» подхода. Он часто ведет к разрушению менеджмента: к гармонии – возможно, но одновременно и к безразличию к работе. Люди используют преимущества «мягкого» подхода, однако они ожидают от администрации все больших уступок, но стремятся прилагать все меньше усилий.

МакГрегор отмечает, что в настоящее время популярным является подход «твердость, но справедливость», представляющий собой попытку достижения преимуществ как твердого, так и сильного подходов. Это напоминает выражение Рузвельта: «Говори мягко, но имей с собой большую палку».

Однако новые открытия в области общественных наук бросают вызов всем ранее существовавшим представлениям о человеке, его природе и о целях менеджмента. Оценивая современную ему ситуацию в области обществоведения, МакГрегор отмечает, что хотя эти новые представления, которые исходят из лабораторий, клиник, школьных комнат, семьи, и даже, в некоторой степени, из самой промышленности еще не достаточно экспериментально обоснованы, но становится все более ясно, что поведение это не является следствием врожденных качеств человека. Это, скорее всего качества, которые вырабатываются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента, политики и практики.

Общепринятый подход теории Х основывается на ошибочных представлениях о том, что есть причина, а что есть следствие.

Для того, чтобы определить почему общепринятый подход менеджмента является неадекватным, необходимо рассмотреть вопрос мотивации. Мотивация определяется потребностями. Человек – существо, постоянно испытывающее те или иные потребности, и как только одна из них удовлетворяется, ее место занимает другая. И это – бесконечный процесс, он продолжается от рождения до смерти.

Человеческие потребности можно обобщить в несколько групп и расположить их по степени значимости. На низшем уровне находятся физиологические потребности, значение которых превосходит все остальные в том случае, когда эти потребности не удовлетворены. Человек живет «хлебом единым», когда его нет. Когда обстоятельства складываются так, что желудок пуст, потребности человека в любви, социальном положении, признании отходят на второй план.

Но когда человек ест достаточно и регулярно, голод перестает быть главным мотивирующим фактором. То же самое можно сказать и о других физиологических потребностях человека – в отдыхе, жилище, личной безопасности.

Удовлетворенная потребность не мотивирует поведение! Это важное положение часто игнорируется при традиционном подходе к управлению людьми. Если, например, взять нашу потребность в воздухе, то она никак не отражается на нашем поведении, за исключением того случая, когда нас могут его лишить.

Когда физиологические потребности человека удовлетворены и он больше не чувствует страха по поводу своего физического благополучия, начинают определять его поведение социальные потребности – чувство сопричастности к общему делу, потребность в общении, признания окружающих, потребность во взаимной любви и дружбе.

МакГрегор отмечает, что современная ему теория менеджмента признает существование этих потребностей, но для нее характерно неправильное представление о том, что эти социальные потребности могут порождать опасность для организации. Исследования показали, что работа сплоченного, единого коллектива может при соответствующих условиях быть намного более эффективной для достижения целей организации, чем работа людей по отдельности.

Менеджеры, опасаясь противодействия их усилиям, направленным на достижение организационных целей, часто прикладывают не мало сил для контроля и направления работы персонала способами, которые противоречат естественному “группированию” человеческих потребностей. Когда социальные потребности человека и, возможно, его потребность в защищенности не удовлетворены, он настроен против целей организации – проявляет сопротивление, ненависть, отчужденность. Но его поведение является скорее следствием, чем причиной.

Над социальными потребностями, надстраиваются так называемые эгоистические потребности, которые, в свою очередь, подразделяются на две группы:

1. потребности, которые относятся к чувству собственного достоинства – потребность быть уверенным в себе, быть независимым, потребность в достижениях, знаниях и умениях.

2. потребности, которые относятся к репутации человека – потребность иметь определенный социальный статус, быть признанным, потребность в поощрении, в заслуженном уважении сотрудников.

Рядовая промышленная организация предоставляет немного возможностей для удовлетворения этих эгоистических потребностей для низших членов своей иерархии. подчеркивает, что традиционные методы организации работы, особенно в массовом, серийном производстве, мало обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если бы практическое осуществление научного менеджмента было бы специально организовано так, чтобы пресекать эти потребности, то вряд ли бы эта цель была достигнута лучше, чем сейчас.

Наконец, вершина в иерархии человеческих потребностей – это то, что МакГрегор называет потребностями в самовыражении. Это потребность человека в раскрытии своего собственного потенциала, в непрерывном саморазвитии, и, в самом широком смысле, в творческом самовыражении.

Он отмечает, что условия современной жизни дают лишь ограниченную возможность для реализации потребностей самовыражения.

Если потребности низших уровней удовлетворены, они больше не интересуют человека, они как бы более не существуют. Менеджеры часто спрашивает: «Почему люди столь не продуктивны? Мы платим хорошую зарплату, предоставляем хорошие условия для работы, у нас замечательные дополнительные льготы и полная занятость. Но все же не кажется, что люди готовы отдавать более, чем минимум усилий».

Дело в том, что менеджмент, предоставив возможности для удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, тем самым повысил мотивацию в отношении социальных и, возможно, эгоистических потребностей. Пока на работе нет возможностей удовлетворить эти потребности высших уровней, люди будут чувствовать лишения, и эти лишения отражаются на их поведении. При таких условиях, если менеджмент продолжает концентрироваться на физиологических потребностях человека, его воздействие будет заведомо неэффективно. При этих условиях люди будут настоятельно требовать больше денег. Для них становится более важно, чем что-либо, приобретать товары и пользоваться услугами, которые доставляют ограниченное удовлетворение, компенсируют нереализованные потребности. Хотя деньги имеют ограниченную ценность в удовлетворении многих потребностей высших уровней, они могут стать предметом интереса, если являются единственным доступным средством удовлетворения потребностей.

Принятая в классических концепциях менеджмента теория «кнута и пряника» в мотивации хорошо срабатывает лишь при определенных обстоятельствах. Менеджмент может предоставить или не предоставить человеку способы удовлетворения его физиологических потребностей и потребности в безопасности. Такими способами являются и работа сама по себе, и зарплата, и условия работы, и дополнительные льготы. С помощью этих способов человека можно держать под контролем так долго, как долго он борется за свое существование.

Но теория «кнута и пряника» перестанет действовать, как только человек достигнет достаточного для себя уровня существования и когда его можно будет мотивировать потребностями более высоких уровней. Такой менеджмент не может предоставить человеку возможности для развития чувства самоуважения, или уважение его коллег, или удовлетворение в потребности самовыражения. Этого можно достичь с помощью таких условий, когда человека всячески поддерживают и дают возможность стремиться к удовлетворению от работы для самого себя. Если же такие условия не созданы, человек будет разочарован.

Но создание таких условий не является «контролем». Это не самый лучший метод управления поведением. Таким образом, менеджмент находится в странном положении. Высокий уровень жизни, созданный современными технологиями и ноу-хау, дает возможность удовлетворить наши физиологические потребности и потребности в безопасности. Но, делая возможным удовлетворение потребностей низших уровней, менеджмент «кнута и пряника» не может использовать такие средства мотивации, вознаграждения, ожидания, стимулы, или же угрозы и другие принудительные меры.

Философия менеджмента посредством управления и контроля, не зависимо от того, мягкий он или жесткий, неадекватна для мотивации, поскольку человеческие потребности, на которые опирается рассматриваемая теория, не являются на сегодняшний день существенными мотивирующими факторами. Управление и контроль по существу бесполезны для мотивации людей, доминирующими потребностями которых являются социальные или эгоистические. В настоящее время и жесткий, и мягкий подходы терпят фиаско, так как они не соответствуют изменившимся социально-экономическим условиям жизни людей.

Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе важные для себя потребности высшего порядка, ведут себя именно так, как можно предсказать – они становятся ленивыми, пассивными, сопротивляются переменам, им не хватает чувства ответственности, они готовы воспринимать демагогию, неразумные требования экономических льгот.

Рассмотрев недостатки классических представлений о природе человека и методах управления организационным поведением людей, МакГрегор представил следующие основные принципы более адекватной с его точки зрения теории мотивации и человеческой природы, которую он назвал теорией Y:

1. Цель менеджмента – эффективное управление ресурсами организации – деньгами, материалами, оборудованием, людьми для решения организационных задач.

2. Люди по своей натуре не пассивны и не настроены против нужд организации. Они начинают проявлять себя таким образом только в результате некоторого опыта работы в данной организации.

3. Мотивация, возможности к дальнейшему развитию, готовность брать на себя ответственность, способность вести себя в соответствии с целями организации – все это присуще людям.

4. Обязанность менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить возможности для проявления этих качеств.

5. Существенной задачей менеджмента является создание таких условий и методов управления в организации, чтобы люди, направляя свои усилия на достижение целей организации, достигали свои личные цели наилучшим образом.

Однако теория Y не подразумевает, то менеджмент сложил свои полномочия, что отсутствует лидерство, что снижается роль стандартов или других управленческих характеристик, что обычно соотносят с «мягким» подходом в теории Х.

В соответствии с взглядами МакГрегора принцип, который выведен из теории Х, – это управление и контроль, осуществляемые авторитетом. Напротив, теория Y основана на принципе интеграции, или создании таких условий, в которых члены данной организации наилучшим образом достигали бы целей, направляя свою энергию на достижение успеха предприятия. Такой принцип интеграции в буквальном смысле создает условия, при которых отдельные личности достигают собственных целей, внося при этом вклад в достижение целей всей организации.

То, каким образом менеджер понимает человеческую природу и «базисные» формы организационного поведения человека имеет важное значение, так как по МакГрегору то, во что человек верит как в истину, побуждает его поступать соответствующим образом.

Подобное поведение, в свою очередь, побуждает и других поступать так, как от них этого ожидают. Именно таким образом люди создают самоисполняющиеся пророчества. Если менеджер допускает, что его подчиненные ленивы, безответственны и их надо принуждать упорно работать, то вполне вероятно, что будет создана система поощрения и оценки, обеспечивающая такие условия, при которых подчиненные будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера. Буду выработаны четкие нормы и правила, менеджеры будут контролировать не только выполнение работы, но и ее качества в соответствии с требованиями. Работники быстро приспособятся к новой системе и, в конце концов, будут вести себя так, как это предсказывает теория Х.

Сложность применения теории Y на практике определяется тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, манипулируют, что их контролируют в промышленной организации и к тому, чтобы удовлетворять свои социальные и эгоистические потребности, а также потребности в самовыражении вне организации. Это характерно для менеджмента точно так же, как и для работников. Настоящее «гражданство на производстве» – нереальная идея, смысл которой большинство членов промышленной организации даже не обдумывало.

Однако прогресс осуществляется маленькими шажками. МакГрегор отмечает некоторые новые явления в менеджменте, которые полностью согласуются с теорией Y:

· Децентрализация и делегирование. Это пути освобождения людей от слишком сильного контроля в рядовой организации, что предоставляет им большую степень свободы в управлении своим поведением, позволяет принимать ответственность и, что важно, удовлетворять свои эгоистические потребности.

· Расширение фронта работ – объединение нескольких работ в одну, обеспечение целостности задания. Эта идея, впервые примененная в Ай-би-эм и в Детройт Эдисон, вполне согласуется с теорией Y. Расширение фронта работ способствует принятию решений на нижних этажах организационной вертикали, предоставляет возможность удовлетворить социальные и эгоистические потребности. Реорганизация работы на уровне завода предлагает одну из наиболее интересных возможностей для инноваций, согласуемых с теорией Y.

· Консультативный менеджмент и соучастие. При подходящих условиях, консультативный менеджмент одобряет стремление людей управлять своей созидательной энергией для организационных целей, предоставляет им возможность участвовать в процессе принятия решений, что должным образом воздействует на людей, способствует удовлетворению их социальных и эгоистических потребностей.

· Оценка интенсивности труда. Даже беглое изучение общепринятых программ оценки интенсивности труда в рамках менеджмента покажет, что они полностью соответствуют теории Х. В действительности, большая часть таких программ имеет тенденцию относится к индивиду, как если бы он работал на сборочном конвейере.

Несколько компаний, среди которых Дженерал Миллс, Энсал Кемикал и Дженерал Электрик, экспериментировали с подходами, в которых рабочие и служащие сами устанавливали для себя свои цели и задачи, и сами оценивал интенсивность труда за год или за полгода. Менеджер по-прежнему играет роль лидера в этом процессе, и эта роль требует от него гораздо большей компетентности, чем при обычном подходе. Помимо всего прочего, человека одобряют, если он берет на себя больше ответственности при планировании и оценке своего вклада в достижение целей организации. Таким образом работники получают большие возможности для удовлетворения своих эгоистических потребностей и потребностей в самовыражении внутри организации.

МакГрегора критиковали за то, что он представлял лидерство исключительно в категориях теории Х и Y, тогда как в действительности работники имеют определенные характеристики, которые описаны одновременно в обеих теориях.

На самом деле МакГрегор, несомненно, осознавал опасность мышления в категориях этих двух крайностей, и с самого начала указывал, что менеджерам следует выборочно адаптировать степень контроля к уровню зрелости или зависимости подчиненных. Незрелые и зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле. Вероятно, к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию Х. Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и в первую очередь к ним относятся допущения теории Y.

Библиография

McGregor, D. M. The human side of enterprise. N. Y., McGraw Hill, 1960.

McGregor, D. M. Leadership and motivation. Boston, MJT Press, 1966.

McGregor, D. M. The professional manager. N. Y., McGraw Hill, 1967.