Персонал в системе антикризисного управления

Необходимое условие эффективности антикризисного управления предприятием — включение в этот процесс ас­пектов, связанных с персоналом.

Данный процесс может идти по следующим направлениям:

— учет проблем трудовых ресурсов (региона, например)
и персонала при анализе деятельности предприятия и его

внешней среды, в том числе при определении зон стратеги­ческих ресурсов;

— разработка на основе общей стратегии предприятия частной стратегии в области персонала;

— распределение персонала с учетом требований про­блемно-ориентированных программ (ресурсное обеспечение реализации стратегий предприятия).

Стратегическая ориентация предприятия требует определенных условий и предпосылок в области культуры, струк­туры и поведения персонала. Традиционно сложившаяся на российских предприятиях структура персонала в значитель­ной мере затрудняет внедрение антикризисной стратегии.

Например, подобная стратегия может вступать в проти­воречие со сложившимися на предприятии условиями опла­ты и стимулирования персонала.

Сложная бюрократическая хозяйственная организация характеризуется устойчивыми внутренними иерархиями. В них технологическая взаимозависимость различных работ дополняется социальными зависимостями [22].

Поэтому в традиционных условиях, если намечено повысить заработную плату работникам одной ступени иерархии, то приходится решать вопросы изменения условий оплаты и на соседних ступенях.

При нестабильной и неопределенной внешней среде сохране­ние подобного иерархического подхода представляет существенную внутреннюю опасность для деятельности предприятия.

Наконец, при антикризисной реструктуризации персонала важно учитывать как экономические, так и социальные аспекты деятельности предприятия. Экономические аспекты связаны с затратами на поиск, прием, обучение, увольнение кадров, а также с конкурентными издержками на выпуск продукции, финансовыми ограничениями и т. д.

Социальные аспекты обусловлены системой формальных и неформальных связей на предприятии, препятствующих увольнению и найму работников, даже если того требует экономическая ситуация.

Это означает, что вопрос переносится из плоскости контроля за распределением рабочих мест и трудовым процессом в область анализа трудовых отношений как сферы реали­зации социальных взаимодействий.

Следовательно, при выборе стратегии нельзя игнориро­вать роль социальных структур в данном процессе. Персонал непосредственно участвует в выработке и реализации страте­гии предприятия. Стратегический успех предприятия с этих позиций объясняется различными возможностями персонала (по уровню интеллекта, упорства, энтузиазма и т. п.).

Ведущим фактором, формирующим однотипность соци­ально-экономического поведения разных групп персонала, является стремление занять сходное положение в будущем обновленном предприятии, а не качественная общность про­шлого или фактического положения [22].

Тем самым основные группы персонала предприятия в переходных экономических условиях можно выделить по со­вокупности главных тенденций в процессах трансформации персонала и его стратегического размежевания.

Существенное влияние на стратегическое управление предприятием оказывают реально складывающиеся соци­альные отношения.

Проблемы, обусловленные кризисными факторами, осо­бенно ярко проявляются применительно к управленческим кадрам российских предприятий. Традиционно эти вопросы рассматриваются преимущественно в двух аспектах.

Первая группа задач связывается с освоением управлен­ческими кадрами навыков работы в рыночных условиях. Дол­гое время их деятельность осуществлялась в затратном ре­жиме при наличии доступа к ресурсам и при гарантирован­ном госзаказом сбыте продукции (услуг). В рыночной же эко­номике необходимо думать об экономии ресурсов, снижении себестоимости, потребностях потребителей и т. п.

Вторая группа задач связывается с децентрализацией системы управления существующих предприятий. Естествен­но, при этом повышается уровень самостоятельности и от­ветственности подавляющего большинства управленческих кадров предприятия, что требует соответствующих реорга­низационных мероприятий в области персонала.

Однако в условиях структурного кризиса для управ­ленческих работников на первое место выдвигается задача овладения антикризисными методами управления.

Кризисные тенденции воспринимаются разными людьми совершенно по-разному (как по времени, так и по глубине восприятия). Как показывает мировой и отечественный опыт, существует проблема запаздывания восприятия кризиса в массовом сознании.

Данный момент может иметь негативные последствия. Вместо антикризисных целей и действий, связанных со стабилизацией приоритетных производств, в условиях "запаздывания" весьма популярной становится постановка нереаль­ных задач. Причем нередко грандиозность проектов прямо пропорциональна глубине спада: чем глубже спад, тем грандиознее проекты. В лучшем случае результатом решения таких задач явится имитация новых условий деятельности, в худшем — усугубление деструктивных процессов. Поэтому формирование ложного стереотипа мгновенного подъема ме­шает реальному выживанию экономики.

На деле же кризисным условиям должно соответствовать антикризисное мышление. В самом общем виде под ан­тикризисным мышлением можно понимать способность человека воспринимать и сознательно реализовывать на практике антикризисные стратегии деятельности.

Формирование у руководителей мышления такого типа позволяет адекватно и своевременно реагировать на кризисные тенденции и является важнейшим условием решения проблемы выживания предприятий.

В целом становление антикризисного мышления существенно сдерживается трудностями в восприятии управленцами кризисных тенденций, принятии антикризисной логики поведения предприятий и критериев, на которых основываются антикризисные решения [22].

Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует предприятие. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем поступить на предприятие.

Если информация о внешней среде охватывается во всем ее многообразии, то полученное представление о ней будет соответствовать действительности. Если же слишком многое не отслеживается или отсеивается, то информация будет отражать действительность в искаженном и чрезмерно упро­щенном виде.

Выбор метода изучения внешней среды предприятия представляет собой решение огромной важности. Ошибка мо­жет стать причиной стратегической близорукости и привести к отсроченным реакциям на внешние изменения в условиях деятельности предприятия.

Однако сложившиеся на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией слабо приспо­соблены к отслеживанию и прогнозированию кризисных тен­денций, ибо изначально были ориентированы на стабильные внешние условия [22].

Большинство управленцев начинают эффективно рабо­тать при условии, если прогнозная информация согласует­ся с их прошлым опытом. Если же прогнозные данные су­щественно расходятся с их опытом или даже противоречат ему, управленцы обычно игнорируют их и считают необос­нованными.

Последовательный ряд ранее достигнутых успехов при­водит к формированию у управленцев стереотипных моделей принятия решений и действий. Эти стереотипы принимают в расчет в основном опыт прошлого и серьезно препятствуют пониманию новых реальностей, в которых оказались пред­приятия. В результате управленец не признает новые реаль­ности, не имеющие связи с его опытом, до тех пор, пока они не начнут воздействовать на предприятие.

Чем значительнее предыдущие успехи, тем больше ве­роятность, что работник будет упорно "цепляться" за свой прежний опыт, несмотря на поступление совершенно новой

информации [22]. На предприятиях это находит свое выра­жение в широко распространенном чисто производственном мышлении.

Вообще опыт, являясь важным компонентом деятельности руководителя, сохраняет свою эффективность лишь в качественно однородных условиях. Если же условия деятель­ности качественно изменяются, то модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим приспособиться к новой реальности.

Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем за ситуацией. В таких случаях интуиция ценится выше формальной логики и опыта, наряду с этим желательными становятся нестандартные и парадоксальные действия.

Своевременная реализация антикризисных мероприятий вносит существенные коррективы в значимость деятельности различных подразделений. Так, при переходе от ориентации на производство к ориентации на сбыт главенствующее положение, которое ранее занимали производственные отделы, переходит к финансовой и маркетинговой деятельности.

Соответственно возникают угрозы статусу отдельных служб и руководителей. При этом руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить или вовсе не признают влияния этих факторов на деятель­ность предприятия. Тем самым они пытаются сохранить свое высокое положение, которое завоевали в совершенно иных условиях.

Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют во благо предприятия.

Следовательно, антикризисное мышление не будет способствовать реальному выживанию предприятия, если руководители, обладающие таким мышлением, не будут иметь достаточного влияния в масштабе всего предприятия.

Вместе с тем антикризисное мышление нельзя абсолю­тизировать. Оно эффективно лишь в кризисных условиях и слабо применимо в условиях стабильной или растущей эко­номики. Например, при стабилизации весьма эффективным может быть консервативный тип мышления, ориентированный на устойчивые и повторяющиеся управленческие ситуации. В условиях роста может доминировать производственное мышление, а при нарастании неопределенности — рыночный тип мышления, связанный с адекватной реакцией на измене­ния конъюнктуры.

Однако справедливо и обратное утверждение: мышле­ние, эффективное при стабильной или растущей экономике, слабо применимо в условиях кризиса.

Разумеется, понимание необходимости пересмотра кон­цепции и методов управления, исходя из российских реалий, не может прийти в одночасье. Вопрос в том, готовы ли руко­водители и специалисты к пересмотру стратегии деятельнос­ти предприятий, к выработке антикризисной стратегии вы­живания, к изменению самой психологии управления.

Важно осознать объективность кризисных тенденций, неизбежных на данном этапе функционирования российской экономики. Понимание происходящих событий и их динами­ки в ближайшей перспективе необходимо положить в основу разработки соответствующих упреждающих антикризисных мероприятий. Для этого необходимо активно формировать антикризисное мышление.

В целом при управлении персоналом предприятия в кри­зисных условиях происходят следующие процессы [22]:

1. Вопросы стратегии и контроля за ее внедрением оста­ются за корпоративным центром.

2. Разработка программ, а также внедрение конкретных мероприятий смещаются на уровень самостоятельных децен­трализованных подразделений предприятия.

3. Интеграция всех стадий разработки и внедрения страте­гии по персоналу происходит на уровне дуальных структур (но только в рамках конкретного предметно-ориентирован­ного проекта).

Таким образом, организационные факторы эффективно­сти персонала, во-первых, связаны с умеренной децентрали­зацией структуры управления, во-вторых, предполагают сба­лансированное распределение функций управления персона­лом на уровнях корпоративного центра, бизнес-единиц и дуальных структур.

Инерционность структуры предприятия создает опасность
имитации прогрессивных организационных изменений при
формальной трансформации ранее существовавших подразделений в новые с сохранением прежних методов работы.

Важным условием выхода из кризиса для предприятия также является реинжиниринг персонала, который концент­рируется на процессах, а не на организационных единицах. При этом изменения в составе подразделений для выполне­ния нового процесса напрямую вытекают из требований под­вергшихся реинжинирингу процессов.

Реинжиниринг на российских предприятиях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Он связан
со значительными организационными изменениями и созданием коллектива работников нового типа, выполняющих по-новому сформулированные трудовые задания. При реинжиниринге приходится существенно изменять процессы и, сле­довательно, выходить за рамки функционального принципа
построения подразделений. Это сопровождается столь же радикальными переменами в построении и характере подразделений, осуществлявших прежние процессы. '

Поэтому различают реинжиниринг в узком (перепроектирование процессов) и широком (полная реконфигурация организационной структуры) смыслах [22]. Реинжиниринг бывает успешным лишь в тесной связи с организационным развитием предприятия.
Организационные структуры устанавливают границы взаимодействий между подразделениями и определяют иерар­хический порядок принятия решений. Традиционно основной единицей организационной структуры предприятия является функциональное подразделение как совокупность работни­ков, выполняющих одинаковую работу.

Однако функциональные вертикальные структуры опи­раются на небольшие элементы процессов. В результате про­цесс разбивается на отдельные части, выполняемые в различ­ных подразделениях. Он не является работой одного человека или одного функционального подразделения, а участвующие в процессе работник или подразделение несут ответственность за выполнение одной простой операции. В этом случае, во-первых, никто не отвечает за процесс в целом и его результа­ты. Во-вторых, такой процесс подвержен сбоям, так как мно­гие работники вынуждены действовать независимо друг от друга. В-третьих, процесс, в котором задействованы работни­ки различных подразделений, трудно сделать гибким.

Кроме того, работники не являются организационно и функционально интегрированными и разбросаны по различ­ным подразделениям. Возникает проблема несогласованности и даже противоречивости целей различных исполнителей.

Эффективность на разных этапах процесса может оцени­ваться по совершенно разным показателям, противоречащим друг другу, в результате чего эффективность отдельных под­разделений предприятия может достигаться в ущерб общей эффективности. Например, работники, участвующие в осу­ществлении одного процесса, могут иметь несовместимые цели: один исполнитель может заботиться об оборачиваемос­ти товарно-материальных запасов, а другой — о времени доставки товаров и т. п.

Опыт проведения реинжиниринга позволяет выделить наиболее характерные изменения в организации управления предприятием. Основные из них связаны со следующими пе­реходами [22].

2. Переход от функциональных подразделений к про­цессным командам.