Переход от работы, ориентированной на простые задачи, к многомерной

Работники процессных команд не несут индивидуальной; ответственности за выполнение отдельной задачи. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса. Поэтому каждый участник команды должен иметь представление о всех этапах процесса. Более того, все, что делает отдельный работник, направлено на выполнение процесса в целом. Тем самым при реинжи­ниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспе­циализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным

3. Переход от контроля над работниками к наделе­нию их полномочиями.

Команды, выполняющие ориентированные на процесс работы, являются саморегулируемыми. Они решают, как и когда должна быть выполнена работа в рамках согласованных сроков, намеченных параметров производительности, стан­дартов качества и т. д.

Работа предприятия начинает организовываться вокруг процессов и осуществляющих их команд. Поэтому работники взаимодействуют со всеми, кто им нужен, а правом контро­ля наделены все, кто осуществляет конкретный процесс.

В целом реинжиниринг предполагает переход от верти­кальных к горизонтальным структурам управления предпри­ятием, от узко специализированных работников — к много­функциональным. Ведь работа выполняется командами сотруд­ников, действующих автономно и поддерживаемых немного­численными менеджерами.

В результате после реинжиниринга значительно умень­шается количество уровней управления. Наряду с этим рез­ко сокращается число менеджеров, которые несут ответствен­ность за узкую функциональную область.

Ответственность перед высшим руководством несет ру­ководитель процесса, а высшее руководство отвечает за ко­ординацию различных процессов.

Поскольку после реинжиниринга преобладают смешан­ные (централизованные/децентрализованные) процессы, то предприятия могут сочетать преимущества централизации и децентрализации.

Рассмотренные организационные результаты реинжини­ринга имеют ключевое значение для внедрения системы ан­тикризисного управления предприятием. Сейчас выживаемость отечественных предприятий и последующий переход к устойчивому развитию напрямую зависят от применения тех­нологий антикризисного управления.

Направленность организационных мероприятий при ан­тикризисном управлении совпадает с динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.

В самом общем виде реинжиниринг:

1. Способствует созданию сети связей для чрезвычай­ных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи).

2. Создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует: получению систематизированной по конкретным процессам информации).

3. Содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет при­менить для этих целей технологию работы процессных команд).

4. Облегчает творческий подход, анализ ситуации и кол­лективную работу (поскольку на основе этих принципов меняется характер работы и роль работников).

5. Позволяет успешно совместить координацию страте­гии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления).

6. Создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).

При этом:

— эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;

— создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;

— создание процессных команд в новых видах деятель­ности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.

Тем самым реинжиниринг повышает готовность предпри­ятия к переходу на антикризисные технологии управления, что особенно важно в кризисных российских условиях.

Одним из аспектов антикризисного управления предпри­ятием является оценка эффективности подготовки кадров.

Балльная методика оценки эффективности работы.

К настоящему времени сформировались три модификации балльной методики оценки эффективности работы персонала фирмы:

— оценка эффективности работы организации для пред­приятия (весь персонал),

— комплексная оценка управленческого труда для под­разделений предприятия (управленческий персонал),

— оценка эффективности труда рабочих и служащих по коэффициенту трудового вклада.

Эффективность работы предприятия рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показа­телей к базисным значениям конечных результатов деятель­ности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значе­ния эффективности, равного 100 баллам.

Методика базируется на методах экономического анали­за, экспертных оценках, балльном методе и теории класси­фикации. Принципиальные положения оценки эффективнос­ти работы персонала предприятия заключаются в следующем:

1. Оценка осуществляется с помощью определенного пе­речня экономических, социальных и организационных показа­телей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляци­онного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятель­ность персонала.

2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления.

Оно реализуется путем введения математических функ­ций стимулирования, отражающих закономерности хозяй­ственной деятельности предприятия.

3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с по­мощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.

4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шка­ле измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопостави­мость количества и качества труда в производстве и управ­лении, а также различных подразделений предприятия.

Комплексный показатель рассчитывается путем сумми­рования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Ча­стные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весо­вой коэффициент показывает относительную важность эко­номического или социального показателя в общей совокупно­сти показателей эффективности. Полученное значение в бал­лах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эф­фективность работы персонала предприятия.

Разработка метода оценки эффективности работы состо­ит из следующих этапов:

— определение номенклатуры экономических и соци­альных показателей, характеризующих эффективность ра­боты персонала;

— выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;

— определение весовых коэффициентов частных пока­зателей эффективности работы (важности);

— обоснование способа расчета комплексного показате­ля эффективности работы персонала;

— проведение контрольных расчетов и внедрение мето­дики в практику работы предприятия.

Номенклатура экономических и социальных показате­лей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций по составлению статистической и оперативной отчетно­сти, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и кор­ректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективно­сти работы.

Численные значения экономических и социальных пока­зателей определяются из плановых документов, форм стати­стической и оперативной отчетности и.рассчитываются в виде процентного отношения фактического значения к базисному конечному результату:

Х_i=(P_i^ф/P_i^б)х100,

где Х_i - процентное отношение i-го частного показате­ля эффективности, %;

P_i^ф — фактическое значение i-го экономического и со­циального показателя конечного результата за отчетный пе­риод, нат. ед.;

P_i^б — базисное значение i-го показателя конечного ре­зультата (план, норматив, факт предыдущего года) за отчет­ный период, нат. ед.

Частные показатели эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы. Расчет частных показателей осуществляется на основе скор­ректированных значений показателей и весовых коэффици­ентов по формуле

П_i= Х_i В_i

где П_i— значение i-го частного показателя эффектив­ности работы персонала, (баллы);

В_i — весовой коэффициент i-го частного показателя, (доли).

Комплексный показатель эффективности работы персо­нала является численным измерителем достигнутых конеч­ных результатов производства и управления. Он является сред­ним арифметическим отношением суммы частных показате­лей к сумме весовых коэффициентов (в баллах):

П = ∑ П_i/∑ В_i

где п — число частных показателей эффективности.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

— если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

— если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

— если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполне­ны все частные показатели, то общая оценка работы персо­нала является хорошей;

— если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной. Практическая ценность данного показателя заключается в возможности оценки динамики функционирования персонала предприятия за различные периоды времени; объективного распределения фонда оплаты труда между подразделениями предприятия; планомерного воздействия на подразделения предприятия для обеспечения его оптимального функционирования.

Подводя итог, следует отметить, что оценка эффектив­ности работы предприятия может быть произведена только по совокупным результатам экономического и социального развития, а одним из возможных способов соизмерения этих результатов может быть балльный метод.

Балльная оценка эффективности, работы организа­ции (БОЭРО). Метод БОЭРО основан на определении социально-экономических тенденций развития предприятия лю­бой организационно-правовой формы, его результативности с точки зрения достижения производственных, экономичес­ких и социальных целей. В упрощенном виде — это расчет результативности персонала предприятия за конкретным пери­од времени. В основе метода БОЭРО известные принципы — план наименьшей ценой, достижение конечного результата, каждому по труду, стимулирование в зависимости от вкла­да, сопоставимость оценки.

Эффективность работы предприятия за конкретный пе­риод определяется численным значением комплексного пока­зателя эффективности, характеризующего величину достиг­нутого результата относительно поставленных целей деятель­ности. Значение показателя БОЭРО базируется на достиже­нии конечных результатов предприятия, эффективности ис­пользования ресурсов, обеспечении социального развития коллектива. Основы расчета эффективности работы с помо­щью балльного метода были рассмотрены выше.

БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предпри­ятия и организации, а также их структурных подразделений за квартал, год, пятилетие. С помощью БОЭРО можно подвести итоги соревнования и распределить доходы (чистую прибыль) между структурными подразделениями предприятия.

Модификации метода БОЭРО были сделаны для промыш­ленных предприятий, строительно-монтажных организаций, коммерческих предприятий, жилищно-коммунальных предпри­ятий, проектных организаций и учебных заведений. Отличия связаны с перечнем экономических и социальных показате­лей, весовыми коэффициентами и процедурой их расчета с использованием статистической и оперативной отчетности.

Теоретически существует «седловая точка», при которой число показателей и затраты на их разработку оптимальны. В зависимости от состава показателей и видов предприятий и организаций оптимум находится в диапазоне от 10 до 20 показателей.

Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ).
Проблема КОУТ всесторонне изучается многими исследова­телями. Известны ленинградские методики оценки качества труда специалистов и надежности управления, рижская ме­тодика определения уровня организации управленческого труда, львовская методика «Пульсар», применяемая в НИИ и КБ; саратовская система бездефектного труда, применяе­мая в аппарате управления; нижегородские методики оцен­ки управленческого труда (СУКРЭ, КОУТ), применяемые на предприятиях, в организациях, НИИ и КБ и др. Таких мето­дик известно более 15. Важное значение имеет построение методик на единых методологических принципах, увязка их между собой и практическое использование на различных предприятиях народного хозяйства.

КОУТ предназначена для определения вклада конкрет­ного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результа­ты деятельности предприятия. Она позволяет объективно под­водить итоги соревнования между подразделениями, органи­зовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизировать коллективы подразделений на выполнение плановых показа­телей, повысить трудовую и исполнительную дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО примени­тельно к подразделениям предприятия.

Основу КОУТ составляют экономические, социальные и организационные показатели, разделенные на три основные группы: основные, дополнительные и вспомогательные. Ос­новные показатели отражают специфику работы конкретно­го структурного подразделения и организацию труда персо­нала и содержатся в статистической отчетности.

В других подразделениях они, как правило, не дублируются. Вспомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала. Они содержатся в оперативной от­четности и одинаковы для всех подразделений.

Номенклатура показателей КОУТ определяется метода­ми технико-экономического анализа, анкетирования, экспер­тных оценок, корреляционно-регрессивного анализа на осно­ве последовательных логических итераций:

— определение наиболее важных показателей эффективности работы персонала путем опроса или анкетирования руководителей и специалистов предприятий, а также уче­ных-экономистов;

— построение матрицы распределения показателей между структурными подразделениями предприятия Строками мат­рицы являются экономические и социальные показатели, а стол­бцами — структурные подразделения, включая руководство;

— определение весовых коэффициентов показателей КОУТ с использованием методов экспертных оценок и мно­жественного корреляционно-регрессивного анализа. Весовые коэффициенты отражают важность того или иного показа­теля с точки зрения «вклада» в комплексный показатель КОУТ;

— определение математической функции стимулирова­ния для каждого частного показателя эффективности, чтобы обеспечивалось выполнение контрольных цифр годового плана предприятия, экономических нормативов и показателей со­циального развития коллектива.

Расчет показателей КОУТ ведется по методическим указаниям балльного метода. Работа отдела предприятия за отчетный период может быть проанализирована тремя способами:

1) на основе сопоставления расчетного значения КОУТ с нормативным, равным 100 баллам;

2) путем сопоставления полученного значения КОУТ с показателями этого же структурного подразделения за дру­гие сопоставимые периоды времени;

3) путем сравнения расчетного значения эффективности работы с показателями КОУТ других структурных подразде­лений за тот же период времени.

Наличие показателей КОУТ по всем структурным под­разделениям предприятия позволяет объективно подвести итоги соревнования и распределить премиальный фонд в со­ответствии с индивидуальным вкладом в конечные результа­ты производства. Премиальный фонд распределяется пропорционально численным значениям показателей КОУТ и основ­ной заработной платы работников аппарата управления:

Ф_z = Ф З_zП_z

∑ З_zП_z

где Ф_z — премиальный фонд, начисленный z-му струк­турному подразделению, руб.;

Ф — общий размер премиального фонда, начисленного аппарату управления, руб.;

3_z — фонд основной заработной платы (сумма должност­ных окладов) работников z-го подразделения, руб.;

П_z — расчетное значение показателя КОУТ для z-го под­разделения, баллы;

W — число структурных подразделений в аппарате уп­равления.

Экономическая эффективность методики КОУТ объясня­ется двумя группами факторов: во-первых, за счет повыше­ния экономичности работы аппарата управления вследствие сокращения потерь рабочего времени, роста исполнительс­кой дисциплины, творческой активности работников, четко­го распределения ответственности за порученную работу; во-вторых, за счет повышения эффективности работы произ­водственного персонала, стимулирования его труда в зави­симости от конечных результатов производства.

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ). КТВ является количественным измерителем индивидуально­го трудового вклада (участия) работников в конечные ре­зультаты деятельности структурного подразделения предпри­ятия. Понятия КТВ и КТУ идентичны, однако употребление КТВ на современном этапе является более правильным для работников ввиду их долевого вклада в конечные результаты производства.

Отличительными достоинствами КТВ и КТУ являются:

— простота расчета индивидуального вклада на основе достижений и упущений в работе;

— дифференцированный подход к работникам с различ­ной производительностью труда;

— гибкость механизма КТВ и возможность адаптации их к меняющимся условиям производства;

— предположение, что нормальный вклад трудолюбиво­го и исполнительного работника оценивается единицей;

— определение стандартного диапазона изменений КТВ от 0,5 до 1,5 или от нуля до двух;

— разработка шкалы достижений, повышающих КТВ, и шкалы упущений, 'снижающих его;

— экспертная оценка индивидуального вклада и назна­чение КТВ представительной комиссией из числа членов прав­ления, администрации, профкома;

— широкая гласность и доведение КТВ до всех членов трудового коллектива;

— распределение премиального фонда и дополнитель­ной заработной платы по КТВ.

Рассмотрим методику оценки по КТВ как часть балльно­го метода оценки эффективности работы персонала. Остано­вимся на некоторых постулатах:

1) КТВ рационально применять для распределения пре­миального фонда дополнительной заработной платы (вознаг­раждения), поскольку основная заработная плата (тариф, оклад) зафиксированы в контракте или при найме на работу;

2) КТВ используется для оценки индивидуального вкла­да отдельных рабочих и служащих, а эффективность работы подразделения рассчитывается по методике КОУТ;*

3) сумма вознаграждения за конечный результат опреде­ляется по результатам работы за месяц. При отсутствии упу­щений в работе вознаграждение выплачивается в полном объе­ме. Если в течение месяца были отмечены упущения, то раз­мер вознаграждения уменьшается в соответствии с коэффи­циентом, определяемым с учетом данных табл. 6.2, где при­ведена шкала достижений и упущений в работе;

4) в случае достижения высоких результатов и качества труда размер вознаграждения увеличивается пропорционально КТВ, определяемому руководителем подразделения с уче­том фактических достижении по табл. 6.2;

5) КТВ каждого работника рассчитывается в зависимос­ти от весомости достижений (+) и упущений (-) по следую­щей формуле:

Ki = 1+∑ Wi

где Wi - весомость i-го достижения или упущения в ра­боте (i=1, 2...п);

п — число показателен в шкале, ед.

Таблица 6.2

Шкала коэффициентов трудового вклада (КТВ)

 

№	Показатель	Значение коэффициента
1. Перечень упущений в работе
1.1	Невыполнение квартальных и месячных зада­ний, оперативных поручений руководителя	-0,25
1.2	Нарушение трудовой дисциплины (опоздания, прогул и др.)	-0,25
1.3	Низкое качество, грубые ошибки и неточности в работе	-0,25
1.4	Бесхозяйственность, небрежное отношение к материальным ценностям и имуществу пред­приятия	-0,10
1.5	Действия или поведение, снижающее имидж предприятия	-0,10
1.6	Нахождение сотрудника на больничном, в адми­нистративном или творческом отпуске	-0,10 за каждую неделю
1.7	Упущения в работе, повлекшие за собой значи­тельный моральный и материальный ущерб	-0,5
1.8	Появление на работе в нетрезвом состоянии, хищение сырья, материалов или инструментов	-1,0
2. Перечень достижений в работе
2.1	Перевыполнение квартального и месячного плана, оперативных заданий руководителя	+0,25

 

2. Перечень достижений в работе
2.2	Высокая трудовая дисциплина, сверхурочная работа	+0,25
2.3	Высокое качество труда, точность и грамотность в работе	+0,25
2.4	Бережное отношение к материальным ценно­стям, экономия ресурсов	+0,10
2.5	Действия, повышающие имидж предприятия	+0,10
2.6	Работа сотрудника без больничных листов, ад­министративных отпусков	+0,10
2.7	Достижения в работе, которые принесли пред­приятию экономическую выгоду	+0,5
2.8	Значительные успехи и достижения в работе, принесшие большую пользу	+1,0

Размер премии каждого работника (З_i^П) рассчитывается по формуле

З_i^П= Ф_z^П Ki/∑Ki

где Ф_z^П — общий размер средств, выделенных для пре­мирования подразделения, млн руб.;

Кi — коэффициент трудового вклада 1-го работника;

т — число штатных работников, чел.

Должностной оклад и вознаграждение выплачиваются ра­ботнику за добросовестное выполнение функций, зафиксиро­ванных в должностной инструкции и в контракте сотрудника, а премия — за индивидуальный вклад в конечные результаты.

КТВ является субъективной оценкой результата и слож­ности труда и применяется только тогда, когда другие мето­ды нормирования и оплаты труда не позволяют определить вклад участников.

Распределение премии и вознаграждения внутри под­разделения должны производиться строго по КТВ, в про­тивном случае КТВ является просто формой морального воз­действия на коллектив. Руководство также должно полу­чать премию по КТВ.

Таким образом, БОЭРО позволяет оценить эффективность работы предприятия, а также его структурных подразделе­ний за определенный период времени; КОУТ предназначен для определения вклада конкретного подразделения предпри­ятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лабо­ратории) в конечные результаты деятельности предприятия; КТВ является количественным измерителем индивидуально­го трудового вклада (участия) работников в конечные резуль­таты структурного подразделения предприятия.

Из рассмотренных положений, методов и методик следу­ет, что для практика (например, менеджера по персоналу) весьма полезной была бы методика, которая объединила бы все изложенное выше и позволила более просто и наглядно производить анализ и оценку персонала фирмы. Таковой яв­ляется обобщенная методика.

ЛИТЕРАТУРА

1. Арбитражный процессуальный кодекс Российской Федерации от 24 июля 2002 г. № 95-ФЗ.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации ч. 1 от
30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ, ч. 2 от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ,
ч. 3 от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ.

3. Кодекс Российской Федерации об административных
правонарушениях от 30 декабря 2001 г. № 195-ФЗ.

4. Методические рекомендации по проведению эксперти­зы о наличии (отсутствии) признаков фиктивного или пред­намеренного банкротства, утвержденные распоряжением ФСДН РФ от 8 октября 1999 г. № 33-Р.

5. Методические указания по проведению анализа фи­нансового состояния организаций, утвержденные приказом ФСФО от 23 января 2001 г. № 16.

6. Налоговый кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ.

7. Стандарты оценки, обязательные к применению субъек­тами оценочной деятельности, утвержденные постановлени­ем Правительства РФ от 6 июля 2001 г. № 519.

8. Уголовный кодекс Российской Федерации от 13 июня 1996 г. № 63-ФЗ.

9. Федеральный закон от 24 июня 1999 г. № 122-ФЗ "Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов ес­тественных монополий топливно-энергетического комплекса".

 

10. Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ "Об оценочной деятельности в Российской Федерации".

11. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

12. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ
"О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций".

 

13. Антикризисное управление / Под ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000.

14. Антикризисное управление в муниципальных обра­зованиях: Учебно-методическое пособие. М.: РИЦ "Муници­пальная власть", 2000.

15. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2002.

 

16. Балдин К. В., Быстрое О. Ф., Медведева Е. А., По­здняков В. Я., Соколов М. М. Управление и инвестиции в тор­говле: Учеб. пособие. Тамбов: ТГТУ, 2000.

17. Балдин К. В., Быстрое О. Ф., Поздняков В. Я., Соко­лов М. М., Трубачева М. Д. Антикризисное управление и ин­вестиции. Научно-методические материалы. Тамбов: ТГТУ,2000.

18. Белых В. С, Дубинчин А. А., Скуратовский М. Л. Правовые основы несостоятельности (банкротства). М.: Норма —ИНФРА-М, 2001.

19. Белых Л. П., Федотова М. А. Реструктуризация пред­приятия. М.: ЮНИТИ, 2001.

20. Бузановский С. С, Горелов Н. А., Титков А. С. Анти­кризисное управление: Реструктуризация и реинжиниринг персонала: Учеб. пособие. СПб.: ООО "Валери СПД", 1999.

 

21. Быстрое О. Ф., Перцов В. В. Совершенствование уп­равления инвестиционными процессами в субъектах Российс­кой Федерации как условие развития региональной экономи­ки. Материалы междунар. теор. и науч-практ. конф. "Россия на пути к социальному государству. Современный этап. Перспек­тивы (МСИ-1)", 21-22 ноября 2003 г.

22. Гончарова Э. А., Погодина В. В. Инвестиционный ме­ханизм слияния и поглощения предприятий корпоративного типа. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002.

23. Дондуков А. Н., Юн Г. Б., Рябцева Н. Б. Антикризис­ное управление и реструктуризация предприятий в Российс­кой Федерации. М.: ИД "Грааль", 2001.

Ефимова О. В. Финансовый анализ. М.: Изд. "Бух­галтерский учет", 2002.
25. Жуков В. Н. Учет операций по уступке прав требова­ния // Бухгалтерский учет. 2001. № 12.

24. Защита работников при банкротстве. Капитализация платежей в возмещение вреда пострадавшим на производ­стве / Авт.-сост. И. Н. Семянникова. М.: Социздат, 2002.

25. Зенкин И. В., Таль Г. К. Банкротство коммерческих организаций. Правовые аспекты: Учеб. пособие для арбитраж­ных управляющих: Вопросы и ответы. М.: Международные отношения, 2000.

26. Карелина С. А. Правовое регулирование несостоятель­ности (банкротства). М.: Зерцало-М, 2002.

27. Кивачук В. С. Оздоровление предприятия: Экономи­ческий анализ. М.: Изд. деловой и учебной литературы; Минск: Амалфея, 2002.

28. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Методы и процеду­ры. М.: Финансы и статистика, 2002.

29. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капи­талом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2000.

30. Козлов А. А. Экономический анализ основных направ­лений предупреждения банкротства предприятий. М.: Финан­совая академия при Правительстве РФ, 2000.

31. Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: 'Материалы Междунар. науч-прак. конф., г. Новочеркасск / Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ). Новочеркасск: ООО НПО "ТЕМП", 2002.

32. Кошкин В. И., Белых Л. П., Беляев С. Г. и др. Анти­кризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2000. (Модульная про­грамма для менеджеров, № 11).

33. Крейнина М. Н. Анализ финансовой деятельности для совершенствования бизнеса. М.: Учебно-методический центр при Министерстве РФ по налогам и сборам, 2002.

34. Кубасова Т. О. Бухгалтерский учет продажи имуще­ственного комплекса предприятия. М.: Финансы и статисти­ка: 2001. Ростов н/Д: Терра, 2001.

35. Маркетинг в производстве, сервисе и коммерции: Материалы Междунар. науч-прак. конф., г. Шахты / Юяс-

36.

Рос. гос. ун-т экономики и сервиса. Новочеркасск: ООО НПО "ТЕМП", 2002.

38. Перфильев А. Б. Основные методики оценки финан­
сового состояния российских предприятий и прогнозирова­
ние возможного банкротства по данным бухгалтерской от­
четности. Ярославль: ЯРИПК, 2002.

39. Проблемы экономики и организации производственных
и социальных систем: Межгос. сб. науч тр. Вып. 6 / Юж.-Рос.
гос. техн. ун-т (НПИ). Новочеркасск: ЮРГТУ, 2002.

40. Резник С. И. Экономико-правовой механизм преодо­ления несостоятельности (банкротства) предприятий. М, 2001.

41. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. Состояние и перспективы: Сб. документов. М.: ИЦ "Акционер", 2000.

42. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: Новое знание, 2000.

43. Соколов М. М. Управление инвестиционными проекта­ми: Учеб. пособие. М.: РГТУ им К. Э. Циолковского, 2000.

44. Соколов М. М., Чагучиев М. Ч. Регионы, экономика и управление. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

45. Телюкина М. В. Конкурсное право. Теория и практика несостоятельности (банкротства). М.: Дело, 2002.

 

46. Ткачев В. Н. Правовое регулирование несостоятель­ности (банкротства) в России. М.: Книжный мир, 2002.

47. Тосунян Г. А., Викулин А. Ю. Несостоятельность (банкротство) кредитных организаций. М.: АНХ при Прави­тельстве РФ: Дело, 2002.

48. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагнос­тика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2002.

49. Тукина Г. Ф. Прогнозирование вероятности банкрот­ства предприятий с учетом отраслевых и региональных осо­бенностей. Новочеркасск, 2001.

19. Хайдарова М. А. Показатели прогнозирования не­платежеспособности (банкротства) в коммерческих организа­циях. М.: МАКС-Пресс, 2002

2000.

 

-

51. Шарова М. А. Прогнозирование и учет банкротства М., 2002. ^и

52. Шепеленко Г. И. Антикризисное управление предпри­ятием и персоналом. Ростов н/Д: МарТ, 2002.

53. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1999.

54. Юн Г. Б. Антикризисное управление в российской эко­номике. СПб.: СПбГУЭФ, 2002.

55. Юн Г. Б. Антикризисное управление предприятиями: теоретические и практические аспекты. М.: Московский ИД 2002.