На всех стадиях ее развития культуру организации во многом определяет личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности, стиль поведения, профессиональные способности)

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 149

Особенно сильным такое влияние бываете организации, находя­щейся в стадии становления.

Формирование в организации определенной корпоративной культуры связано: со спецификой отрасли, в которой она действу­ет; со скоростью технологических и других изменений; особенно­стями рынка, потребителей и т.п.-Так, организациям отраслей вы­сокой технологии присуща культура, содержащая «инновацион­ные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в организациях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой орга­низация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, прихо­дящих из организаций с другой культурой. Новые члены органи­зации приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культур. «Иммунитет» организации от по­добных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая опреде­ляется тремя моментами: 0 глубиной, которая зависит от количества и устойчивости важней­ших убеждений, разделяемых ее работниками. Культуры со мно­гими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение работников в организации; 0 степенью, в какой ее разделяют члены организации; о четкостью приоритетов, что оказывает большое влияние на пове­дение работников, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании лю­дей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Такая культура имеет значитель­ное влияние на поведение работников в организации, но в то же время она может выступать серьезным препятствием на пути про­ведения организационных изменений, так как новое в культуре вначале всегда слабее.

Корпоративную культуру поддерживают следующие способы:

1. Лозунги, декларируемые менеджментом и включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отно­шение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентри-

3.

150 Глава 10. Корпоративная культура

руя их внимание на этом поведении, например на отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает форми­ровать отдельные аспекты корпоративной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Куль­тура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к конкретным образ­цам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты, указывая на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Таким же об­разом ориентирована система статусных позиций в организации. Например, распределение привилегий (хороший кабинет, секре­тарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, наиболее ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы, обряды и ритуалы, связанные с возник­новением организации, ее основателями или выдающимися чле­нами. Обряды — стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специально­му поводу, а ритуалы — это система обрядов (например, чествова­ние юбиляров). Даже некоторые управленческие решения могут превратиться в корпоративные обряды, которые работники ин­терпретируют как часть корпоративной культуры.

5. Предмет постоянного внимания менеджмента — определенные за­дачи, функции, показатели и т.д. То, на что руководитель посто­янно обращает внимание и что он комментирует, очень важно дня формирования корпоративной культуры, так как своими повто­ряющимися действиями менеджер показывает работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководи­телей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъек­тивно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) может быть использован как для под­держания традиций в организации, так и для их изменения.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Например, при резком сокращении спроса на производимую организацией продукцию руководство может либо уволить часть работников, либо частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек является ценностью «номер один», видимо, примут второй вариант.

7.

§ 10.4. Влияние корпоративной культуры 151

7. Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение, увольнение работников, является одним из основных способов поддержания корпоративной культуры в организации, так как постоянно показывает, что организация связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью.