Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Эффективность руководства

Умение руководить – способность выстроить работу других людей, создать условия для того, чтобы результат достигался силами подчиненных.

Эффективность руководства – соотношение между результатами полученных подчиненными и затрат на выполнение работ. Эффективность руководства = Результаты/Затраты (ресурсы, время, силы, средства на достижение результатов)

Нет личных качеств, однозначно определяющих эффективность деятельности человека в роли менеджера.

Немецкий психолог Курт Левин (конец 19-начало 20 в) выделил 3 стиля руководства:

-авторитарный;

-демократический;

-либеральный.

Левин в своих работах рекомендовал именно демократический стиль как наиболее эффективный стиль руководства.

Главная черта эффективного руководства — гибкость. В зависимости от специфики ситуации руководитель должен использовать преимущества того или иного стиля руководства и управления, а также уметь нейтрализовать его слабые стороны. Помня при этом, что идеальным стилем управления коллективом является творческий стиль, для которого характерно, что руководитель в решении каждой новой управленческой задачи гибко, неординарно применяет тот или иной прием, способ, средство, являющиеся для складывающейся ситуации наиболее оптимальным и результативным. По существу творческий стиль управления коллективом - это применение разнообразных стилей в зависимости от реально возникающей управленческой ситуации, от целей и условий и средств ее разрешения.

Эффективность руководства зависит от комбинации стилей, что определяется конкретными целями, задачами и условиями профессиональной ситуации, не в последнюю очередь связана с успешной адаптацией руководителя к новым управленческим задачам и обусловлена его общими умственными способностями.

Факторы, влияющие на эффективность управления:

1. Внешние факторы: Активная политика конкурентов, экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия, общественно значимые события, положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников, новые технологии производства товаров и услуг, требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда, влияние СМИ на формирование имиджа предприятия и его руководства.

2. Внутренние факторы: психологический климат в коллективе, неритмичность поставок и перегрузки в работе, прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени, болезни руководителей и сотрудников, забастовки, митинги, увольнение или прием на работу новых сотрудников, неисправности машин и оборудования, средств связи, позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников, социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство.

Основные критерии оценки эффективности работы делятся на две группы: Субъективные, Объективные.

Все показатели могут быть сгруппированы следующим образом:

1.Показатели экономической эффективности: показатели эффективности управленческого потенциала; стоимость кадровой программы на одного работника;

2.Уровень удовлетворенности работников: обучением; оплатой (мотивацией) труда; продвижением по службе (карьерой); условиями труда;

3.Косвенные показатели эффективности работы: текучесть персонала; невыходы на работу; качество труда; количество жалоб; безопасность труда;

4.Результаты опроса сотрудников: устный опрос (интервью); письменный опрос (анкетирование).

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

1) Отношение руководителя и подчиненных. Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

2) Структура производственных заданий. В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

3) Уровень власти руководителя. Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с подчиненными, четкости решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, то на подчиненных легко воздействовать.

В противоположном случае, руководителю лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, не уделяя особого внимания вопросам создания коллектива и налаживания человеческих отношений. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, а сотрудники действуют в условиях четко сформулированных простых задач и указаний.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди делают то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого слабое влияние руководителя на подчиненных только еще больше упадет. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.