SWOT-анализ и формирование на его основе стратегии бизнеса
При выработке стратегических и тактических решений необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей и какие возможности существуют в настоящее время или могут открыться в будущем. Необходимо проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса, поскольку слабые стороны могут сделать бизнес уязвимым при возникновении угроз, а сильные стороны можно использовать для более эффективного достижения поставленных целей. В этом смысле значительную помощь при выработке стратегических и тактических решений может оказать SWOT-анализ. Его название образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы. SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на слабые и сильные стороны бизнеса. С его помощью можно понять, в какой степени удастся использовать ожидаемые возможности и как в связи с этим целесообразнее построить стратегию развития предприятия. При формировании стратегии не менее важно учесть и действия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз. При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий. Формируется перечень ожидаемых угроз и перечень ожидаемых возможностей, перечни слабых и сильных сторон организации. Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрица SWOT – матрица сочетаний слабых и сильных сторон организации с возможностями и ожидаемыми угрозами (см. табл. 1).
Таблица 1. – Матрица SWOT
На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные их сочетания должны быть приняты во внимание при принятии управленческих решений. На практике бывает сложно определить, какие сильные и слабые стороны есть у бизнеса, а также какие угрозы и возможности имеются во внешней среде. Проблема заключается в многоаспектности, комплексности бизнеса. На помощь может прийти составленная ранее бизнес-модель. Её SWOT-анализ может проводиться как в целом, так и по каждому структурному блоку в отдельности, поскольку слабость в одном структурном блоке может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом. Сам по себе SWOT-анализ не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. Однако в сочетании с шаблоном бизнес-модели SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и её структурных блоков. С учетом этого, можно предложить ряд утверждений, каждое из которых следует оценить по 5-бальной шкале (0 – утверждение абсолютно не характерно для предприятия, 5 – утверждение абсолютно точно характеризует предприятие). Постарайтесь не просто выставить оценки, а подкрепить их разъяснением (Пример для парикмахерской: «Товары и услуги предприятия успешно дополняют друг друга» - оценка 5, поскольку парикмахерская удачно сочетает обслуживание клиентов с предложением им средств по уходу за волосами в действующем в зале ожидания торговом киоске). Оценка ценностного предложения. · Ценностное предложение предприятия хорошо соответствует нуждам потребителей · Товары и услуги предприятия успешно дополняют друг друга · Наши клиенты довольны, от них никто не слышал жалоб Оценка издержек / прибыли. · Чистая прибыль предприятия высокая · Доходы предприятия предсказуемы · У предприятия имеются регулярные потоки доходов и частые повторные покупки · Потоки доходов предприятия разнообразны (т.е. не зависят от единственного источника поступления) · Потоки доходов устойчивы · Предприятие получает доход прежде, чем несет издержки (например, сначала поступает оплата, а затем – предприятие отгружает покупателю товар или оказывает услугу) · Предприятие продает клиентам то, за что они действительно готовы платить · Механизм ценообразования ориентируется на готовность клиентов платить · Издержки предприятия предсказуемы · Структура издержек соответствует бизнес-модели · Предприятие получает выгоду за счет экономии на масштабе (чем выше объемы производства и реализации, тем больше прибыль и выше рентабельность) Оценка инфраструктуры. · Конкурентам сложно скопировать (получить каким-либо образом) ключевые ресурсы предприятия · Потребности в ресурсах предсказуемы · Основную деятельность предприятия трудно повторить · Качество исполнения очень высокое · Предприятие легко налаживает отношения и работает с партнерами Оценка отношений с клиентами · Предприятие постоянно приобретает новых клиентов · Уровень оттока клиентов низкий · Клиентская база хорошо сегментирована · У каналов сбыта предприятия большой охват потребителей · Каналы сбыта предприятия легко доступны потребителям · У предприятия существуют прочные связи с клиентами · Клиентам невыгодно уходить к конкурентам Этот список вопросов поможет вам задуматься над сильными и слабыми сторонами бизнеса, но это не значит, что его можно признать исчерпывающим: если у анализируемого бизнеса есть какие-либо иные характеристики, дополните ими ваш анализ: · _____________________________ · _____________________________ Угрозы и возможности оцениваются по пятибалльной шкале: от 1 (минимум) до 5 (максимум). Угрозы для ценностного предложения: · Доступны ли заменители – другие товары и услуги? · Могут ли конкуренты предложить лучшие цены? · Есть ли у конкурентов какие-либо иные (помимо цен) преимущества? Угрозы для сферы издержек и доходов: · Угрожают ли прибылям предприятия конкуренты? · Угрожают ли прибылям предприятия новые технологии? · Не слишком ли предприятие опирается на какой-то один или несколько потоков дохода? · Какие из потоков дохода могут исчезнуть в будущем? · Какие из издержек могут стать непредсказуемыми? · Какие из издержек могут начать расти быстрее соответствующих доходов? Угрозы в сфере инфраструктуры: · Сможет ли предприятие справиться с перебоями в поставках определенного вида ключевых ресурсов? · Угрожает ли что-либо качеству используемых предприятием ресурсов? · Какие из ключевых видов деятельности могут быть подорваны? · Угрожает ли что-либо деятельности предприятия? · Может ли предприятие потерять кого-то из партнеров? · Могут ли партнеры предприятия объединиться с конкурентами или сами стать конкурентами предприятия? · Не зависит ли предприятие слишком сильно от кого-то из партнеров? Угрозы в клиентской сфере: · Можно ли ждать в ближайшем будущем насыщения рынка, на котором действует предприятие? · Угрожают ли конкуренты доле рынка предприятия? · Насколько реален уход клиентов к конкурентам? · Какими темпами будет расти конкуренция на рынке, где действует предприятие? · Угрожают ли конкуренты каналам сбыта предприятия? · Могут ли каналы сбыта предприятия стать неподходящими для клиентов? · Есть ли угроза разрушения взаимоотношений с клиентами? Возможности ценностного предложения: · Может ли предприятие создать дополнительные потоки доходов, превратив товары в услуги? · Может ли предприятие добиться лучшей интеграции своих товаров или услуг? · Какие дополнительные запросы потребителей может удовлетворить предприятие? · Как можно дополнить или расширить ценностное предложение предприятия? · Что ещё может сделать предприятие для своих клиентов? Возможности издержек/доходов? · Можно ли заменить однократное поступление доходов от сделки повторным? · За что ещё клиенты готовы платить? · Если у предприятия возможности для перекрестных продаж между партнерами? · Может ли предприятие увеличить цены? · Где возможно снижение расходов? Возможности инфраструктуры: · Может ли предприятие использовать более дешевые ресурсы с тем же результатом? · Какие ключевые ресурсы предприятию лучше получать от партнеров? · Какие из ключевых ресурсов предприятие использует недостаточно? · Есть ли у предприятия интеллектуальная собственность, которая может представлять интерес для других? · Можно ли стандартизировать какие-то из ключевых видов деятельности? · Есть ли у предприятия возможности для привлечения ресурсов со стороны? · Поможет ли более тесная связь предприятия с партнерами лучше вести его основную деятельность? · Есть ли у предприятия с партнерами возможности для перекрестных продаж? · Могут ли партнеры дополнить ценностное предложение предприятия? Возможности клиентской сферы: · Может ли предприятие извлечь пользу из растущего (сокращающегося) рынка? Как? · Может ли предприятие обслуживать новые потребительские сегменты? · Может ли предприятие улучшить обслуживание, разделив клиентскую базу на отдельные сегменты? · Может ли предприятие улучшить эффективность или экономичность каналов? · Может ли предприятие найти новые каналы через партнеров? · Может ли предприятие увеличить доход, связываясь с клиентами напрямую? · Может ли предприятие добиться лучшего соответствия каналов сбыта потребительским сегментам? · Может ли предприятие повысить стоимость переключения с производимого им продукта? · Может ли предприятие выявить и расстаться с невыгодными клиентами? Если нет, то почему? · Нужно ли предприятию автоматизировать некоторые взаимоотношения с клиентами? Что-то ещё? · _____________________________ · _____________________________ · _____________________________ · _____________________________ Теперь, когда вы определили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, необходимо рассмотреть взаимодействие сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (там, где такое взаимодействие есть или возможно). Сильные стороны, позволяющие реализовывать возможности и избегать угроз (минимизировать их влияние), необходимо максимально использовать и усиливать. Слабые стороны, препятствующие реализации возможностей и усиливающие влияние угроз – необходимо устранять (либо ослаблять их влияние на бизнес). Результатом проведения SWOT-анализа является стратегия развития (работы) предприятия, а также комплекс мероприятий, которые предприятие должно реализовать для использования возможностей рынка и минимизации угроз, чтобы реализовать свой потенциал в полной мере. Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях для организации может способствовать использование специальных матриц, в которых отражается степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие организации (табл. 2, 3).
Таблица 2 – Матрица учета влияния возможностей
Таблица 3 – Матрица учета влияния угроз
Работа с этими таблицами сводится к разнесению по их ячейкам соответственно возможностей и угроз. Для того чтобы более отчетливо представить ситуации и тенденции их изменения, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемых управленческих решений, целесообразно также оценить основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации. SWOT-анализ должен предшествовать формированию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование в практике выработки и принятия управленческих решений может существенно повысить эффективность управления организацией.
Популярное: Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (816)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |