Социально-психологические методы управления

Социологические исследования свидетельствуют о том, что если успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний, то на 85 % - от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. Японские социологи утверждают, что от настроения, желания человека работать и от того, какая морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда примерно в 1,5 раза может увеличиться или уменьшиться.

Социально-психологические методы, представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет руководителя и т.д.).

Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Стиль руководства(лидерства) — совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) исполнения этих методов. Методы воздействия отражают смысл взаимоотношений руководителя с подчиненными. Позднее эти стили стали обозначаться:

· авторитарный-директивный — высокая степень единоличной власти руководителя, без делегирования полномочий;

· демократический-коллегиальный — разделение власти и участие работников в управлении, ответственность не концентрируется, а распределяется;

· анархический-попустительский (либеральный, нейтральный) — минимальное участие руководителя, группа имеет полную свободу принятия решения.

Вопрос 17. Организационные структуры управления: понятие, требования, факторы, определяющие орг. структуру. Делегирование полномочий. Принципы делегирования, преимущества и проблемы делегирования.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются: масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции; сложность и уровень унификации продукции; уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства; степень развития инфраструктуры региона; международная интегрированность предприятия (фирмы, организации).

Одним из важнейших способов повышения эффективности деятельности менеджера является делегирование полномочий. Делегирование представляет собой передачу руководителем части своих функций подчиненным.

Преимущества делегирования:

· Руководитель имеет возможность освободиться от рутинных работ, высвободив за счет этого время на более сложные, ответственные и важные работы.

· Повышается эффективность деятельности руководителя.

· Возможно приближение места принятия решения к месту его реализации, что в значительной степени способствует пониманию исполнителями стоящих перед организацией (подразделением) задач.

· Развиваются способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

· Удовлетворяются потребности персонала в самореализации, что представляет собой инструмент мотивации.

· Достигается понимание подчиненными роли руководителя, создаются предпосылки для формирования корпоративной культуры организации.

· В коллективе формируется атмосфера доверия и взаимопомощи.

· Создается команда единомышленников, способных решать сложные задачи.

Принципы передачи полномочий:

1. Компетентность – уверенность в том, что от каждого сотрудника можно ожидать результатов работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре.

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – в организации или подразделении, где сформированы групповые ценности, организация работы строится на неформальной помощи и поддержке. Командная работа, как правило, приносит больший эффект, чем сумма индивидуальных работ.

Не всем руководителям легко дается делегирование. Это зависит от ряда причин:

· неуверенность в способностях подчиненных;

· предположение, что подчиненный не может понять всю ситуацию;

· уверенность в том, что из-за высокой занятости работники не смогут и не захотят взять на себя дополнительные функции;

· желание держать все в своих руках;

· неумение организовать эффективную работу подчиненных;

· опасения, что подчиненный лучше выполнит работу и, в конце концов, займет место руководителя;

· боязнь потерять лидирующую роль в коллективе, если часть работ по управлению будут выполнять подчиненные и т.п.