Внутренние механизмы финансовой стабилизации предприятия, соответствующие основным этапам ее осуществления

Этапы финансовой стабилизации	Внутренние механизмы финансовой стабилизации
оперативный	тактический	стратегический
1. Устранение неплатежеспособности	Система мер, основанная на использовании принципа «отсечения лишнего»
2. Восстановление финансовой устойчивости		Система мер, основанная на использовании принципа «сжатия предприятия»
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде			Система мер, основанная на использовании «Модели устойчивого экономического роста»

Принцип "отсечения лишнего" определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызываю­щих соответствующие финансовые обязательства), так и от­дельных видов ликвидных активов (с целью их срочной кон­версии в денежную форму). Это возможно за счет:

— ускорения инкассации дебиторской задолженности;

— снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

— снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

— уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;

— ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;

— аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других;

— пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

— увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т. е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

"Сжатие предприятия" должно сопровождаться мероприятиями как по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов, так и по сокращению необходимого объема их потребления:

— сокращение суммы постоянных издержек;

— снижение уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных подразделений; повышение производительности труда и т. п.);

— проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока;

— своевременная реализация выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества;

— обеспечение обновления операционных внеоборотных активов преимущественно за счет их аренды.

Цель этого этапа считается достигнутой, если предприя­тие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматри­ваемый целевыми показателями финансовой структуры ка­питала и обеспечивающий его финансовую устойчивость.

Стратегический механизм стабилизации представляет систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устой­чивого экономического роста предприятия* обеспечиваемо­го основными параметрами его стратегии.

В системе стабилизационных мер, направленных на вы­вод предприятия из кризисного финансового состояния, важ­ная роль отводится его санации. Она представляет систему мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, реализуемых с помощью других юридических и физических лиц и направленных на предотвращение объявления пред­приятия-должника банкротом. Санация предприятия прово­дится в следующих случаях:

— до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, если предприятие в попытке выхода из кризисного состояния при­бегает к внешней помощи;

— если предприятие, обратившись в арбитражный суд с за­явлением о своем банкротстве, одновременно предлагает усло­вия своей санации (как правило, государственного предприятия);

— если решение о санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов к должнику и погасить его обязатель­ства перед бюджетом.

В двух последних случаях санация осуществляется в про­цессе производства дела о банкротстве предприятия при ус­ловии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований и на перевод долга.

В первом случае санация носит упреждающий характер, согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и сочетается с осуще­ствляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.

Цель санации считается достигнутой, если предприятие вышло из финансового кризиса и нормализовало свою работу.

По результатам нашего исследования было выявлено, что коэффициенты ликвидности (быстрой и абсолютной) соответствуют нормативным ограничениям и на протяжении практически всего анализируемого периода предприятие имело в наличии собственные оборотные средства, которые в полном объеме покрывали его запасы и затраты. Однако рассчитанное значение коэффициента утраты платежеспособности показало, что предприятие не имеет возможности сохранить свою платежеспособность. Более того, сложившаяся динамика изменения дебиторской и кредиторской задолженности показывает возможность возникновения трудностей с финансовым обеспечением текущих потребностей.

Таким образом, анализируемому предприятию следует:

— использовать оперативный механизм финансовой стабилизации, в основе которого лежит сбалансированность денежных активов и краткосрочных финансовых обязательств;

— снизить необоснованный размер товарных запасов, что позволит высвободить часть средств из оборота и получить дополнительную прибыль в результате ускорения их оборачиваемости;

— добиваться увеличения периода, предоставляемого поставщиками товарного кредита;

— добиться сокращения размера дебиторской задолженности за счет предоставления покупателям льготных условий при досрочной оплате товаров.

Планирование в антикризисном управлении

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления финансовых затруднений. Практика российских предприятий, находящихся в кризисной ситуации, указывает комплекс причин, из-за которых предприятие попадает в кризис. Их условно можно разделить на две группы:

— внешние причины, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

— внутренние причины кризиса, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Если проблем с продажей продукции нет, причина заключается не в самой продукции, а в оборачиваемости обо­ротных средств. Если оборачиваемость малая, проблема свя­зана с большой длительностью производственного цикла. Не­обходимо выявить слабое звено цикла. Это могут быть за­держки с оплатой отпущенных товаров. Тогда причины кри­зиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с услови­ями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты). Высокие цены могут быть связаны с высокими издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство това­ра и причины их роста. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек — это затраты на энергоносители.

При высокой оборачиваемости средств причины экономи­ческого кризиса заключаются в рентабельности товара. Если объем продаж уменьшается, причину следует искать в реа­лизации продукции и т. д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что выход из кризиса связан с устранением причин, вызвавших его, а сам процесс планирования этого выхода можно на­звать стратегией и тактикой в антикризисном управлении.

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут воз­никать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (ста­новление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации не меняют сущности предприятия как производи­теля прибыли, они могут быть устранены с помощью опера­тивных мероприятий. Если предприятие в целом неэффек­тивно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможнос­ти и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все уси­лия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная комплексная своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризис­ного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.При проведении анализа внешней среды боль­шой объем полученной информации может привести лишь к путанице. Однако неполный анализ способен исказить истинное положение. Чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, полученные результаты необходимо правильно сопоставить, свести в единое целое несколько этапов анализа:

— анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

— анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее методом создания сценариев. Сценарии — это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприя­тия. Сценарии дают возможность определить наиболее важ­ные факторы внешней среды, которые необходимо учиты­вать предприятию, часть из них будет находиться под пря­мым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опас­ности, либо воспользоваться появившейся возможностью). При существовании факторов, не подвластных контролю со сто­роны предприятия, разрабатываемая антикризисная страте­гия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизиро­вать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, также применяемым для анализа внешней среды, является метод SWОТ.

Вначале проводится предварительный экспресс-анализ, чтобы обнаружить «болевые точки» деятельности предприя­тия и наметить направления для углубленного анализа. При чтении баланса, т. е. при предварительном общем ознакомле­нии с его содержанием выясняют характер изменения за от­четный период сумм по отдельным статьям и разделам.

При этом необходимо иметь в виду, что на показатели, относящиеся к началу и концу отчетного периода, оказывают влияние инфляционные процессы. В условиях России необ­ходимым является применение корректирующих коэффици­ентов, учитывающих темпы инфляции.

В бухгалтерской отчетности имеется ряд статей, непос­редственно указывающих на неблагополучие финансового положения предприятия. Это так называемые «больные» ста­тьи. Их можно подразделить на две группы:

1) свидетельствующие о крайне неудовлетворительной работе предприятия в отчетном периоде и сложившемся в результате этого плохом финансовом положении;

2) свидетельствующие об определенных недостатках в работе предприятия.

Отметим, что резкие колебания статей дебиторской задолженности служат тревожным симптомом. Значительное увеличение объемов средств на статьях может быть вызвано либо неосмотрительной кредитной политикой предприятия по отношению к покупателям, неразборчивым выбором партнеров, либо наступлением неплатежеспособности и даже банкротства некоторых потребителей (заказчиков), либо неумеренно высокими темпами наращивания объема продаж. Правда, и резкое сокращение дебиторской задолженности может быть следствием негативных моментов во взаимоотношениях с клиентами. Дебиторская задолженность может резко упасть по той причине, что предприятие вынуждено сократить продажи в кредит, а возможно, и потому, что потребители продукции стараются поскорее рассчитаться с долгами, чтобы дальше не иметь дела с этим предприятием.

За внешними изменениями статей дебиторской задолженности могут стоять многие причины: чрезмерная концентрация продаж по малому числу покупателей, банкротство отдельных потребителей, сокращение рынка, заставляющее предприятие идти на все большие уступки потребителям, ит. д. Какая-то часть дебиторской задолженности может обернуться недостачами, хищениями и потерями от порчи товарно-материальных ценностей.

Тревожным сигналом служит также и значительный рост кредиторской задолженности по статьям пассива «Расчеты с кредиторами»: за товары, работы и услуги, по выданным векселям, по оплате труда, по социальному страхованию и обес­печению и др. Более подробный анализ может выявить неблагоприятное изменение кредитной политики по отношению к предприятию со стороны отдельных кредиторов и по­ставщиков, обнаружить финансовые трудности, не позво­лившие предприятию своевременно рассчитаться с кредито­рами и бюджетом, а также со своими работниками по зарплате, с акционерами по дивидендам и т. д.

Ценную информацию о сдвигах в средствах предприятия за отчетный период можно получить, рассматривая структу­ру актива и пассива баланса. Для этого суммы итогов по разделам выражают в процентах к общему итогу баланса. Такой подход называют вертикальным анализом баланса. Далее срав­нивают структуру баланса на начало и конец года.

Негативные моменты, которые могут выявиться при вер­тикальном анализе баланса, состоят в следующем: уменьшении доли основных средств и денежных средств и увеличении доли запасов; уменьшении доли источников собственных средств и уве­личении доли заемных средств и кредиторской задолженности.

В мировой практике разработаны руководства, содержа­щие перечень критических показателей для оценки возмож­ного банкротства предприятия. Эти показатели разбиты на две группы.

К первой группе относятся показатели, неблагоприят­ные текущие значения которых или складывающиеся тен­денции свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и воз­можном банкротстве. К ним относятся:

— повторяющиеся существенные потери в основной про­изводственной деятельности;

— превышение некоторого критического уровня просро­ченной кредиторской задолженности;

— чрезмерное использование краткосрочных заемных средств в качестве источников финансирования долгосроч­ных вложений;

— низкие значения коэффициентов ликвидности;

— нехватка оборотных средств (функционирующего капитала);

— увеличивающаяся до опасных пределов доля заемных средств в общей сумме источников средств;

— неправильная реинвестиционная политика;

— превышение размеров заемных средств над установ­ленными лимитами;

— невыполнение обязательств перед кредиторами и ак­ционерами (в отношении своевременности возврата ссуд, вып­латы процентов и дивидендов);

— наличие просроченной дебиторской задолженности;

— наличие сверхнормативных производственных запа­сов и залежалых товаров;

— ухудшение отношений с учреждениями банковской системы;

— использование новых источников финансовых ресурсов на относительно невыгодных условиях;

— применение в производственном процессе оборудования с истекшими гарантийными сроками;

— потенциальные потери долгосрочных контрактов;

— неблагоприятные изменения в портфеле заказов.
Во вторую группу входят показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое. Вместе с тем они указывают, что при определенных условиях или непринятии действенных мер ситуация может резко ухудшиться. К ним относятся:

— потери ключевых сотрудников аппарата управления;

— вынужденные остановки, а также нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

— чрезмерная зависимость предприятия от какого-то одного конкретного проекта, типа оборудования, вида актива;

— излишняя ставка на успешность и прибыльность нового проекта;

— участие предприятия в судебных разбирательствах с непредсказуемым исходом;

— потеря ключевых контрагентов;

— недооценка необходимости постоянного технического и технологического обновления предприятия;

— неэффективные долгосрочные соглашения;

— политический риск.
Не все описанные показатели могут быть рассчитаны непосредственно по данным бухгалтерской отчетности. Вместе с тем, если в рамках предварительного анализа финансового состояния предприятия имеется возможность использовать дополнительную информацию по некоторым из перечисленных выше показателей, то надежность анализа и обоснованность выводов только повысятся.

Деятельность фирмы характеризуется множеством различных показателей. Для обеспечения различных целей анализа использование только показателей платежеспособности недо­статочно. Требуется проведение более подробного, детализиро­ванного анализа с привлечением дополнительных показателей. Показатели, необходимые для принятия решений по не­платежеспособным фирмам, выработке стратегий реоргани­зации или санации этих предприятий и с целью антикризис­ного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить пятью комплексными разделами (груп­пами или блоками):

1) рентабельность деятельности (эффективность управ­ления);

2) платежеспособность и финансовая устойчивость (лик­видность);

3) деловая активность (оборачиваемость средств);

4) эффективность использования имущества (рыночная устойчивость);

5) инвестиционная привлекательность.

В условиях антикризисного положения предприятий-бан­кротов менеджеры высшего уровня берут на вооружение раз­ные формы и методы выхода из кризиса.

Применяется так называемая защитная тактика, т. е. про­исходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликви­дации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения марке­тингового управления, поиска новых рынков сбыта.

Затем осуществляется замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). При подборе новых руководителей нужно со­блюсти определенные требования к тому, что новый руково­дитель должен иметь определенный опыт работы в качестве менеджера, обладать умением организовать управление, спо­собностями преодолеть стресс, которому подвержен управ­ленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать кон­цепцию выхода из кризиса.

Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте вы­сокие издержки на производство, принимаются меры по

их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.

Перечисленные шаги оздоровления экономики предприятия в условиях антикризисного управления, безусловно, могут принести положительные результаты, но только на непродолжительное время, так как они пока носят спорадический характер и не рассчитаны на длительную перспективу. Для того чтобы в условиях антикризисного управления действительно выйти из кризиса, нужно научное обоснование реального положения для конкретного предприятия-банкрота.

С этой целью необходимо провести глубокий анализ всех сторон деятельности предприятия, что является основой разработки комплексной стратегической программы оздоровления его экономического положения (стабилизации).

В настоящее время нет недостатка в различного рода методиках экономического анализа вообще и анализа антикризисного положения, в частности.

Объектом анализа и исследований в условиях антикризисного управления являются:

— сама система антикризисного управления;

— финансовое состояние предприятия и денежных рас четов;

— состояние бухгалтерской отчетности;

— оптимальность структуры имущества предприятия и источники его образования;

— анализ уровня рентабельности и оборачиваемости оборотных средств;

— состояние ликвидности.
С учетом результатов системного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается комплекс мероприятий по выходу из кризиса

Одним из стратегических направлений выхода из кризи­са является финансовая реструктуризация. Основные направ­ления финансовой реструктуризации должны предусматри­вать вполне определенные цели, в частности, поддержание жизнеспособности предприятия на ближайшую перспективу за счет увеличения наличных средств и объема продаж.

Финансовая реструктуризация нацелена на решение сле­дующих проблем:

— устранение неликвидности предприятия;

— совершенствование структуры капитала; создание предпосылок для рекапитализации.

Практическое разрешение перечисленных выше проблем финансовой реструктуризации происходит путем:

— ликвидации нерентабельных и неплатежеспособных структур внутри предприятия;

— массовой скупки акций данного предприятия при на­личии денежных средств;

— привлечения форм заемных средств на развитие предприятия;

— сокращения непроизводственных издержек производства;

— списания активов с баланса предприятия;

— совершенствования механизма управления и повыше­ния конкурентоспособности;

— совершенствования системы мотивации;

— ужесточения контроля за расходованием денежных средств;

— интеграции капитала за счет сливания с другими фирмами;

— введения маркетингового управления;

— привлечения инвестиций.