Требования, предъявляемые к УР

 

• 
  Целенаправленность;
• 
  Научная обоснованность;
• 
  Своевременность;
• 
  Непротиворечивость;
• 
  Реальность;
• 
  Полномочность;
• 
  Правомочность;
• 
  количественная и качественная определенность.

Принципы принятия УР:

- единоначалие – организационное решение, нет времени на обсуждении проблемы, проблему в силу каких либо причин не следует коллективно обсуждать;

 

• 
  принцип единогласия – суть в безоговорочной поддержке;
• 
  принцип большинства – парламентский вариант;
• 
  принцип консенсуса – согласование спорных
• 
  ов.

Эффективность УР в органах Г и М управления.

Можно рассмотреть уровень эффективности УР в координатах К – качество решения и П – степень принятия решения.

а) высокая степень П: нововведения, оценка деятельности;

б) , и г) решения, не обусловленные факторами П и К: самоуправление, регламентные процедуры;

в) высокая степень К: техника, технология;

д) высокая степень П и К: кадровая политика, развитие организаций.

Радченко А. И.:

 

• 
  основой эффективности УР являются научные методы поиска оптимальных УР;
• 
  важное значение для подготовки эффективного УР имеет соблюдение основных требований к тексту распорядительных документов.

 

*

13. Технология подготовки, принятия и выполнения управленческих решений в Г и М управлении.
Эта технология включает следующие четыре стадии: выявле­ние проблемы, обоснование общей концепции, выработку двух-трех вариантов проекта, выбор и обоснование наилучшего варианта, который берется за основу для принятия окончательного решения.

На стадии выявления проблемы предрешается

о такой важной характеристике будущего решения, как его своевремен­ность: когда нужно начинать подготовку нового решения, чтобы не оказаться в хвосте постоянно бегущих событий? В общей фор­ме ответить на такой

нетрудно: на ранней стадии возник­новения противоречий.

Руководитель администрации региона, имеющего устойчивые высокие показатели развития, как правило, умеет выделить из большого числа

ов три—пять узловых, на которых сосре­дотачивает свое внимание. Для одних — это проблемы народно­го образования, для других — занятости, для третьих — жилья и обновления коммунального хозяйства. Для всех — где найти день­ги, дополнительные источники финансирования решения круп­ных социальных проблем. На практике при выявлении крупных проблем, решение которых нельзя откладывать, чаще всего ру­ководитель вместе со специалистами постоянно и внимательно следит за контрольными индикаторами, которые сигнализируют, когда положение на управляемом объекте достигает или даже пре­вышает предельные экстремальные значения. Наиболее часто используются такие индикаторы: соотношение денежных дохо­дов и расходов населения; доля (10 и 20%) полярных групп насе­ления в присвоении общих доходов; доля населения, имеющего доходы ниже прожиточного минимума; средняя продолжитель­ность жизни мужчин и женщин и ее динамика; доля безработных среди экономически активного населения; соотношение роста производительности труда и средней денежной заработной пла­ты; структура использования календарного рабочего времени; доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе. Когда руководитель замечает опасную тенденцию в из­менениях контрольного индикатора, он обязан своевременно принять меры, чтобы затормозить ее и начать подготовку стра­тегического решения по коренному улучшению складывающей­ся опасной обстановки.

^ Следующая стадия — выработка общей концепции будущего решения. Она включает в себя стратегические направления раз­вития на несколько лет; обоснование главных целей, в том числе приоритетных; оценку необходимых ресурсов, прежде всего фи­нансовых; определение возможных сроков достижения намечен­ных целей при благоприятных внешних условиях.

^ Третья стадия предполагает разработку двух-трех альтерна­тивных вариантов решения проблемы. Это, как правило, макси­мальный и минимальный, а также компромиссный варианты. Компромиссный не значит средний: все зависит от того, чем при­ходится жертвовать. По существу на этом этапе маневрируют че­тырьмя параметрами: целями, сроками, инвестициями и другими ресурсами, с тем чтобы повысить уровень обоснованности, ре­альности проводимых расчетов. Формально время и инвестиции тоже входят в понятие "ресурсы". Однако при разработке стратегического решения они очень часто играют самостоятельную, определяющую роль.

Стадия выбора оптимального варианта и принятия конкрет­ного решения имеет свои особенности. На ней целесообразно выбрать критерий оптимальности для данного решения, т. е. отдать приоритет либо максимизации цели, либо сокращению сроков ее достижения, либо минимизации затрат. Практичес­ки каждое решение — это сознательный компромисс, на кото­рый идет руководитель, опираясь не только на расчеты и фор­мальную логику, но и на свою интуицию, опыт и чувство от­ветственности и риска. Как правило, стратегическое решение рождается в муках, в борьбе убежденности и сомнений, воли и слабости.

Принятие конкретного решения характеризуется переходом от абстрактного к конкретному. На этапе подготовки решения обыч­но отрабатывается общая концепция решения, его принципиаль­ные положения и параметры. На стадии его принятия этим общим положениям необходимо придать конкретные рабочие формы с указанием сроков и конкретных исполнителей. Между ними рас­пределяются с достаточной степенью четкости (во всяком случае желательно, чтобы было так) функции, ответственность, права и ресурсы. На этой же стадии (если этого не сделано раньше) целесо­образно познакомить с проектом решения его основных исполни­телей, иногда смежные организации и учреждения.

Кульминационный момент — принятие (подписание) реше­ния. Принятый документ может иметь форму развернутого биз­нес-плана, инвестиционного проекта, долгосрочной адресной программы.

Определенное значение имеет форма обсуждения и приня­тия такого решения: единоличная или коллективная. В тех случаях, ког­да решение подписывает глава администрации, повышается его ответственность за качество и сроки выполнения намеченных мероприятий. Коллективное решение, как правило, более сба­лансировано по содержанию и интересам. Оно отражает опыт многих людей, разные точки зрения и подходы. Такое решение как бы проходит дополнительную проверку на обоснованность и своевременность. Будущие исполнители обычно активно уча­ствуют в обсуждении проекта, вносят свои предложения в текст, высказывают замечания и пожелания.

О.С. Виханский и А.И. Наумов весь стандартный процесс принятия и реализации решения разделяют на три стадии по три шага.

Стадия 1. Признание необходимости принятия решения:

 

• 
  восприятие проблемы;
• 
  интерпретация и формулирование проблемы;
• 
  определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия 2. Выработка решения:

 

• 
  разработка альтернатив;
• 
  оценка альтернатив;
• 
  выбор альтернативы.

Стадия 3. Реализация решения:

 

• 
  организация выполнения решения;
• 
  анализ и контроль выполнения решения;
• 
  обратная связь и корректировка.

*

14. Информационно-коммуникационные аспекты Г и М управления.
Управление есть процесс, состоящий из реализации управленческих функций . Есть функции пронизывающие весь процесс управления – мотивации и коммуникации. Управление в известном смысле можно охарактеризовать как процесс восприятия, преобразования и передачи информации.

Коммуникация – это связь, в процессе которой устраняется неопределенность.
Информация – есть совокупность сведений об изменениях совершающихся в управляемой системе и окружающей ее среды, которая уменьшает степень неопределенности наших знаний о конкретном объекте.

Информация сама по себе является важнейшим ресурсом менеджмента.

Особенности информации:

 

• 
  инфо отражает свойства материального мира и не может возникать ниоткуда;
• 
  инфо обладает свойствами материи, поэтому можно ее получать, накапливать, передавать;
• 
  инфо ресурс который не истощается, а только увеличивается, легко множится;
• 
  информационный ресурс повышает эффективность других ресурсов управления.

Количество информации переходит в новое качество, возникает новая парадигма – осознание процессов в новом виде.

Виды информации в управлении:

 

• 
  по времени получения: постоянная, дискретная;

• 
  по сферам общественной жизни: экономическая, политическая, социальная, и т.д.;
• 
  по источникам поступления: входящая, исходящая, внутренняя, внешняя информация;
• 
  по способу передачи: спутниковая, электронная, электрическая, печатная;
• 
  по функциям управления: аналитическая, прогнозная, организационная, контрольная;

Какая должна быть информация: достоверной, объективной, достаточной, своевременной, полезной, простой. А.И. Радченко считает, что информации в управлении должны быть присуще: полнота (достаточность), достоверность, оперативность, полезность, готовность, однозначность, минимальную трудоемкость сбора и передачи, сжатие инфо при передаче ее на более высокий уровень управления.

^ Потоки информации в структуре организации.

Под потоком информации понимают целенаправленное движение информации от источников до потребителя. Имеем систему каналов распространения информации: официальная (формальная) и неофициальная информация. Источник первой – должностные лица. Эта инфо распространяется по формальной структуре. Формальный коммутационный поток разделяется на: горизонтальные и вертикальные потоки. В свою очередь вертикальные потоки подразделяются на восходящие и нисходящие. Уровень эффективности их соответственно 25 и 10 процентов. Эффективность горизонтальных потоков до 90 процентов. Это объясняется тем, что люди находятся на одном организационном уровне, довольно хорошо изучили характер работы своих коллег и легко ориентируются в содержании информации.

Нисходящие каналы используются для передачи инфо сотрудникам на нижние уровни иерархии. Основными формами коммуникации сверху-вниз являются приказы, распоряжения, инструкции, правила и процедуры.

Восходящие каналы информации используются для обратной связи. Руководителю всех уровней необходимо иметь информацию о положении дел на местах. Вид восходящего потока – формализованная система статистических и аналитических отчетов, справок и т.п. Однако в данном случае происходит сильное искажение информации. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации является сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Кроме того существуют неформальные коммуникационные потоки, связанные с неформальной структурой организации. Основным методом неформального общения является передача устных сообщений от одного участника информационной цепи к другому.

Руководитель организации должен точно представлять информационные потоки в организационной структуре и по возможности рационализировать ее.

^ Причины плохих коммуникаций.

Во-первых, шумы (помехи, наличие барьеров). Первый барьер – семантический барьер, понятийный барьер. Информация может быть бесполезна для получателя, если он не находится на одном интеллектуальном уровне с передающим информацию. Второй барьер – прагматический. Это значит, что информация может просто не использоваться. Третий барьер – физический барьер.

Во-вторых, недостаточное понимание важности информации.

В-третьих, неблагоприятный психологический климат в коллективе, при этом инфо искажается.

В-четвертых, отсутствие обратной связи.

В-пятых, плохая, слабая память.

*

15. Организация как объект управления. Особенности организации в органах Г и М управления.
Организация – систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определенных целей.

Организация это: внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого, обусловленная его строением. Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для решения которых, данная организация существует иуправление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ею созданный продукт.

Поэтому жизнедеятельность каждой организации состоит из трех основополагающих процессов: получение сырья или ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукта и передача продукта во внешнюю среду. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать.

Организация как субъект управления характеризуется:

 

• 
  структурой – отдельные подразделения и связи между ними;
• 
  внутриорганизационными процессами – координация, принятие решений, коммуникации;
• 
  процедуры и нормы принятия решений;
• 
  технология – технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта;
• 
  кадры – как основа организации;
• 
  организационная культура – устойчивые нормы, представления, принципы и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, каков смысл функционирования организации.

 

Государство осуществляет свои задачи и функции через разветвленную систему органов. Понятие орган является частью более широкого понятия организация. Организация – как совокупность людей, их определенный коллектив, например общественная организация (партия, профсоюз), производственная организация. Орган есть конкретная разновидность организации, через который организация совершает свои действия. Каждый государственный (муниципальный) орган выступает по поручению государства (муниципального образования) и в его интересах.

Все разнообразие практической деятельности государства осуществляется его многочисленными органами, составляющими в своей совокупности государственный аппарат. Орган гос. управления есть часть гос аппарата.

Гослужба представляет собой автономную специализированную группу людей, выполняющих функцию управления, ориентированных на достижение государственной пользы совокупность организационных норм, способов, процедур, стандартов и традиций упорядочивания, регулирования и координации совместной деятельности госслужащих.

Организация - средство объединения и регламентации деятельности государственных служащих во имя реализации целей государственной службы.

Отсюда ее особенности:

 

• 
  формализованность
• 
  бюрократичность
• 
  наличие жестких связей
• 
  упорядочение
• 
  согласованность
• 
  направленность.

*

18. Руководитель как субъект управления организацией: сущность, виды, роль и функции. Требования, предъявляемые к современным руководителям. Самоменеджмент руководителя.
Менеджер в переводе с английского языка – управляющий, заведующий, директор. Менеджер – это лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его поручения.

^ Основная задачаменеджера состоит в создании окружающих условий групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижении групповых целей с минимальной тратой денег, времени, усилий и материалов.

Известный ученый Генри Минцберг выделил наиболее важные управленческие роли менеджера. Роль, по его определению, является набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Роли можно классифицировать на три категории:

- межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующе звено;

-информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;

- роли по принятию решения: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Американский ученый Игорь Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя:

а) Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

б) Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

в) Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций, как самой организации, так и окружающей ее среды.

г) Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его.

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три типа руководителей:

1. Руководители высшего звена. Это малочисленный слой менеджеров, их доля в общем числе управляющих 3-7 %. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

2. Руководители среднего звена. Доля – 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений.

Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных.

3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Руководители этого ранга выполняют следующие функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников. Руководители этого ранга замещают следующие должности: мастер, бригадир, старшая медсестра, и тд

^ Требования, предъявляемые к современным руководителям.По мнению классика научного менеджмента Фредерика Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами как ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт , энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье.

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень, предлагает Р.Л. Кричевский:

 

• 
  доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;
• 
  уверенность в себе;
• 
  самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• 
  креативность или способность к творчеству;
• 
  целенаправленность, стремление к достижению цели;
• 
  предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• 
  решительность, готовность брать на себя ответственность;
• 
  надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• 
  общительность, умение работать с людьми;
• 
  способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.

^ Самоменеджмент руководителя.

Самым дефицитным и важным ресурсомдля всех людей являетсявремя. Его нельзя накопить, оно необратимо. Быть хозяином своего времени – значит управлять им, сознательно его планировать.

^ Самоменеджмент руководителя – предполагает последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Он включает в себя ряд приемов организации рабочего времени, основанных на принципе последовательности и режиме врабатывания.

а) принцип последовательности – требует четкую последовательность этапов и рубежей стратегической целевой организации производственной деятельности;

б) режим врабатывания – требование входить в работу постепенно. Общее правило гигиены труда не назначать ответственных мероприятий на начало трудового дня. Дать сотрудникам собраться с мыслями, спланировать рабочий день.

Воспитать в себе способность самоуправления можно только при наличии положительной мотивации «обладания», «достижения» и «служения» сознательно поставленной цели и систематического выполнения подчиненных ей программ профессиональной деятельности.

^ Архитектоника рабочего места. Профессиональная деятельность госслужащего начинается с его рабочего места. Рабочее место – система функциональных предметно-пространственных средств, создающих условия протекания трудовой деятельности.

Основные требования к организации рабочих мест:

1. требования к рабочему пространству – объем помещения на одного работающего должен быть не менее 15 куб. метров, а площадь не менее 4,5 кв.м.

2. требования к условиям труда - санитарно-гигиенические показатели – освещенность, температура, влажность, давление, напряженность магнитного и электрического поля, запыленность, шум, вибрация, токсичность, радиация. Выбор цветового решения отделки помещения, освещенность рабочего места в поле наибольшей активности должна быть в пределах 300-500 лк.

3. требования к предметно-пространственной структуре рабочего места служащего – биомеханические, антропометрические показатели. Необходимо учитывать размеры и формы тела работника и соответственно подбирать мебель. Высота стола – в пределах 78-84 см.

Кроме санитарно-гигиенических и психофизиологических требований, рабочее помещение должно быть спроектировано с учетом социально-психологических, коммуникативных особенностей деятельности его хозяина и соответствовать его целевому имиджу.

Кабинет – это помещение, где проходит достаточно большая часть рабочего времени и психологический настрой находящихся в нем людей должен быть положительным.

*

19. Власть и ответственность в управлении. Лидерство как современная форма управленческой власти.
Важнейшими направления в трактовке власти являются:

- телеологические (с точки зрения цели) – власть как устойчивая способность достигать поставленной цели, получать намеченные результаты;

 

• 
  конфронтационные – власть как столкновение, конфронтация воль;

- бихеовиристические концепции трактуют власть как особый тип поведения, при котором одни люди командуют, а другие подчиняются;

- психологические определения власти пытаются раскрыть субъективную мотивацию поведения индивидов. Психоанализ трактует стремление к власти как проявление, сублимация подавленного либидо;

- системные трактовки власти основываются на признании ее производности не от индивидуальных отношений, а от социальных;

- структурно – функционалистские рассматривают власть как свойство социальной организации;

- реляционистские дефиниции власти представляют ее как отношение между двумя партнерами, агентами, при котором один из них оказывает определяющее влияние на второго.

Власть – возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп посредством какого-либо средства: воли, авторитета, права, насилия. (РАГС)

1. Проводя концептуальную границу между понятиями «власть» и «управление», необходимо отметить следующее. Управление есть функция любой организованной системы. Управление зависит от способности субъекта достигать желаемых результатов. Эта способность субъекта управления зависит в свою очередь от способности заставлять людей действовать в соответствии с его намерениями, т.е. от власти над этими людьми. Таким образом власть является необходимым средством управления, его основой и движущей силой.

2. Понятие «власть» тесно связано с понятием «влияние». Тот, кто реально влияет на положение дел в организации, обладает и властью. Верно и обратное. Вероятно, главное различие в понятиях состоит в том, что понятие власти характеризует в большей мере потенциал этого социального явления, а понятие влияния – в большей мере действие.

3.Необходимо разграничить понятия «власть» и авторитет». В отличии от власти под авторитетом принято понимать влияние без принуждения. Авторитет есть основание власти. Авторитет руководителя складывается из авторитета должности и авторитета личности.

Типология власти.

Большинство современных классификаций управленческой власти имеют в своей основе источники власти. Различают:

 

• 
  власть принуждения. Объект власти верит, что субъект власти имеет возможность наказывать таким образом, котрый помешает удовлетворению какой либо насущные потребности;
• 
  власть вознаграждение. Объект власти верит, что субъект власти имеет возможность удовлетворять его насущные потребности;
• 
  экспертная власть – объект верит, что субъект обладает специальными знаниями и навыками, которые позволяют удовлетворять потребности объектов власти и организации в целом;
• 
  эталонная власть – характеристики или свойства субъекта власти настолько привлекательны для объекта, что он хочет быть таким же, как субъект;
• 
  законная власть - объект верит, что субъект власти имеет право отдавать приказания и долг объекта – подчиняться им, как того требует закон.

Слово лидер в переводе с английского языка означает руководитель, глава, командир, вождь, ведущий. Можно выделить основные подходы к трактовке лидерства:

 

• 
  лидерство – это разновидность власти;
• 
  лидерство – это влияние на других людей;
• 
  лидерство – это неформальное влияние;
• 
  лидерство – есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность;
• 
  лидерство – это тип управленческого взаимодействия между лидерами и последователями, основанный на наиболее эффективном в данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общей цели.

Типология лидерства. Наиболее простой и широко распространенной классификацией является выделение типов лидерства в зависимости от ох восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

 

• 
  «один из нас». Он воспринимается как первый среди равных;
• 
  «лучший из нас». Лидер выделяется из группы по многим параметрам и воспринимается как образец для подражания;
• 
  «хороший человек». Лидер – как воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности придти на помощь;
• 
  «служитель». Выступает в роли выразителя интересов своих приверженцев.

*

20. Стилевая характеристика управленческой деятельности. Необходимость и возможность формирования эффективного стиля управления в органах Г и М управления.
(РАГС) Под стилем руководства понимается регулярно проявляющиеся черты и формы взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий и профессионально-личностных особенностей руководителя.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но с другой стороны стиль субъективен, является своеобразной формой проявления индивидуальности руководителя.

Факторы, определяющие стиль руководства:

 

• 
  цели и задачи;
• 
  общие условия труда;
• 
  актуальная ситуация;
• 
  личность руководителя, личности сотрудников;
• 
  размер группы;
• 
  структура группы;
• 
  место рабочей группы в организации.

Классификация стилей руководства. В 30-е годы XX века Курт Левин выделил три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов.

Руководитель, придерживающийся демократическому стилю, децентрализует власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

Попустительский (либеральный) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Такой руководитель дела обычно пускает на самотек. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием.

К классификациям, расширяющим трехчленную схему К. Левина относится подход Р. Блейка и С. Моутона, предложивших управленческую решетку. Решетка представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных лидерского поведения: на горизонтальной оси – ориентация на задачу, на вертикальной – ориентация на отношения. Шкалирование каждой из осей матриц дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

а) Объединенное управление – приложение мин. Усилий в попытке сохранить занимаемую позицию.

б) Власть – подчинение (управление работой) – высокая ориеннтация на задачу. Человеческому фактору минимум внимания.

в) организационное управление – управление посередине, баланс усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе.

г) управление в духе загородного клуба (управление людьми).

д) групповое управление (управление участием) – эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, отношения строятся на доверии и уважении.

Наиболее эффективным стилем руководства является тот стиль, который в каждый данный момент времени оптимальным образом обращен к существующей реальности. Руководитель должен:

 

• 
  обладать навыками выделения условий окружения;
• 
  знать и иметь опыт работы с каждым из известных стилей;
• 
  уметь соотносимо с реальными условиями выбрать наиболее оптимальный стиль и успешно его применять.

 

22. Эволюция управленческой мысли. Направления и тенденции развития современной теории и практики управления.
1. Школа научной организации труда. В начале века получи­ли развитие теоретические основы автократической модели уп­равления, которые впоследствии утвердились в качестве основ общего менеджмента. Первая фаза развития менеджмента связа­на с работами американского исследователя и фактического ос­нователя науки менеджмента Ф.Тейлора. Базовые положения тей­лоризма нашли отражение в его работе "Принципы научного ме­неджмента" (1914). В основе системы Тейлора лежит использова­ние наблюдений, замеров, хронометрирования и анализа опера­ций ручного труда с целью рационализации действий работника. В ряде отраслей система Тейлора позволила повысить эффектив­ность в несколько раз. Генри Форд – последователь Тейлора (человек – конвейер). Гилберт Френк изобрел прибор микрохронометр.

2. Школа административного управления. В начале XX в. сформировалась так называемая классическая школа менеджмента, родоначальником которой является фран­цузский ученый и менеджер-практик А.Файоль. Он и его после­дователи изучали такие функции менеджмента в крупных орга­низациях, как прогнозирование, планирование, организация, ру­ководство, координация и контроль. Целью классической шко­лы было создание универсальных принципов и методов менедж­мента. Сформулированные А.Файолем принципы управления сохраняют свою актуальность и сегодня. Среди них - разделение труда, единство полномочий и ответственности, дисциплина, еди­ноначалие, подчиненность личных интересов общим, вознаграж­дение персонала, стабильность рабочих мест, инициатива и кор­поративный дух. Приверженцы классической школы, разрабаты­вая принципы организации и функции управления, не придавали большого значения развитию социальной стороны менеджмен­та, т.е. той области знаний, которая впоследствии получила на­звание "управление персоналом".

3. Школа человеческих отношений. Одним из первых исследователей этой сферы ме­неджмента был Э.Мэйо, который в 30-х гг. проводил знаменитые хоторнские эксперименты. Э.Мэйо и его сотрудники на заводе фирмы "Уэстерн электрик" в американском городе Хоторн изу­чали влияние условий труда на его производительность. Резуль­татом исследования, в частности, стал вывод о том, что не мень­шее, а подчас большее влияние на результаты работы людей ока­зывают не материальные условия труда (запыленность, загазо­ванность, освещенность и пр.), а нематериальные условия: благоприятный климат в коллективе, наличие и эффективность дей­ствий неформальных лидеров, общественное признание резуль­татов труда каждого работника и пр.

В 40 - 50-х гг. многие закономерности человеческого поведе­ния в менеджменте были исследованы американским психоло­гом, классиком менеджмента А.Маслоу.

А.Маслов совершил истинную революцию в теории и прак­тике современного менеджмента. Он предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии и доказал, что тради­ционные теории и опирающиеся на них практические действия в сфере менеджмента обычно исходят из того, что потребности че­ловека исчерпываются нижними уровнями иерархии потребнос­тей, которые в значительной степени могут быть удовлетворены деньгами. По мере того как эти потребности насыщаются, все большими мотиваторами становятся те потребности, которые в иерархии расположены выше, т.е. потребности нематериальной природы: потребности в самосовершенствовании, принадлежно­сти, любви, уважении и самоуважении и пр.

В начале 60-х гг. вышли основные работы классика западно­го менеджмента Д.Мак-Грегора. Его подход состоял в том, что он различал две возможные модели управления людьми: модель X и модель Y. В основе модели X лежит допущение о том, что люди по природе своей ленивы, эгоистичны, не склонны к эффек­тивной работе, стремятся побольше получить при наименьших собственных затратах и усердии. Модель Y исходит из другого отношения управляющего к людям, включающего в себя так на­зываемые "принципы Мак-Грегора":

 

• 
  • доверяйте каждому и давайте ему максимум информации;
• 
  • предполагайте, что людьми движет добрая воля, а не эгоизм;
• 
  • восхищайтесь людьми;
• 
  • каждый предпочитает быть активным инициатором, Лич­ностью, а не пассивным ассистентом, не "винтиком"; работать, а не бездельничать; делать осмысленную работу, а не бессмыслен­ную; строить, а не