Эффективность управления организацией

В последние годы активно разрабатывается теория максимизации добавленной стои- мости (Wealth maximization theory).

Любой организации в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что приводит к возникновению ряда новых управлен- ческих теорий. Наиболее известной является теория передачи полномочий (Agency theory), в основе которой лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленче- ского персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не зани- маются оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь про- исходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, – владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернатив- ных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу.

Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп (Stakeholder theory) со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, – акционеров, наемного упра- вленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому орга- низация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социаль- ном положении своих работников, охране окружающей среды и др.

Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (пря- мое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организацион- ной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложен- ный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффектив- ность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений.

Помимо участников бизнеса прямой или косвенный контроль за эффективностью дея- тельности организации осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») – потен- циальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, кон- куренты и др. Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для организаций экономическую среду, где эффективная деятельность

– необходимое условие существования и функционирования организации. Задача менедже- ров – обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям.

Один из подходов к эффективности организации, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, базируется на общей системной модели. В ее рамках основ- ные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничениями, требованиями и возможностями; ресурсами органи-

зации; ее историей. Важным входным элементом является стратегия организации как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами орга- низации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы орга- низации в целом; характеристики работы групп (например, отдела перспективных разрабо- ток организации и отдела управления человеческими ресурсами), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показателей средней заработной платы сотрудников). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как меха- низм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в ана- лизе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов, в которые входят:

• задачи или работа, необходимые для выполнения, и их основные характеристики;

• работники, на которых возлагается выполнение заданий;

• формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, про- цессы, системы и т. д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;

• неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т. д., что отражает реальные условия деятельности организации.

Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными фак- торами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнт- ности между организационными компонентами. Этот подход к организациям содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходя- щими будут разные модели организаций и управления ими.

В соответствии с моделью открытых систем организации как живые существа явля- ются гомеостатическими, т. е. стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию ста- ционарного состояния (стабильности). Стабильность – это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, – стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизаци- онные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.

Развитие – это совершенно иная цель организации бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя для обеспечения развития и стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле и происходит, хотя эпизодически пред- принимаются попытки унифицировать всю систему управления организациям). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюци- онные и революционные черты, а по уровням развитие может осуществляться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы.

Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией раз- работки продукции (услуг). Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективно- сти деятельности фирмы и снижение затрат на предлагаемые работы (услуги). Развитие, направленное вовне, – это прежде всего совершенствование предлагаемых товаров (новое

сотрудничество, новые системы интеграции). Его результатом должно быть повышение сте- пени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестои- мость, а новая технология разработки продукции не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.