От Достиженца к Индивидуалисту

Несмотря на то, что организации и бизнес школы имели относительный успех в достижении лидерами логики действия Достиженца, они имеют, за малым исключением, грустную статистику по распознанию, поддержке и активному развитию в лидерах логики действия Индивидуалистов и Стратегов, не говоря уж о логике Алхимиков. Это неудивительно. Многие организации видят в Достиженце, с его драйвом и ориентированием на конечный результат, финальную стадию развития: “Это - индустрия с жесткой конкуренцией — мы должны держать четкий фокус на практическом результате.” Развитие лидеров вне логики действия Достиженца требует совершенно другой линии поведения чем та, которая необходима в трансформации «от Эксперта к Достиженцу». Интервенции должны поощрять как самосознание лидера, так и изучение различных мировых воззрений.

Как в деловых, так и в личных отношениях, коммуникации не должны быть частью стереотипного мышления, в них должно присутствовать опережающее мышление и творчество. Достиженцы используют исследование, чтобы определить, как они (и

команда и организация, которой они принадлежат) достигают их целей, и как они могли бы достигнуть их более эффективно. Развивающийся Индивидуалист, в это время, непосредственно фокусируется на самих целях — с целью улучшения достижения будущих целей. Ежегодные планы развития, устанавливающие новые цели, составляемые с помощью исследования, активно сопровождающиеся коучингом, тщательно пересматриваются в конце цикла и могут быть подвержены критике.

Все же немногие руководители и президенты ценят, насколько в настоящий момент временны могут быть ценны долгосрочные перспективы, и слишком легко жертвуют этим в угоду краткосрочными целям. Такие цели могут казаться неотложными тем лидерам, у которых логика действия менее развита.

Давайте вернемся к случаю Шэрон, (Индивидуалиста, которую мы описывали ранее, чей президент - Достиженец не был в состоянии ею управлять). Как бы тренер или консультант могли помочь президенту чувствовать себя менее подверженным влиянию Шэрон и способным поддержать ее развитие, при этом оставаясь в контакте с его собственными потребностями и потенциалом? Один вариант состоял бы в том, чтобы попробовать разыграть роли, прося, чтобы президент сыграл Шэрон, в то время как тренер или консультант исполняют роль президента. Разыгрывание ролей, возможно, пошло бы следующим образом:

“Шэрон, я хочу поговорить с Вами о Вашем будущем здесь в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта с соблюдении границ бюджета и с опережением срока является еще одним подтверждением того, что у Вы - инициативны, обладаете творческим потенциалом, и ориентацией на создание высокоэффективной команды. В то же самое время, мне пришлось доделывать кое-что за вами в некоторых частях Вашей работы, что не входит в мои обязанности. Я хотел бы вместе с вами провести мозговой штурм о том, как можно работать с будущими проектам так, чтобы избегать трудностей и привлечь ключевых игроков на свою сторону. Затем мы будем в течение года периодически проводить подобные встречи, когда Вы начнете осваивать новые принципы, которых мы собираемся придерживаться. Кажется ли Вам такое наше взаимодействие эффективным или у Вас есть другие предложения по данному вопросу?».

Отметьте, что консультант в роли президента демонстрирует конкретную похвалу, четкое описание ограничений, путь дальнейшего развития и контекст, который предлагает президенту (играющего Шэрон) повторно пересмотреть проблему при желании. Таким образом, вместо того, чтобы дать односторонний совет о том, что Шерон должна сделать, тренер предписывает диалогический сценарий, иллюстрируя новый вид практики и, позволяя президенту судить самому, являются ли предписанные отношения положительными. Цель состоит не в том, чтобы преподать президенту новый диалоговый репертуар, а в том, чтобы помочь ему понять, как Индивидуалист видит и воспринимает мир вокруг нее и как обратная связь может мотивировать ее на дальнейшее обучение. Такие специфические эксперименты с новыми подходами в коммуникации могут постепенно избавить от страхов, связанных с трансформационным обучением.

К Стратегу и далее

Лидеры, которые двигаются к логикам действия Стратега и Алхимика, больше не ищут, какие навыки, которые сделают их более эффективными в пределах существующих организационных систем. Они уже приобрели многие из этих навыков. Скорее, они исследуют дисциплину и обязательства, возникающие по мере создания проектов, команд, сетей, стратегических союзов и целых организаций на основе сотрудничества. Именно эта продолжающаяся практика расширяющего видения делает их самих и их корпорации настолько успешными.

Путь к логикам действия Стратега и Алхимика качественно отличается от других процессов развития лидерства. Для начала, Стратеги и Алхимики на стадии становления больше не ищут наставников, которые могли бы помочь им отточить существующие навыки и вести их к сетям влияния (хотя они могут искать духовное и этическое руководство у наставников). Вместо этого они стремятся участвовать во взаимном наставничестве с равными им, которые уже являются частью их сетей (таких, как члены правления, топ-менеджеры или лидеры по научным дисциплинам). Цель этого высокого наставничества не в том, чтобы приблизить вероятность успеха, а в том, чтобы создать жизнеспособное сообщество людей, которые смогут бросить вызов предложениям лидера и его методам.

Мы обнаружили определенный вид взаимодействия - «равный-с-равными», когда один из наших постоянных клиентов обеспокоился тем, что он сам, его компания и промышленность в целом управлялись на уровне Достиженца.

Его беспокойство, конечно, было отдельным признаком его готовности к преобразованиям в сторону новой логики действия. Сам руководитель — президент компании по зубной гигиене— и его компания были среди самых успешных из филиалов компании-учредителя. Однако, понимая, что он и окружающие его люди были подавлены, он решил начать научно-исследовательскую работу —

по предоставлению возможной зубной гигиены в развивающиеся страны — что было решительно нехарактерно для него самого и его корпорации.

Выбор времени для такой инициативы был абсолютно правильным, и он существующий интерес своих коллег по всей стране. В конечном счете, он предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое финансировала компания-учредитель. Руководитель был продвинут на пост нового вице-президента международных предприятий компании-учредителя, который он принял с возросшим чувством сотрудничества и большим чувством социальной ответственности перед его компанией на возникающем рынке.

Классическое образование и развивающие процессы могут также приводить людей к логике действия Стратега. Программы, в которых участники ведут себя как лидеры и меняют свои обычные предположения о способах развития, очень эффективны. Эти программы бывают как долгосрочными (год или два), так и краткосрочными. Новаторские программы такого типа могут обнаруживаться в ряде университетов и консалтинговых компаниях по всему земному шару. Университет Bath в Великобритании, например, спонсирует двухлетнюю программу на степень магистра, которая осуществляется посредством ответственности и практики деловых отношений, во время которой студенты работают все вместе один раз в неделю на протяжении шести недель. Эти программы для небольших студенческих групп включают в себя автобиографическое письмо, психодраму, глубокие естественные эксперименты и годовой деловой проект, который включает в себя как действие, так и анализ.

Интересно, что многие люди, посетившие эти программы, в последствии сообщили о том, что тот опыт, который они там приобрели, обладает трансформационной силой по отношению к таким серьезным аспектам жизни, как карьера, экзистенциальный кризис или новые брак.