Сценарный анализ и прогнозирование продаж

Бизнес-план содержит расчеты как минимум одного сценария развития событий (наиболее вероятного, но с некоторым пессимизмом). Иногда требуется разработать несколько наиболее вероятных сценариев, поскольку рыночная ситуация не может быть предсказуема. Предприятие может столкнуться с провалом продукта на рынке, когда продажи составят только небольшую долю планируемого объема. В этом случае важно понять, какой объём является минимально допустимым, какой запас прочности имеется у бизнеса и как его увеличить. Может показаться нелогичным, но и коммерческий успех может стать большой проблемой в бизнесе – особенно если предприятие к нему не готово. Предположим, фирма предлагает на рынке новый продукт, а потребители встречают его «на ура», появляется лавинообразный спрос, превышающий все мыслимые производственные возможности фирмы. Продажи ограничены объемами производства. Клиенты разочарованы, фирма работает в напряжении, всё плохо. Конечно, такие крайности встречаются в реальной работе достаточно редко – чаще всего случаются небольшие отклонения от плана, которые с тем или иным успехом можно предвидеть.

Спрос на товары и услуги как правило очень чутко откликается на изменение цены, причем эта реакция может быть непредсказуемой или нелогичной (с точки зрения предпринимателя). Например, предприниматель предлагает рынку дешевый массовый товар, а покупатели идут к конкурентам, продающим его же втридорога. Чтобы объяснить эту ситуацию, необходимо взглянуть на товары глазами потребителя. О чем говорит ему цена? О качестве товара, сервиса, дополнительной ценности, так или иначе получаемой потребителем. Может ли хороший товар стоить дешево? А плохой – дорого? А сколько это в деньгах – дешево, и сколько – дорого?

Для предприятий прежде всего малого бизнеса можно предложить такой способ определения оптимальной цены.

Необходимо опросить некоторое количество потребителей (как правило, достаточно большое, чтобы случайные ответы «сгладились», а предприниматель получил адекватную картину), как минимум 250-300 (это число зависит от множества факторов, в том числе и от постановки вопроса, степени разброса ответов). Задать им следует два простых вопроса:

· По какой самой низкой цене с вашей точки зрения может продаваться на рынке качественный продукт (то есть цена, ниже которой продукт скорее всего низкокачественный)?

· По какой самой высокой цене вы готовы этот продукт приобрести?

Те, кто не считает конкретную цену слишком низкой или слишком высокой, готов приобрести товар по этой цене. Все ответы можно свести в простую таблицу (данные примерные):

Таблица 5. Распределение ответов респондентов (всего 200 человек)

Выполнив на основе ответов респондентов расчеты затрат, выручки и в итоге – прибыли, можно определить оптимальную цену. В приведенном примере она составит 80 руб. за штуку. Несмотря на то, что максимальное число покупателей готово приобрести товар по цене 60 руб., выгоднее будет его продажа на 20 рублей дороже – план производства будет менее напряженным, а прибыль – максимальной (на 800 ден. ед. выше, чем при максимально возможном физическом объеме продаж).

В бизнес-плане имеет смысл рассмотреть несколько сценариев – с уровнем продаж, соответствующим максимальной прибыли, с максимальной выручкой и с максимальным физическим объемом реализации продукции. Если на рынке установилась некоторая цена, её также необходимо включить в анализ. Возможны и другие варианты формирования сценариев.

Если оптимальная для предприятия цена ниже рыночной, необходимо сравнить объемы продаж при этих двух ценах и решить, будет ли предприятие снижать цену (всегда есть вероятность погрешности в расчетах; кроме того, ответы, полученные по выборке респондентов, могут быть характерны только для них, но не для всех покупателей на рынке – необходимо учитывать и эту вероятность).

Если оптимальная для предприятия цена выше рыночной, необходимо определить, сможет ли предприятие предоставить покупателям четкое обоснование высокой цены – почему те должны платить больше?

Разработка сценариев не ограничивается объемами реализации при разных ценах. Возможны изменения других параметров бизнес-модели. Бывают случаи, когда при создании бизнеса приходится выбирать:

· место расположения предприятия (например, предприятию не нужно иметь два головных офиса, а все производственные мощности удобнее расположить в одном месте),

· ключевых партнеров (причем работа с одним партнером полностью исключает возможность работы с другими),

· вид (модель, тип) производимой продукции (опять же, производя один товар, вы будете вынуждены отказаться от других вариантов).

В этих случаях также применяется сценарное планирование: каждый конкретный вариант не только будет исключать все остальные, но и будет иметь свои достоинства и недостатки, свою цену, а в конечном счёте – и привлекательность.