ДОЛЖНОСТНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ

Как правило, управленческие полномочия исходят от организации. Сама долж-юсть дает менеджеру право поощрять или наказывать подчиненных с целью воз-1СТВИЯ на их поведение. Законные полномочия, право на вознаграждение, право i принуждение есть формы должностных полномочий, используемых менеджера­ми для изменения поведения сотрудников.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ.Полномочия, вытекающие из официальной должности ме-(жера, и полученная в связи с должностью власть называется законной (легитимной властью).Например, при назначении одного из рядовых сотрудников менеджером большинство его коллег понимают, что они обязаны следовать указаниям нового на­чальника по всем рабочим вопросам, т. е. признают этот источник власти легитимным.

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ.Источник еще одного вида полномочий — власти, основанной на вознаграждении,— возможности менеджера (в силу прав, которыми он обладает по должности) официально поощрять подчи­ненных (повышение зарплаты, выдвижение на повышение в должности, похвала, благодарность, проявление внимания, признание). Цель вознаграждения состоит, как правило, в оказании влияния на поведение сотрудников.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ.Противоположностью права на вознаграждение является власть, основанная на принуждении,т. е. возможность применить (рекомендовать применить) наказание (полномочия увольнять или по­нижать в должности работника, критиковать его действия или накладывать мате­риальное взыскание). Например, если торговый представитель не выполняет свою работу должным образом, его начальник имеет право на критику действий подчи­ненного, объявление выговора, вынесение письменного предупреждения, лишение на некоторое время возможности повышения в должности.

Различные виды должностных полномочий лидера вызывают у подчиненных оп­ределенную реакцию. Осуществление законных полномочий и права на вознаграж­дение с наибольшей вероятностью вызовет согласие и подчинение сотрудников. Подчинение означает, что работники будут выполнять приказы и распоряжения даже при том условии, что они могут быть не согласны с ними или решения менед­жера не вызывают у них особого энтузиазма. Применение принуждения часто вы­зывает сопротивление, когда работники намеренно избегают выполнения распоря­жений или не подчиняются приказам.

Томас Грэхем, председатель А К Steel, уверен в действенности должностных пол­номочий. Не принимая новые идеи о делегировании полномочий работникам, он предпочитает военизированный стиль руководства, поощряет сокращение издер­жек и без промедления выносит дисциплинарные взыскания за допущенные ошиб­ки. Он твердо убежден, что многие менеджеры отрасли не умеют добиваться пол­ной отдачи от людей и оборудования. Жесткий иерархический подход Т. Грэхема способствовал стабилизации положения заводов LTV, U.S.Steel, Washington Steel, но он стоил ему должности, так как в разгаре процесса преобразований менеджер был уволен.

ЛИЧНАЯ ВЛАСТЬ

В противоположность должностным полномочиям, возникающим из внешних ] точников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам ин, вида, таким как профессиональные знания или его личные качества. Личная власть -один из важнейших инструментов руководителя. Подчиненные поддерживают неджера, потому что уважают лидера, восхищаются им, чувствуют его заботу о hi К личной власти относятся экспертные и референтные властные полномочия.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ.Полномочия, возникающие вследствие высоких npocf сиональных знаний руководителя, его компетенции, называются экспертной вл. тью.Когда лидер является настоящим специалистом, подчиненные соглашаю' с его указаниями, ибо признают его превосходство в знаниях. Менеджеры средне) звена, как правило, обладают большим производственным опытом (в силу чего oi

и заслужили повышение в должности). В то же время руководители высшего уров­ня нередко лишены экспертной власти, так как в сравнении с ними подчиненные значительно лучше осведомлены в технических деталях производства.

РЕФЕРЕНТНАЯ ВЛАСТЬ.Референтная власть возникает вследствие личных ка­честв руководителя, благодаря которым его выделяют и уважают, восхищаются им, хотят быть на него похожими. Если сотрудников восхищает стиль работы лидера, то его влияние на них основано на референтной власти. Данный вид вла­сти зависит не столько от формальной должности, сколько от индивидуальных качеств руководителя, и наиболее ярко он проявляется в деятельности харизма­тического лидера.

Наиболее распространенная реакция на экспертную и референтую власть лиде­ра — приверженность его подчиненных. Приверженность означает, что работники разделяют точку зрения руководителя и с энтузиазмом выполняют его распоряже­ния. Нет необходимости говорить, что приверженность предпочтительнее, чем под­чинение или сопротивление. Приверженность особенно важна, когда руководитель стремится осуществить изменения в организации (обычно они сопряжены с рис­ком и вызывают у сотрудников чувство неуверенности). Приверженность помогает подчиненным преодолеть страх перед переменами.

Олицетворение экспертной власти Билл Гейтс из Microsoft. Впечатляющий стиль руководства в сочетании с личным опытом привел его компанию на вершину отрас­ли по разработке программного обеспечения. Поставки постоянно обновляющихся программ в области компьютерных сетей, офисного оборудования, биотехнологий, услуги в режиме реального времени позволяют компании удерживаться на передо­вых технологических рубежах, а ее сотрудники добиваются высоких результатов даже в режиме постоянных перемен.

НАДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЬЮ

В корпоративной Америке все большее распространение получает тенденция наде­ления властью сотрудников нижних уровней организационной иерархии. В ходе одного из опросов 74 % менеджеров заявили, что в последние годы взаимодействие с подчиненными становится более тесным, руководители в большей степени стре­мятся к достижению консенсуса и двусторонним коммуникациям.

Когда после гибели президента и главного бухгалтера рекламного агентства Steiner BresslerAdvertizingpyKOBORCTBo компанией было возложено на Джона Циммерма­на, он постарался избавиться от автократии, сделав ставку на командный стиль работы. Бухгалтерские проводки и финансовые результаты перестали быть «тай-

и за семью печатями», 40 % прибыли агентства (после налогообложения) были аправлены в премиальный фонд. Агентство превратились в хорошо организован­ную, ориентированную на нужды заказчиков структуру, фундамент которой — пять основных команд.

Нам представляется, что эффективность наделения сотрудников дополнительной властью обусловлена увеличением общего ее объема в организации. У сотрудников появляется больше возможностей высказывать свое мнение, и, как следствие, их вклад в достижение целей компании возрастает.

i

Часть 5. Лидерство

Глава 15. Лидерство