И ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

13 ОТРАСЛЕВЫЕ СЦЕНАРИИ: КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ

В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ............................................. 599

Сценарии как инструмент планирования................................. 600

Отраслевые сценарии............................................................... 602

Создание отраслевых сценариев.................................................. 603

Как определить отраслевые сценарии..................................... 606

Зависимые и свободные ситуации неопределенности............ 609

Согласованность допущений................................................... 619

Анализ сценариев...................................................................... 622

Как ввести в сценарий действия конкурентов......................... 623

Число сценариев для анализа................................................... 626

Дополнение сценария оценками вероятности......................... 628

Краткая характеристика отраслевых сценариев..................... 629

Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия......................... 630

Стратегические методы в рамках разных сценариев.............. 631

Комбинированные и последовательные стратегии................. 635

Выбор стратегии в условиях определенного сценария.......... 636

Сценарные переменные и рыночная разведка......................... 638

Сценарии и процесс планирования............................................... 639

Роль корпорации в создании отраслевых сценариев.............. 640

Отраслевые сценарии и творческий подход............................ 642

14 ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ.............................................. 643

Процесс вхождения в отрасль или завоевание новой

конкурентной позиции.................................................................. 644

Оборонительная тактика............................................................... 649

Повышение структурных барьеров......................................... 651

Предупреждение о серьезных ответных мерах...................... 659

Лишение нападающего стимулов для атаки............................ 664

Оценка защитной тактики............................................................. 666

Оборонительная стратегия........................................................... 670

Устрашение............................................................................... 670

Реакция...................................................................................... 676

Меры в ответ на снижение цен................................................. 679

Защищаться или отзывать капиталовложения?...................... 680

Ошибки оборонительной стратегии........................................ 681

15 АТАКА НА ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ................................................ 682

Условия для наступления на лидера............................................ 683

Пути атаки на лидера отрасли...................................................... 688

Реконфигурация........................................................................ 690

Переопределение...................................................................... 695

Чистые расходы........................................................................ 702

Альянсы для атаки на лидеров................................................. 703

Препятствия для ответных мер лидера........................................ 704

Признаки уязвимости лидера........................................................ 709

Отраслевые сигналы................................................................. 709

Сигналы о характеристиках лидера......................................... 710

Атака на лидеров и структура отрасли........................................ 711

Библиография....................................................................................... 713

Об авторе.............................................................................................. 715

ПРЕДИСЛОВИЕ

Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Кон­курентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Кон­курентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую кон­цепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании.

Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом ко­торой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни при­ходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслужива­ние клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продук­та, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разра­ботки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базо­выми составляющими конкурентных преимуществ.*

 

 

* В литературе по оптимизации структуры компании и ее деятельности используется термин «процессы». Иногда он употребляется как синоним слова «деятельность, вид деятельности». Иногда под этим термином подразумеваются виды деятельности или их совокупности, охватывающие более чем одну производственную единицу. В любом случае, смысл понятия от этого не меняется — и стратегические, и производственные вопросы лучше всего рассматривать в аспекте деятельности. — Прим. авт.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁵

В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки созда­ния стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продук­та определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потре­бительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отли­чает фирму от ее конкурентов.

Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. В книге «Конкурентное преимущество» исследуется роль сопутствующих продуктов или услуг в конкуренции и создании конкурентных преимуществ в некото­рых отраслях.* Подход на основе видов деятельности также позволяет про­анализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патенто­ванных технологий от одной деятельности к другой. Это позволяет сделать смутное понятие синергии четким и конкретным. В книге помимо этих воп­росов рассматриваются организационные проблемы взаимодействия раз­личных подразделений.** Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преиму­ществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение.

Наконец, подход на основе видов деятельности дает мощную теорети­ческую базу для исследований международных стратегий фирм, что в на­иболее общем виде можно назвать конкуренцией, независимой от месторас­положения бизнеса. В условиях международной конкуренции разные виды деятельности одной и той же фирмы могут быть локализованы в разных частях света (для описания этого явления я использую термин «конфигу-

 

* Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф написали захватывающую книгу, где значи­тельно подробнее исследуется роль сопутствующих товаров и услуг (A. Brandenburger, В. Nalebuff "Co-opetition". Currency/Doubleday, New York, 1996). — Прим. авт. ** Эти понятия получили дальнейшее развитие в работе М. Porter «From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May-June 1987. — Прим. авт.

16 ПРЕДИСЛОВИЕ

рация»). Успешная координация разных видов деятельности независимо от местоположения фирм в глобальной экономической сети также является потенциальным источником конкурентных преимуществ. Вопросы меж­дународной конкуренции рассматриваются мной в отдельной книге, пос­кольку книга «Конкурентное преимущество» имеет уже достаточно большой объем и уровень сложности.* Рассуждения на эту тему привели к тому, что я заинтересовался ролью местоположения фирмы и его значением с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Это стало темой моей книги "The Competitive Advantage of Nations", которая завершает трилогию**.

За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурент­ное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурент­ное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употреб­ляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко приме­нялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на ос­нове деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производс­тва постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом уче­те — даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать.

Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущес­тво» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для иссле­дования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциа­цией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существен­ные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо

 

 

* М. Porter (ed.), "Competition in Global Industries", Harvard Business School Press, Boston,

1986. — Прим. авт.

** M. Porter. " The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New York, 1990. В ряде статей предлагается интегрированный взгляд на проблему международной конку­ренции и конкуренции независимо от местоположения фирмы. В основе подхода лежит совместное рассмотрение вопросов местоположения фирмы и преимуществ глобальной экономической сети. См. М. Porter, "Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy" в "Michael Porter on Competition", Harvard Business School Press, 1998. — Прим. авт.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁷

убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале.

Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимущес­твам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указа­ния на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы неболь­шого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компа­нии. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определя­ют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преиму­ществ, а вовсе не причиной.

В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурент-ных преимуществ — сильные и слабые стороны деятельности компании, клю­чевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала — через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конку­рентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими вида­ми деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиен­тов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам уда­ется сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, скла­дывается в результате кумуляции положительных факторов в многочислен­ных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывает­ся на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как сис­тема взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер.

В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм

18 ПРЕДИСЛОВИЕ

вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления остратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации — другой.

Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма — это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятель­ности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и матери­альных ресурсов, а также связанными с ним организационными установка­ми. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потреби­тельской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности.

Функции, которые часто относят к организационным, — такие как сис­тема оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура при­нятия решений — тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, не­посредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием про­дукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудника­ми и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы.

Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию опера-тивной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определен­ных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотруд­ники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности.

ПРЕДИСЛОВИЕ ¹⁹

Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспек­тов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эм­пирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И дейс­твительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго.

Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущес­тво» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению вне­шних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые про­должают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным.

Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и бо­лее продолжительные факторы — навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация — можно рассматривать отдельно, означа­ет слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разде­лении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятель­ности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позициони­рование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют са­мое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Имен­но конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям не­обходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и

20 ПРЕДИСЛОВИЕ

отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму се­бя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимосвязи с другими аспекта­ми деятельности.

В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследо­вания и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением ком­пании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь на­зад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас за­нимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотно­шение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши?*

Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни ком­пании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы вы­яснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уни­кальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода.

Майкл Портер

Бруклин, Массачусетс Январь 1998

 

* Впервые идеи на эту тему были выдвинуты в работе М. Porter, «What is strategy?», Harvard Business Review, November-December 1996. — Прим. авт.

ВВЕДЕНИЕ

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной де­ятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсифика­ции забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурент­ные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост.

Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преиму­щества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследо­ваний и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установле­ние связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как боль­шинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматрива­ли эти два вопроса по отдельности.

В своей предыдущей книге — «Конкурентная стратегия» — я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство

22 ВВЕДЕНИЕ

в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное пре­имущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длитель­ного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позициониро­вать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг кон­курентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить кон­курентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компа­ния создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные про­дукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рас­сматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К це­почке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней — к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости.

Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества—тема абсо­лютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного пре­имущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредс­твенное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного по­нимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не заме­щая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным об­разом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной.

ВВЕДЕНИЕ ²³

Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разра­ботку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факто­ры, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каж­дый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулиро­вания стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут по­мочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их ис­следования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действитель­но будет полезна.

В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет — он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с препо­давательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела иссле­дований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу — за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза.

Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только препо­давал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Пан-кадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вмес­те со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных

24 ВВЕДЕНИЕ

соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь со­трудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоян­ной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4.

Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практическо­го применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концеп­туальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубо­кие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Ан­дерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер — все сотрудники Гарвардской шко­лы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе на­шей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кении Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важ­ным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса.

Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролиро­вала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпе­ние и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочис­ленных талантливых учеников — как обучающихся по программе МВА, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами.