Поддержание корпоративной культуры

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

· отбор персонала

· деятельность высшего руководящего звена

· методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в кон­курсе на получение данного места.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Proctor & Gamble, в которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации.

В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Proctor & Gamble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить.

Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Культурная адаптация. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Первый тренинг для всех принятых на работу в Proctor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как ознакомление с миссией компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д.

Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и вести себя работник компании Disney.

Процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года - тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.

Когда в организацию вступают новые члены, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, отношений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными работниками организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о том:

· что считается хорошей работой;

· насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

· принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим;

· как правильно выглядеть и одеваться на работе;

· насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

· что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

· насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом орга­низации, недостаточно быть хорошим профессионалом - он должен овладеть всеми перечисленными нормами и правилами. При этом отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные I ценности - нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Этот процесс в значительной степени реализуется через взаимодействие между новичками и «агентами» (членами организации, носителями корпоративной культуры).

«Агентами» аккультурации для нового члена организации являются:

· сотрудники (представители структурного подразделения или независимые эксперты)

· другие новички

· непосредственный начальник

· наставник

· заказчики или клиенты и др.

Отношения в группе. Сотрудники, равные по статусу новому члену организации, вносят большой вклад в его аккультурацию. Они ежедневно помогают ему в понимании происходящего и в решении многих проблем, дают ему представление о неформальных ролях, принятых в организации методах и подходах. При этом роль сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне с новичком, становится тем значимее, чем сложнее или непонятнее стоящая перед ним задача.

Отношения на индивидуальном уровне. Иногда вместо группы или в дополнение к ней новичок вступает в отношения с одним членом коллектива, учась у него, как понимать определенные производственные ситуации и вести себя в них, подражая своему опытному коллеге и тем самым часто вырабатывая к нему определенную эмоциональную привязанность. В любом случае равный по положению сотрудник, проработавший в данной организации долгое время, вызывает у новичка больше доверия, чем его руководитель.

Общение с другими новичками. Такие агенты аккультурации также используются для помощи при вхождении в новую организацию. Обычно новичкам проще обратиться к таким, как он сам, особенно в неясных ситуациях. Но другие новички, хотя и могут оказать эмоциональную поддержку, порой тоже не способны объяснить непонятные вещи, действия или ситуации, а значит, могут дать неверную информацию.

Отношения с руководителем. Непосредственный начальник, общаясь с новичком, выступает как официальный носитель корпоративной культуры. Его должность, наделенная властью поощрять или наказывать, вызывает меньше доверия у новичка. Со временем новичок может установить со своим непосредственным руководителем другие отношения, выходящие за рамки официального распределения ролей, но это вряд ли возможно на начальном этапе аккультурации, поскольку руководитель видит и понимает корпоративную культуру не так, как подчиненный.

Отношения с наставником. В отличие от непосредственного начальника наставник не обязательно должен иметь формальные иерархические отношения с новичком. Некоторые компании создают специализированные кураторские программы, в которых назначают старших опытных работников наставниками молодых. При этом кураторами могут становиться и добровольно, выбор наставника и подопечного осуществляется по взаимной договоренности.

Взаимоотношения с заказчиками, клиентами и т. д. Люди, которые не являются членами организации, но взаимодействуют с ней в качестве заказчиков, клиентов, пациентов, партнеров и т. д., могут выполнять роль проводников корпоративной культуры в процессе социализации новичка. Общение с ними облегчает процесс аккультурации, в частности в усвоении норм, ценностей, стандартных процедур, в осуществлении взаимодействия через организационные границы.

М.Р. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новички получают сведения о корпоративной культуре.

1. Открытые прямые вопросы, когда новичку легко напрямую спросить агента корпоративной культуры о той или иной проблеме.

2. Непрямые («наводящие») вопросы, когда новичок заботится о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным агентом).

3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

5. Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая агента на откровенность в доверительной обстановке.

6. Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то производственных ситуациях.

7. Новички могут использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д.

Например, впервые отправляясь на заседание на высоком уровне, новичок может спросить о том, как принято одеваться на подобные мероприятия непосредственно у своего начальника; посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с подобного заседания; рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей; и т. д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой компании.

Чем меньше сходства видит новичок в новом организационном окружении со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже - прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новички с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации: новичок, имеющий опыт деятельности в подобном культурном контексте, получит меньше культурного материала для обработки и усвоения, чем тот, который имеет мало или совсем не имеет опыта деятельности в подобном контексте.