Структурное закрепление функций управления адаптацией

Включает в себя такие решения, как

а) выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в орг.структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по У.т.а.п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения;

в) развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

Недостаточно просто приказом назначить наставников, необходима система. Любая система предполагает и разработку документов, конкурсный отбор и обучение наставников.

Во главе задач наставничества:

• ускорение процесса обучения основным навыкам профессии
• повышение квалификации сотрудников, соответственно, повышение качества обслуживания клиентов
• адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании.

Сетевое наставничество:

Инструктор выбирается из опытных сотрудников торговой точки, проходит специальную подготовку и занимается адаптацией и обучением новых сотрудников на рабочем месте новичка. Он может заниматься новичками одной торговой точки или нескольких точек одновременно, все зависит от текучки персонала. Инструктор по обучению входит в состав Службы персонала или Учебного центра. Такое подчинение обусловлено тем, что на местах директора торговых точек будут стараться использовать инструкторов для замены заболевших сотрудников или в час пик отправлять обслуживать клиентов, и тогда функции инструкторов будут смазаны, а результаты - плачевными. Таких инструкторов по обучению в сетевой компании может быть по числу торговых точек или один на две или три торговые точки.

Другой вариант - это создание нескольких базовых торговых точек, на которых проходят адаптацию (первый этап) и обучение все новички. Но в этом варианте есть свои недостатки: во-первых, новички привыкают к коллективу базовой точки и очень неохотно переходят работать на постоянное рабочее место. Во-вторых, как правило, торговые точки удалены друг от друга, и после обучения и перехода на основное место работы, инструктору очень тяжело помогать в адаптации сотруднику, что негативно сказывается на новичке.

Этапы наставничества:

Первый от 1 до 2 недель – ознакомительный. В этот период сотрудник просто знакомится с компанией, сотрудниками. Второй до 3 месяцев (до окончания испытательного срока) обучающий. Сотрудник усваивает стандарты и правила работы на новом месте. И третий до полугода – вживление. Сотрудник расслабляется психологически только по окончании испытательного срока. Почувствовав себя более уверенно, начинает осваивать пространство. Заводит личностные отношения, высказывает свое мнение, начинает жить общественной жизнью коллектива. И на всех этих этапах ему необходим наставник. На двух первых этапах интенсивно, а на третьем - по необходимости. Главное, что сотрудник должен знать, что в любое время может обратиться за помощью и ему не откажут по причине нехватки времени.

Компания техностар-альянс:

Проводить welcome-встречу должен человек, который знает организацию очень хорошо. Это нужно не только для того, чтобы дать полную информацию и ответить на возникающие вопросы (что, в принципе, может сделать и непосредственный руководитель). Но и прежде всего для передачи эмоционального отношения, для того, чтобы «зарядить» людей, что очень сложно сделать человеку, не находящемуся внутри, даже если он хорошо выучил все данные.

Данное мероприятие вводится в программу адаптации новых сотрудников для того, чтобы каждый сотрудник имел, насколько это возможно, полную картину о компании, в которую он пришел: ее историю, структуру, внутренние правила и обычаи и быстрее к ним адаптировался.

Информационное обеспечение процессаадаптации в первую очередь связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные.

К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например: профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В целом процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. На первом этапе нужно проводить оценку уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Но, даже в этих случаях возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д. .

Этап 2. На втором этапе проходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Программа ориентации на данном этапе включает ряд небольших мероприятий, таких как: лекции, экскурсии, практикумы.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В специальной программе затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции подразделения: 2. Рабочие обязанности. 3. Требуемая отчетность: 4. Процедуры, правила, предписания: (— поведение в случае аварий, правила техники безопасности, гигиенические стандарты; ) 5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. На 3 этапе происходит непосредственная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Это завершающий процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, этот этап наступает после 1 — 1,5 года работы. Но при правильной адаптации он может наступить через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д.

(Не очень надо) Поэтому в адаптационный период следует принимать меры к недопущению ряда моментов, приводящих к психологической дезадаптации работника:

— недоумение: все позитивные представления, связанные с предприятием, рушатся;

— испуг: неизвестно, что делать и как себя вести;

— уныние: ощущение, что нет необходимости проявлять себя;

— возмущение: появляется склонность негодовать по пустякам;

— псевдоответственность: утрачивается всякий авторитет начальства;

— нарушение режима работы; предпринимается любое нарушение распорядка;

— пассивное принятие: подчинение любому распоряжению;

— притязание: склонность присоединяться к коллективным протестам;

— лень: индифферентность и апатия становятся каждодневными;

— отсутствие диалога с начальством, делающее проблемы неразрешимыми;

— отсутствие коллективной цели, в результате чего работник не чувствует свой труд достаточно мотивированным;

— отсутствие доверия к себе, которое работник усматривает в действиях начальства;

— отсутствие участия: работник все меньше отождествляет себя с коллективом;

— отсутствие цели: работник осознает, что предприятие не предоставляет ему никаких возможностей для развития.)