Производственная структура предприятия и характеристика производственного процесса в рамках осуществления инновационного процесса

Организационные формы управления инновационной деятельностью компаний представлены организационной структурой, состоящей из высшего звена, среднего, низшего, функциональных, производственных подразделений, опосредованных между собой вертикальными (иерархия управления) и горизонтальными связями.

Организационная структура инновационного предприятия – это система и их распределение между различными звеньями, сюда относятся:

- состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой (распределение ответственности, работ, полномочий, прав отражающее отношение централизации и децентрализации);

- коммуникации, потоки информации и документооборот;

- поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Организационные структуры отличаются друг от друга следующими чертами:

1) структурной схемой аппарата управления с целями производственно хозяйственной системы, спецификацией функциональных и программно-целевых подсистем, количеством уровней в системе управления, степенью централизации и децентрализации, полномочиями и ответственностью на разных уровнях,формами взаимоотношений организации с окружающей средой;

2) составом основных подразделений (линейно-функциональных, программно-целевых блоков) и связей между ними;

3) регламентом организационной структуры – составом внутренних элементов (бюро, группы, должности), численностью подразделений, трудоемкостью основных видов работ и квалификационного состава исполнителей с распределением задач и работ между ними, ответственностью за выполнение работ, разработкой специфических документов – органиграмм.

Множественность организационных форм управления инновационными процессами сводится к следующим разновидностям: центральные службы для координации инновационной деятельности, целевые проектные группы или центры по разработке инноваций, венчурные подразделения и специальные фонды стимулирования инновационной деятельности, консультативные и аналитические службы; советы, комитеты, рабочие группы по разработке инновационной политики; конструкторские и технологические подразделения.

Изучение инновационной деятельности многих ведущих мировых компаний позволяет выделить три принципиально отличные организационные формы – последовательную, параллельную и интегральную.

Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инновации.

Преимущества:повторяемость оценки проекта на каждой стадии, снижение рисков, упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности.

Недостатки: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях; с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов; удлиняются сроки реализации проекта; если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания предыдущим этапам, то весь процесс начинается заново.

Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях.

В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных подразделений.

Преимущества: для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.

Недостатки: отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.

При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор - полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании.

Интегральная форма управления

Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместно конструированная.

Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее заключается в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектно-целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию.

При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении – руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функция каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ

На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса (например, в компании IBM) или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые.

Основными преимуществами матричной системы являются: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля, непрерывание традиционной хозяйственной деятельности.

При использовании интеграционной структуры в компаниях США отмечены такие преимущества, как сокращение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.

Среди множества тенденций в этой области, реализуемых ком­паниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:

- организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур;

- использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей;

- развитие форм горизонтальной координации, т.е. проектного управления.

В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно под­разделяются на несколько больших групп:

- специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы);

- группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы - центры по развитию новых сфер бизнеса);

- подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутин­ного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.