ГОРИЗОНТАЛЬНАЯСТРАТЕГИЯ

В ходе разработки корпоративной стратегии диверсифицированной компа­нии необходимо решить два основных вопроса. Первый — это выбор от­раслей, в которых диверсифицированная фирма будет конкурировать. Вто­рой вопрос — это вопрос о координации стратегий подразделений. Решение обоих вопросов определяется в конечном итоге конкурентными преимущес­твами, то есть тем, какой вклад корпорация может внести в получение кон­курентных преимуществ ее подразделениями. Подразделения неминуемо вынуждены идти на некоторые затраты, будучи частью более крупной кор­порации, — это накладные расходы и возможные затраты, связанные с тем, что корпоративная политика, скорее всего, налагает определенные ограни­чения на деятельность подразделений. И если корпорация не компенсирует эти затраты, внеся свой вклад в получение подразделениями конкурентных преимуществ, диверсификация станет источником неприятностей.

Из этих двух основных вопросов корпоративной стратегии большинс­тво диверсифицированных компаний уделяли гораздо больше внимания первому вопросу, чем второму. И хотя руководство обычно озабочено вы­бором новых отраслей, тем не менее при этом выборе руководствуются в основном очень скудными формами сходства между отраслями. Большинс­тво диверсифицированных компаний уделяют слишком мало внимания ко­ординации стратегий подразделений. Однако, как показано в предыдущей

496 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

главе, потребность в этом возрастает, равно как и растет необходимость вы­хода в новые отрасли, где вклад корпорации в конкурентные преимущества подразделений очевиден. Наличие конкурентов по нескольким направлени­ям, равно как и конкурентов с другими схемами взаимосвязей, также требу­ет, чтобы компании использовали имеющиеся взаимосвязи для удержания своих конкурентных позиций.

Горизонтальная стратегия координирует цели и стратегии смежных под­разделений. Она охватывает как уже существующие подразделения, так и отбор новых отраслей на основе взаимосвязей с существующими подразде­лениями. Горизонтальная стратегия может и должна существовать на уров­не группы, сектора или корпорации. Однако в большинстве компаний она существует в весьма неформальном виде, независимо от того, с какой тща­тельностью формулируются стратегии подразделений. И все же материаль­ные взаимосвязи представляют главный из возможных источников конку­рентных преимуществ. Ядром стратегии группы, сектора или корпорации должна быть, таким образом, вполне определенная и подробно разработанная горизонтальная стратегия.

Во многих отраслях сейчас появляется новая схема конкуренции, и в ос­нове ее лежат уже описанные выше тенденции. Конкуренция идет скорее между кластерами смежных подразделений, чем между отдельными подраз­делениями. Координированные стратегии подразделений и диверсификация в направлении новых смежных отраслей позволяют углубить и расширить взаимосвязи. При разработке стратегии все более необходимо делать упор на партнерство подразделений и всей корпорации. Руководители подразделений будут искать новые способы получения конкурентных преимуществ, возни­кающих благодаря тому, что подразделение является частью более крупной корпорации, а не просто вследствие наличия необходимого капитала.

Горизонтальная стратегия не может рассматриваться как неизменная и безоговорочная предположительная установка; также недопустимо, чтобы эта стратегия, прежде чем достичь корпоративного руководства, возникала на уровне подразделений. Без ясной горизонтальной стратегии компания вряд ли сможет противостоять тем силам, которые, действуя в направле­нии оптимизации, в конечном итоге подрывают эффективность компании. В частности, это касается тех бизнес-единиц, в которых решения традици­онно принимаются нецентрализованно. Более того, существует весьма рас­пространенное заблуждение, что от подразделений должна исходить ини­циатива в виде предложений, с которыми затем согласятся все остальные, в отношении того, какими должны быть наиболее значимые стратегически взаимосвязи. Данное отношение основано на теориях автономии подразде­лений, которые получили развитие в 1970-х годах. Согласно этим теориям

Горизонтальная стратегия 497

наиболее целесообразным представляется неучастие в этом процессе корпо­ративного исполнительного руководства или руководства на уровне групп, а бремя обнаружения и использования взаимосвязей лежит на плечах руко­водителей подразделений, у которых часто не хватает для этого ни ресурсов, ни полномочий. Горизонтальная стратегия «снизу вверх» вообще вряд ли возможна.

Необходимость

в определенной горизонтальной стратегии

Организационная структура в большинстве компаний противодействует об­разованию взаимосвязей. Однако препятствия только организационного ха­рактера не объясняют, почему смежные подразделения, работая независимо, редко способствуют оптимизации конкурентной позиции компании в целом. В отсутствие единой стратегии подразделения могут действовать в тех на­правлениях, которые снижают, а вовсе не укрепляют возможности компании по использованию взаимосвязей. Вот примерный перечень таких действий.

Оценка взаимосвязей со стороны разных подразделений отличается, и они не едины в своем отношении к использованию этих взаимосвязей. Подразделения редко получают одинаковые выгоды от использования одних и тех же взаи­мосвязей в силу различий в размерах, разной стратегии или разницы между отраслями. Затраты на компромиссное решение, необходимые для исполь­зования взаимосвязей, у разных подразделений различны, и также различно будет влияние на затраты и дифференциацию со стороны совместного осу­ществления деятельности. Некоторые подразделения сочтут, что затраты на координацию и компромиссное решение превосходят возможные выгоды Для них от использования взаимосвязей, и будут правы, но в результате те взаимосвязи, которые имели бы огромное значение для компании в целом, никогда не будут созданы. Крупные и на данный момент успешные подразде­ления часто наиболее активно сопротивляются созданию взаимосвязей, равно как и те подразделения, которым предлагается поделиться своими знаниями с Другими для создания нематериальных взаимосвязей.

Стратегии подразделений будут разработаны так, чтобы ослабить воз­можные взаимосвязи. Когда подразделения разрабатывают стратегии незави­симо друг от друга, велика вероятность того, что они будут действовать в Разных, противоположных направлениях, что затрудняет процесс создания взаимосвязей. Например, когда две бизнес-единицы используют один и тот

498 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

же канал реализации или продают товары одним и тем же покупателям, од­но из подразделений может действовать в рамках стратегии дифференциа­ции, тогда как другое будет стремиться к лидерству в издержках. И хотя для каждой бизнес-единицы в отдельности эти стратегии будут оптимальными, наличие общих покупателей или каналов реализации говорит о потенци­альных взаимосвязях, но при столь разных стратегиях покупатели и дист-рибьюторские каналы будут сбиты с толку, общий имидж торговой марки в смежных отраслях становится менее четким, а возможности использования общей торговой марки сокращаются, что, в свою очередь, ведет к невозмож­ности привлечения одних и тех же торговых работников к продаже продук­ции обоих подразделений. Другой пример связан с тем, что два подразде­ления устанавливают отчасти разные спецификации на требуемые детали, хотя вполне могли бы использовать одни и те же. В ситуации, когда подраз­деления разрабатывают стратегии независимо, они всегда будут оценивать выгоды всей корпорации в целом ниже, чем собственные.

Независимые установки в сфере ценообразования и инвестиций могут по­дорвать позиции всей фирмы. При наличии взаимосвязей предполагается, что одни подразделения получают прибыль, а другие — нет. Например, если одно из подразделений снижает цены, чтобы увеличить объем продаж, это сокращает издержки другого подразделения, так как у компании появляется возросшая рыночная власть покупателя в отношении закупок совместно ис­пользуемых подразделениями деталей или сырья.* Но такого рода действия даже не рассматриваются, если подразделение разрабатывает свою стратегию независимо от других и оценивает эти действия только на основе собствен­ных результатов. Эту проблему невозможно решить политикой отпускных цен, так как трансфертные цены появляются в любом случае, даже если под­разделения ничего не покупают друг у друга и ничего не продают друг другу-

Также в том случае, если смежные подразделения действуют независимо, существует риск принятия неверных решений об инвестициях. Например, подразделение, входящее в группу, использующую одни и те же детали, про­дает свои продукты покупателям, которые крайне чувствительны к ценам, тогда как покупатели продукции другого подразделения такой чувствитель­ностью не обладают. В этом случае второе подразделение не придает особого значения инвестициям на сокращение затрат в связи с общим для двух подразделений производством детали и будет распределять свои ресурсы на

* Другие примеры координации в сфере ценообразования приведены в главе 12. Прим. авт.

Горизонтальная стратегия 499

другие цели. Тогда первое подразделение, которому крайне выгодно сокращение затрат, не сможет своими силами оправдать полученные инвестиции.

Среди подразделений может возникнуть тенденция к поиску союзников за пределами компании для создания взаимосвязей, которые вполне можно было бы обрести внутри компании. Подразделения, действуя независимо, могут не оценить в полной мере всех выгод от внутренних проектов в таких облас­тях, как совместный маркетинг, производство, технологические разработ­ки и закупка ресурсов в сравнении с возможностями альянсов с внешними компаниями. Если взаимосвязи создаются внутри компании, это означает, что все выгоды получает компания. Если же взаимосвязи создаются путем коалиций с внешними компаниями, выгоды придется делить с внешними союзниками. Союзы с внешними компаниями также приводят к тому, что благодаря такой коалиции бывшие партнеры, в конце концов, становятся конкурентами, а это ведет к неконтролируемому распространению техноло­гий компании. Эти аргументы говорят о том, что во многих случаях подраз­деления должны принять на себя те более высокие затраты на компромиссное решение, которые неизбежно сопровождают совместную деятельность двух подразделений корпорации в процессе использования взаимосвязей. Одна­ко руководители подразделений редко смотрят на ситуацию именно таким образом. Более того, их точка зрения может быть прямо противоположной. Они недооценивают выгоды компании в целом и предпочитают иметь де­ло с независимыми фирмами, где они целиком и полностью контролируют взаимосвязи. Некоторые из организационных проблем, усиливающих та­кие тенденции, описаны в главе 11.

Подразделения склонны игнорировать основных потенциальных конкурен­тов или недооценивать реальную роль существующих. При анализе конку­рентов в рамках отдельных подразделений трудно обнаружить потенци­альных конкурентов или те взаимосвязи, которые будут жизненно важны­ми для их конкурентных позиций. При таком узком подходе к проблемам конкурентов становится неясным, как конкуренты рассматривают отрасль и как это восприятие отрасли отражается в общекорпоративной стратегии конкурента, а между тем это очень важный определяющих фактор действий конкурентов. Если подразделения действуют независимо, они вряд смогут предвидеть, какие их действия вызовут такую ответную реакцию конкурен­тов, которая затронет при этом другие подразделения этой же корпорации.

Передача технологий сходным подразделениям будет затруднена. Переда­ча знаний и технологий, лежащая в основе нематериальных взаимосвязей,

500 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

в данном случае не произойдет естественным путем. Руководители подраз­делений будут стремиться к разработке своих стратегий, искренне веря, что никто не знает их отрасль лучше них. Вряд ли можно ожидать в этой си­туации, что они будут искать необходимые знания где-либо за пределами подразделения в самой компании. В то же время у тех подразделений, кото­рые обладают потенциально важными технологиями, не будет стимулов их передавать, особенно если такая передача требует затрат времени ключевых сотрудников или речь идет о такой передаче технологий, при которой су­ществует вероятность утечки информации.

В отсутствие четко сформулированной горизонтальной стратегии не скла­дывается систематического механизма идентификации, укрепления и распро­странения взаимосвязей. У подразделений, работающих независимо, отсутс­твуют стимулы предлагать и защищать стратегии, основанные на использо­вании взаимосвязей, тогда как у руководства высшего уровня, рассматриваю­щих ход событий в более широкой перспективе, такие стимулы, безусловно, имеются.

РАЗРАБОТКА ГОРИЗОНТАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ

Процесс разработки горизонтальной стратегии состоит из нескольких эта­пов анализа, последовательность которых логически вытекает из концеп­ции, предложенной в главе 9:

1. Выделите все материальные взаимосвязи. Начальным этапом разработ­ки горизонтальной стратегии должно стать выделение на систематической основе всех материальных взаимосвязей, реально или потенциально су­ществующих между подразделениями корпорации. Начать здесь надо с ис­следования цепочки создания стоимости всех подразделений, обращая при этом внимание на имеющиеся возможности совместного осуществления отдельных видов деятельности по созданию стоимости. На этом этапе надо выделить все возможные взаимосвязи; кажущиеся или несущественные вза­имосвязи будут отсеяны в ходе дальнейшего анализа. В процессе поиска вза­имосвязей необходимо акцентировать конкретные свойства видов деятель­ности, которые могли бы осуществляться совместно. Например, значимые взаимосвязи в области производственного процесса должны быть основаны на сходствах между конкретными видами производственного оборудования или этапов производства, а не на каких-то обобщенных представлениях о похожести процессов. Аналогичным образом основанием взаимосвязей в

Горизонтальная стратегия 501

Рис. 10.1. Материальные взаимосвязи диверсифицированной компании

502 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

области технологий являются конкретные технологии и подтехнологии, а если решения о закупке продукции двух подразделений принимают одни и те же люди или дистрибьюторские каналы, это говорит о наличии взаимо­связей в области рынка.

Простым инструментом, помогающим выделить взаимосвязи в составе компании, являются диаграммы типа изображенной на рис. 10.1.

Каждая клетка матрицы взаимосвязей демонстрирует наличие взаимо­связей между парой подразделений — взаимосвязей типа тех, которые были представлены в табл. 9.1 в предыдущей главе. Если взаимосвязи охватывают много подразделений, можно для каждого типа взаимосвязей создать отде­льную матрицу. Диаграмма сцеплений — это другой способ представления взаимосвязей, который дает тем более ясную картину, чем меньшее число подразделений отображается на диаграмме. С помощью таких диаграмм можно объединять в кластеры те подразделения, которые связаны большим количеством прочных взаимосвязей, что упрощает визуализацию группи­ровки подразделений; на основании данной группировки можно объеди­нять подразделения в группы или секторы на практике. Какие бы графичес­кие средства ни были использованы, взаимосвязи следует делить на потен­циальные и те, которые уже существуют.

В диверсифицированной компании обычно присутствует большое чис­ло взаимосвязей. Различные группы подразделений бывают объединены на разных основаниях. Например, одна группа бизнес-единиц связана через общие рынки; другая группа, не совпадающая, но частично пересекающаяся с данной, объединяется на основе общностей в производственном процессе. Матрица взаимосвязей на рис. 10.1 иллюстрирует одну из таких схем, где подразделения 1, 3 и 4 используют одну и ту же деталь и общее сырье, тогда как бизнес-единицы 1, 2 и 3 объединены общими покупателями.

В диверсифицированной компании, состоящей из большого числа биз­нес-единиц, часто возникают весьма сложные схемы взаимосвязей. В целях упрощения задачи анализа и выделения взаимосвязей можно разбить ди­версифицированную компанию на несколько кластеров подразделений, в которых они связаны между собой многочисленными взаимосвязями, но связи этих подразделений с подразделениями других кластеров гораздо ме­нее многочисленны. К вопросу о том, насколько данные кластеры будут со­ответствовать реальному разделению корпорации на группы или секторы, я еще вернусь в главе 11. Там, где взаимосвязи между двумя подразделениями пронизывают всю цепочку создания стоимости и охватывают при это очень важные виды деятельности, велика вероятность того, что деление в бизнес-единицы не соответствует реальности. Вопросы проведения границ между подразделениями обсуждались в главе 7.

Горизонтальная стратегия 503

2. Наметьте материальные взаимосвязи за пределами компании. Редко
бывает так, что фирма работает во всех отраслях, смежных с ее подразделе­ниями. Поэтому необходимо выделить взаимосвязи между существующи­ми подразделениями компании и другими отраслями, не представленными
в портфеле корпорации. Для этого требуется рассмотреть все важные ви­ды деятельности по созданию стоимости с точки зрения того, есть ли такие
смежные отрасли, где реально осуществлять некоторые виды деятельности
совместно с другими предприятиями. К примеру, компания, высококвалифицированный торговый персонал которой обслуживает определенную
группу покупателей, должна выяснить, какие еще продукты приобретают
данные покупатели или какие продукты из соответствующих квалифика­ции торгового персонала можно продавать другим группам покупателей.
Аналогичным образом каждая торговая марка, дистрибьюторский канал,
система логистики, технологические разработки и другие важные виды
деятельности по созданию стоимости должны быть проанализированы на
предмет возможного совместного осуществления с предприятиями других
отраслей.

Обнаружение направлений возможных взаимосвязей за пределами ком­пании — это очень творческая задача, но при этом решение этой задачи не­сет значительные выгоды для планирования диверсификации и для разра­ботки оборонительной стратегии, так как данный метод позволяет вовремя обнаружить и блокировать тех потенциальных конкурентов, которые соби­раются повести атаку на рынки отрасли. Анализ портфеля диверсифициро­ванных конкурентов также указывает на те отрасли, взаимосвязи с которы­ми будут весьма плодотворными для компании. Однако еще более ценным будет открытие новых типов взаимосвязей — таких, которые не использует пока ни один из конкурентов.

3. Выделите возможные нематериальные взаимосвязи. После того как вы­
делены материальные взаимосвязи, можно переходить к поиску немате­риальных взаимосвязей. Для этого надо обособленно рассмотреть те виды
деятельности, где компанией накоплены ценные знания и технологические
секреты, которые можно использовать в работе других подразделений или
даже в других, в новых отраслях. На этом этапе также требуется выделить
новые отрасли, где можно приобрести такие знания, которые окажутся
ценными для уже существующих подразделений компании. Знаками по­тенциальных нематериальных взаимосвязей будут сходства типов страте­гии, покупателей или конфигурации цепочки создания стоимости. И хотя
идентификация нематериальных взаимосвязей — задача крайне тонкая,
это очень важный этап. Обычно потенциально присутствует большое

504 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

число нематериальных взаимосвязей, что делает задачу их обнаружения и использования с целью получения конкурентных преимуществ особенно важной.

4. Выделите конкурентные взаимосвязи. Компания должна выделить всех
своих разнонаправленных конкурентов, всех потенциальных разнонаправ­ленных конкурентов и всех конкурентов, чья схема взаимосвязей не совпа­дает с соответствующей схемой компании. Диаграмма, подобная изображен­ной на рис. 9.4, может помочь выявить наличие взаимосвязей и определить
их тип. Как уже говорилось выше, взаимосвязи часто являются сигналами
наличия на рынке и в смежных отраслях потенциальных новых конкурен­тов. После того как составлен весь перечень разнонаправленных конкурен­тов с точки зрения компании в целом, необходимо обрисовать схему взаи­мосвязей в рамках портфеля каждого из конкурентов. Как уже говорилось,
схема взаимосвязей конкурентов обычно отличается от соответствующей
схемы компании, так как она охватывает те отрасли, где компания еще не
начала работу.

5. Оцените важность взаимосвязей с точки зрения их значения для полу­чения конкурентных преимуществ. Чистые конкурентные преимущества,
являющиеся результатом использования материальных взаимосвязей, за­висят от преимуществ, получаемых благодаря совместному осуществлению
деятельности по созданию стоимости, затрат на совместное осуществление,
а также от того, насколько сложно будет конкурентам воспроизвести данную
конкретную схему взаимосвязей. Те виды деятельности, которые осущест­вляются совместно для нескольких подразделений, должны сравниваться
с соответствующими видами деятельности конкурентов по все трем осно­ваниям (преимущества, затраты и возможность воспроизведения). Мате­риальные взаимосвязи диверсифицированной фирмы, скорее всего, будут
весьма многочисленными. Однако опыт показывает, что среди них число
тех, которые имеют реальное значение с точки зрения стратегии, весьма не­
велико. Таким образом, задача состоит в том, чтобы выделить действитель­но важные взаимосвязи, включая те, которые охватывают такие отрасли, где
компания на момент анализа не работает. Тот факт, что взаимосвязи еще не
сформированы, ничего не говорит об их важности. Вполне вероятно, что на
эти взаимосвязи просто не обратили внимания, или затраты на компромис-
сное решение, связанные с использованием данных взаимосвязей казались
слишком высокими, но их можно сократить при условии, что стратегий
подразделений, участвующих в образовании взаимосвязей, будут приведе-
ны в соответствие.

Горизонтальная стратегия 505

Нематериальные взаимосвязи позволяют получать конкурентные преиму­щества, если выгоды от передачи знаний от одного подразделения к другому превосходят затраты на осуществление передачи. Передача знаний приносит выгоды, если сходства между осуществлением определенных видов деятель­ности по созданию стоимости действительно существенны, а сами эти виды деятельности имеют значение для получения конкурентных преимуществ в тех отраслях, где работают подразделения, при этом корпорация обладает такими секретами производства, которые позволят укрепить конкурентные преимущества подразделения, если передача произойдет. Опыт подсказывает, что при оценке нематериальных взаимосвязей должна присутствовать неко­торая доля здорового скептицизма: только так можно избежать риска невер­но интерпретировать теоретически возможные, но практически бесполезные взаимосвязи между подразделениями.

6. Разработайте единую стратегию, позволяющую создать и укрепить особо важные взаимосвязи. Создать или укрепить действительно важные вза­имосвязи можно разными способами.

Совместное осуществление всех видов деятельности, где это возможно. Все виды деятельности, которые возможно осуществлять совместно силами смежных подразделений, следует осуществлять совместно, если при этом выгоды превосходят затраты. Совместное осуществление может включать такие действия, как объединение торгового персонала, рационализация производственных предприятий, координация деятельности по материаль­но-техническому обеспечению, изменение названий торговых марок для всех серий продукции. Совместное осуществление всегда будет требовать приспособления существующих практик друг к другу. Возможно, придется модифицировать стратегии бизнес-единиц, чтобы совместное осуществле­ние деятельности по созданию стоимости давало максимальные преиму­щества. Сходным образом может потребоваться реорганизация самих видов Деятельности по созданию стоимости с целью сокращения затрат на комп­ромиссное решение.

Координация стратегических установок смежных подразделений. Страте­гии смежных подразделений должны быть приведены в соответствие друг с Другом: только так можно добиться максимизации конкурентных преиму­ществ, получаемых при совместном осуществлении деятельности по созда­нию стоимости, и сократить затраты на компромиссное решение. Для это­го может потребоваться все что угодно, начиная от мелкой корректировки стратегий бизнес-единиц и заканчивая крупными перестановками, включа-

506 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ющими новые приобретения компании и изъятие капиталовложений. Ко­ординация стратегий требует, чтобы маркетинговые программы и расходы инвестиционных средств двух подразделений соответствовали друг другу и чтобы подразделения учитывали планы и интересы друг друга в ходе разра­ботки новых продуктов и при решении других существенных вопросов. Ко­ординация также предполагает, что действия по отношению к конкурентам являются частью общей тактики на уровне группы, сектора или корпорации. Взаимосвязи в области рынка часто создают самую большую потребность в том, чтобы стратегии бизнес-единиц не противоречили друг другу: только так можно максимизировать эффект от работы нескольких подразделений с общими покупателями или общими дистрибьюторскими каналами. Вооб­ще, для создания и использования любых взаимосвязей необходимо, чтобы стратегии подразделений были более или менее непротиворечивыми. В хо­де координации подразделений может потребоваться соблюдение баланса между укреплением взаимосвязей, с одной стороны, и сохранением и укреп­лением конкурентных позиций подразделения, с другой, а это порой бывает совсем непросто. Однако без горизонтальной стратегии этот баланс вообще бы никогда не стал предметом рассмотрения, несмотря на все выгоды, кото­рые компания могла бы получить при его соблюдении.

Цели перед подразделениями должны ставиться в дифференцированном по­рядке. Цели перед подразделениями должны ставиться так, чтобы в постановке задач отражалась роль каждого подразделения в формировании взаимосвязей. Например, некоторым подразделениям следует ставить серьезные задачи быс­трого повышения объемов продаж, но одновременно снижать, скажем, планку получения реальной прибыли, так как объем продаж этого подразделения уже является вкладом в укрепление конкурентных позиций других подразделений. Возможно самым справедливым решением покажется ставить одинаковые за­дачи перед всеми подразделениями, но это реально угрожает подрывом неко­торых важных источников конкурентных преимуществ.

Те цели подразделений, которые ставятся с учетом использования взаи­мосвязей, гораздо шире обычно предписываемого стандартными техника­ми планирования состава портфеля: последние исчерпываются обычно ти­повыми формулировками вроде «вывести на рынок», «удержать на рынке», «получить максимум прибылей перед выходом с рынка». В большинстве моделей портфеля не учитываются взаимосвязи, и цели, которые ставятся между подразделениями, можно назвать разными только в том плане, что одни подразделения должны получать прибыли, а другие — их использо­вать. Благодаря взаимосвязям можно взглянуть на корпоративную страте-гию в гораздо более широкой перспективе, основанной на конкурентных

Горизонтальная стратегия 507

преимуществах, и в рамках такого взгляда, также учитываются и соображе­ния получения прибыли.

И оборонительные, и наступательные стратегии подразделений по от­ношению к разнонаправленным конкурентам и конкурентам с отличной от компании системой взаимосвязей должны быть скоординированы. Компания должна принять единый план конкурентной игры, охватывающий все под­разделения, и в рамках этого плана должны быть четко сформулированы совместные действия по отношению к каждому крупному разнонаправлен­ному конкуренту и каждому конкуренту, чья система взаимосвязей отлича­ется от системы компании, если данные конкуренты представляют угрозу. В идеале компания должна стремиться к тому, чтобы продвигать эволюцию отрасли в том направлении, которое увеличивает ценность взаимосвязей компании и вынуждает конкурентов идти на дорогостоящие компромис­сные решения. Конкретные возможности разработки наступательной и обо­ронительной стратегий обсуждаются в главах 14 и 15.

Используйте важные нематериальные взаимосвязи в рамках официальных программ обмена знаниями. Компания должна активно поощрять обмен зна­ниями между теми подразделениями, которые обладают потенциально важ­ными типовыми сходствами. Получающие подразделения могут неохотно принимать эти знания, руководствуясь принципом «это не мы придумали», а передающие подразделения часто не хотят тратить время ценных кадров, без которых передача знаний не состоится. Формирование нематериальных взаимосвязей требует, чтобы оба участвующих подразделения понимали цен­ность передачи; оно требует еще и организационных механизмов, упрощаю­щих сам процесс передачи знаний, навыков и технологических секретов.

Диверсификация должна укреплять важные взаимосвязи или создавать но­вые. Стратегия диверсификации должна строиться с особым акцентом на обнаружение новых отраслей с перспективой выхода на рынки этих отрас­лей; при этом это должны быть такие отрасли, которые способствуют ук­реплению самых важных взаимосвязей или созданию новых взаимосвязей, чрезвычайно важных со стратегической точки зрения. Стратегии диверси­фикации посвящен следующий раздел.

Подразделения, которые не участвуют в формировании важных взаимо­связей с другими подразделениями или затрудняют создание важных взаи-мосвязей, лучше продать. Бизнес-единицы, которые не связаны важными взаимосвязями с другими подразделениями в составе компании и не явля-

508 ЧАСТЬ III. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И ПРЕИМУЩЕСТВА

ются возможной основой для дальнейшей диверсификации, должны стать первыми кандидатами на продажу в долгосрочной перспективе. Даже если такие подразделения приносят вполне привлекательные прибыли, их при­сутствие в составе компании порой никак не сказывается на ее конкурент­ных преимуществах, тогда как для другой компании это может быть вовсе не так; так что такие подразделения вполне можно продать тем компани­ям, для которых они представляют реальную ценность в плане получения конкурентных преимуществ, и цена продажи будет вполне равносильна тем прибылям, которые приносят эти подразделения, а может быть даже и вы­ше. Таким образом, продающая компания ничего не потеряет и при прода­же в полной мере возместит стоимость таких подразделений. Выручку от продажи можно вложить в те подразделения, чьи взаимосвязи с другими подразделениями способствуют укреплению конкурентных преимуществ компании. Однако в силу некоторых практических соображений на реали­зацию такой стратегии уйдет достаточно много времени. Покупателей, для которых подразделение будет представлять ценность, сложно найти сразу, и столь же сложно заменить прибыльное, хотя и не связанное с другими, под­разделение новым, столь же прибыльным, независимо от того, как велика выгода от потенциальных взаимосвязей с новым подразделением.

Наличие таких бизнес-единиц, связи с которыми носят маргинальный ха­рактер, затрудняет формирование других, более важных взаимосвязей. Мар­гинальные подразделения — также кандидаты на продажу. Например, компа­нии сложнее будет организовать сотрудничество нескольких подразделений с одним общим каналом реализации, если одно из подразделений, продавая товары тем же самым покупателям, что и другие подразделения, пользуется услугами другого, конкурирующего с данным, дистрибьюторского канала. Сходный пример: если в составе компании имеется подразделение, работаю­щее в той же отрасли, что и некоторая группа покупателей компании, и при этом данное подразделение конкурирует с этой группой покупателей, компа­нии сложнее будет использовать возможности общего для нескольких подразделений торгового персонала и совместной организации маркетинга, направ­ленного на данную группу покупателей. Именно такая ситуация создалась у компании American Express: компания все более интенсивно конкурирует с банками, которые одновременно являются каналами реализации дорожных чеков компании. Когда компания обнаруживает некоторые взаимосвязи, ей, возможно, придется покинуть определенные отрасли.

Когда имеется несколько систем взаимосвязей, затрагивающих разные группы подразделений, компания, предпринимающая любые из описанных выше шагов, должна будет пытаться соблюсти некоторый баланс. Коорди-

Горизонтальная стратегия 509

нация стратегических установок с целью упрощения формирования взаи­мосвязей одного типа ведет к сокращению возможностей формирования взаимосвязей другого типа. Дифференцированная постановка задач перед подразделениями ведет к необходимости соблюдения баланса того же рода. Везде, где возникает необходимость в соблюдении баланса, основным при­нципом становится укрепление тех взаимосвязей, которые играют самую большую роль для получения конкурентных преимуществ, даже в ущерб другим типам взаимосвязей. Однако организационные механизмы, опи­сываемые в следующей главе, часто позволяют сформировать взаимосвязи между разными группами подразделений одновременно.

7. Должен быть создан единый организационный механизм, обеспечивающий реализацию стратегии. Компания не сможет успешно использовать взаимо­связи, если нет единой организационной структуры, которая способствова­ла бы координации и передаче знаний и навыков от одного подразделения к другому. Такие задачи, как определение правильных границ подразделений, объединение подразделений в кластеры, соответствующие группам или сек­торам, предоставление руководителями подразделений стимулов для сов­местной работы, жизненно важны для общего успеха. Принципы единой организации являются темой главы 11.

Взаимосвязи и стратегия диверсификации

Диверсификация, основанная на взаимосвязях, — это именно та форма ди­версификации, при которой максимальна вероятность роста конкурентных преимуществ в существующих отраслях; при данной форме диверсифика­ции можно получить устойчивые конкурентные преимущества и в новых отраслях. Как материальные, так и нематериальные взаимосвязи играют оп­ределенную роль в стратегии диверсификации. Материальные взаимосвязи Должны лечь в основу разработки стратегии диверсификации. Нематери­альные взаимосвязи обладают более спорным воздействием на конкурент­ные преимущества; их труднее сформировать на практике, чем материаль­ные взаимосвязи.

Взаимосвязи позволяют компании, идущей на диверсификацию через внутреннее развитие, преодолеть барьеры для выхода на рынки новых отрас­лей с меньшими затратами, чем у потенциальных конкурентов, не обладаю­щих нужными взаимосвязями*. При наличии взаимосвязей процесс выхода

* В книге «Конкурентная стратегия» в главе 16, излагается основная стратегическая логика, орган